AFFRONTARE LA NUOVA NORMALITA’

Articolo a cura di Marge Sassi (Flow Enthusiast)

 

Capo del Dipartimento di Management e docente presso la Estonian Business School, Marge Täks ha affrontato molti cambiamenti nella sua vita: tra gli altri il passaggio dal mondo aziendale a una carriera nel mondo accademico. Tuttavia, dopo essere tornata dalle vacanze in India nel marzo 2020 (che era anche la prima volta che non portava con sé un laptop in un viaggio), non avrebbe mai potuto immaginare quanto fosse diverso il mondo, in cui ora stava tornando, e non sarebbe più stato lo stesso. Un nuovo approccio per affrontare la nuova normalità.

“Fortunatamente le cose sono accadute così velocemente, che non c’è stato tempo per me di provare troppa ansia per tutto questo.”

Oggi, Marge ammette che, dal punto di vista dell’insegnamento, ci stiamo attualmente muovendo a grande velocità verso il mondo accademico che gli scienziati dell’educazione hanno sognato negli ultimi 30 anni. Pertanto, non sono solo gli imprenditori a dover ridefinire le proprie attività a causa di una pandemia mondiale, ma anche gli accademici. Essendo un’appassionata di insegnamento e apprendimento, Marge Täks vede la sua missione nello sviluppo dell’educazione all’imprenditorialità. Nonostante il desiderio di vivere giorno per giorno, ammette che il tempo attuale è pronto per un nuovo curriculum che enfatizzi non solo l’insegnamento di abilità specifiche, ma lo sviluppo di futuri leader. Nella presente intervista, discutiamo del Modello Pedagogico Integrativo del professor Päivi Tynjälä ma anche del passaggio dalle “capacità di insegnamento” allo sviluppo di team e futuri leader.

Marge Täks è convinta che l’industria dell’istruzione non abbia modo di tornare al vecchio modello e forse è un bene. Nell’ultimo decennio, sono stati fatti molti sforzi per migliorare le competenze digitali degli insegnanti e sostituire le tecnologie esistenti in Estonia. Fino al momento attuale, l’utilizzo di più strumenti digitali nell’insegnamento è stato impegnativo. Coloro che non sono stati veramente disposti a cambiare le proprie abitudini si sono trovati in una situazione in cui hanno dovuto sperimentare nuovi modi a causa della crisi. Molti insegnanti della “vecchia scuola” hanno scoperto che l’uso di strumenti digitali offre molte possibilità per rendere l’insegnamento più comodo e divertente e, si spera, continueranno a utilizzarli.

D – Hai iniziato il tuo viaggio di studio alla Estonian Business School nel 1998. Ora sei tornata e non solo per insegnare, ma anche per ispirare e motivare i tuoi colleghi come capo del dipartimento di gestione. Devi essere molto impegnata con i tempi frenetici attuali. Come mai sei più energica che mai?

R – Beh, sono guidata dagli obiettivi e non credo che sia cambiato molto nelle abitudini lavorative, dopotutto. Lavorare durante la pandemia di Covid-19 non è molto diverso poiché vogliamo ancora raggiungere i nostri obiettivi e tenere traccia dei traguardi che ci siamo prefissati. Il mio team era efficiente prima della crisi e continuiamo ad esserlo anche adesso che lavoriamo virtualmente.

“Per lo sviluppo dei nuovi curricula (che è attualmente la nostra massima priorità), stiamo “mettendo insieme un puzzle” e sarebbe più facile farlo nella sala comune incontrandoci faccia a faccia.”

Tuttavia, ormai siamo riusciti a padroneggiare un nuovo tipo di routine di lavoro e funziona bene.

Tuttavia, devo ammettere che gli incontri di lavoro online sono più impegnativi e più estenuanti di quanto lo fossero gli incontri faccia a faccia. Ma, una volta che la squadra ha compreso e concordato gli obiettivi, possiamo ancora sentire il flusso. Fidarsi dei propri colleghi e mantenere gli obiettivi in vista, aiuta a raggiungere un contributo dedicato. Forse c’è ancora un’altra condizione preliminare per tutto questo: tutti i membri del team devono volersi muovere nella stessa direzione. Per fortuna, ho una squadra del genere.

“Credo che potremmo spostare le montagne insieme. Tutti sono preparati e disposti a sperimentare nuovi modi, soprattutto nuovi modi di insegnare.”

D – State anche aiutando ad adottare il Modello Pedagogico Integrativo per l’educazione all’imprenditorialità. Di cosa tratta questo modello e chi può trarne vantaggio?

R – Il Modello Pedagogico Integrativo è uno strumento utile per comprendere meglio come integrare e applicare i quattro diversi tipi di conoscenza (teorico/concettuale, pratico, socio-culturale e autoregolativo) a concrete attività di apprendimento. Basato sull’approccio socio-costruttivista, si inserisce molto bene nel contesto delle odierne realtà di insegnamento e apprendimento.

Permettetemi di spiegarlo attraverso l’esempio del nostro nuovo programma di laurea “Imprenditorialità nell’era digitale”, che stiamo attualmente sviluppando presso EBS. Il programma è in un certo senso un simulatore di business, che offre la possibilità di sperimentare tutte le fasi del viaggio imprenditoriale. A prima vista, sembra che il nostro nuovo curriculum sia molto diverso dalle prospettive degli studenti. Questo è vero perché non miriamo solo a insegnare, ma anche a preparare i nostri studenti a diventare imprenditori e leader aziendali.

“Ciò significa che, oltre alle capacità e competenze imprenditoriali, è necessario sviluppare anche un insieme di abilità aggiuntive, quelle dell’autoriflessione e della riflessione di gruppo.”

Non terremo più corsi tradizionali su questo nuovo programma, ma applicheremo piuttosto l’approccio dello storytelling allo studio, con il supporto di allenatori e mentori lungo il percorso. In altre parole, utilizzeremo il flusso naturale degli eventi che emergono durante il processo di apprendimento e quando affronteremo problemi imprenditoriali reali, man mano che si presentano durante questo processo. Ogni studente ha un percorso di apprendimento e sviluppo personale, così come i team. Di conseguenza, gli studenti imparano a conoscersi molto bene durante questo programma: capiranno in cosa sono bravi e quali competenze devono essere migliorate. Ci auguriamo che gli studenti prendano l’abitudine di interpretare il mondo attraverso l’esperienza personale e lo vedano come un passo naturale nel percorso di sviluppo. Pertanto, il nostro ruolo chiave è sostenere questa mentalità imprenditoriale.

D – Questo ovviamente significa che anche il ruolo dei docenti deve cambiare. Ma come?

R – È vero, i docenti potrebbero essere chiamati i “co-passeggeri” in questo processo poiché forniscono agli studenti le risorse di cui hanno bisogno per il viaggio.

“Il nostro compito non è quello di intervenire nello sviluppo degli studenti, ma di sostenerli.”

Altri studenti e docenti devono capire che i problemi non sono necessariamente negativi di per sé, ma le difficoltà offrono opportunità, sfide, per affrontare le cose in modi nuovi, quindi per migliorare le loro nuove abilità. Dare un valore a un problema dà l’opportunità di riflettere e analizzare cosa cambia in me mentre incontro una sfida.

“Gli studenti fino ai 20  anni non sentono spesso il naturale bisogno di auto-riflessione o sviluppo personale. Tuttavia, crediamo che l’autoriflessione dovrebbe essere una parte naturale dell’educazione di oggi.”

Poiché questo è integrato in FLIGBY, vedo sicuramente questa simulazione di leadership e altri tipi di simulazioni come parte integrante del nostro nuovo curriculum poiché sfidano gli studenti in situazioni simili alla realtà.

Come già detto, il modello pedagogico integrativo influenza anche il modo in cui il mondo accademico dovrebbe funzionare in futuro.

“Dobbiamo essere modelli di ruolo per i nostri studenti anche dal punto di vista del team building e del lavoro di squadra.”

Nella nostra attuale cultura accademica, almeno in Estonia, i docenti sono abituati ad agire come individui autonomi. Essendo (gli unici) esperti nel loro campo, fanno del loro meglio per non intervenire negli affari degli altri. Questo è qualcosa che deve cambiare ora…

affrontare la nuova normalità

D – Questo nuovo curriculum sembra implicare molte interazioni e incontri faccia a faccia. E se avessimo bisogno di continuare con modalità didattiche virtuali o ibride anche nel semestre autunnale?

R – Prima di qualsiasi segnale di Covid-19, avevamo già integrato il 3° semestre di studio come semestre di apprendimento virtuale. A quel punto, i team di studenti hanno lavorato insieme per un po’ di tempo e possono continuare il lavoro di squadra anche nel caso in cui alcuni membri del team utilizzino la finestra di mobilità e trascorrano un semestre all’estero. Quindi, dobbiamo decidere ora se questo tipo di approccio che abbiamo già usato in precedenza, debba essere mantenuto. Tuttavia, il piano attuale è di iniziare l’insegnamento a contatto nel semestre autunnale e di combinarlo con l’apprendimento misto nel caso sia necessario. Tuttavia, poiché esiste la possibilità che ci sia una seconda ondata di Covid-19, stiamo pianificando di sfruttare al massimo i primi due mesi di studi a contatto nel semestre autunnale e nel caso in cui sia necessario l’(auto-)isolamento, siamo pronti per questo. Dobbiamo adattarci e credo che siamo ben preparati per l’esperienza didattica del semestre in corso.

D – Hai anche fatto riferimento alla necessità di supportare gli studenti nello sviluppo come membro del team. Come si può fare?

R – Non ci aspettiamo che i nostri studenti siano ottimi giocatori di squadra quando accedono all’università e durante il 1° anno di studi. Ci aspettiamo che lavorino con le stesse squadre dal 2° anno di studi fino alla fine. Li aiutiamo a crescere personalmente e come tutta la squadra dotandoli di teorie e compiti del lavoro di squadra, in particolare sulle sue dinamiche. Di conseguenza, si spera che gli studenti arrivino al punto in cui sono in grado di analizzare il proprio team e quello degli altri dal punto di vista del leader. Si spera che siano pronti a supportare e consultare gli studenti del primo anno entro la fine dei loro studi di laurea.

Il nostro sogno è che i nostri studenti riflettano sul loro ruolo in una squadra, prima come membri e poi forse come leader della squadra. Nessuno dovrebbe suggerire in quale direzione dovrebbero crescere. Pertanto, tutto ciò che possiamo fare è pianificare le riflessioni del team, il coaching e il tutoraggio negli orari e tenere presente che non è possibile misurare la crescita personale attraverso i voti.

Il nostro supporto può anche essere quello di porre le domande giuste, quelle domande, che aiutano gli studenti a comprendere meglio le loro attività e se stessi. Creiamo Flow per l’apprendimento e lo sviluppo sollevando dolcemente le loro sfide. Aumentiamo la complessità e loro sviluppano le proprie modalità di integrazione, per trovare una soluzione praticabile.

“Infine il mio motto pedagogico: C’è sempre una fonte di speranza, finché i nuovi modi di apprendere sono percepiti come incoraggianti!”

Sei pronto ad affrontare la nuova normalità?

#leadership #fligby #capoleader

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FLOW E LEADERSHIP

Leader contro manager

Spesso cii troviamo coinvolti in una controversia nella letteratura organizzativa: le presunte somiglianze e differenze tra “manager” e “leader”. Un ampio corpus di letteratura si è concentrato su ciò che fanno manager e leader. Alcuni distinguono nettamente. Ad esempio, “i manager fanno le cose per bene, mentre i leader fanno le cose giuste”. Altri esperti, come Henry Mintzberg, professore di management alla McGill University, ritengono che la dicotomia sia artificiale. “La leadership coinvolge dall’idraulica alla poesia. Invece di distinguere i leader dai manager, dovremmo incoraggiare tutti i manager a essere leader. E dovremmo definire la “leadership” come il management che ha agito bene.

La nostra impostazione è molto vicina a quella di Mintzberg, “manager” e “leader” sono termini che descrivono la stessa entità, e noi la definiamo come CAPOLEADER

“La scoperta consiste nel vedere ciò che tutti hanno visto e pensare ciò che nessun altro ha pensato.”

(Albert Szent-Györgyi)

All’interno di Fligby per stimolare l’approccio al gioco e alla corretta interpretazione dei profili di abilità questo dibattito “manager contro leader” non fa alcuna differenza. Ogni giocatore, entrando nei panni del Direttore Generale della Turul Winery, è invogliato a prendere decisioni e a condurre il business con il suo stile personale.

Collegare Flow e Leadership

Come ha scritto il prof. Csikszentmihalyi: “I nostri lavori determinano in larga misura come sono le nostre vite”.  Il modo in cui ci sentiamo al lavoro ha un impatto decisivo sulle nostre vite, sia positivo che negativo. Se l’ambiente di lavoro è gratificante – non solo in ambito retributivo – ma è in grado di farci sentire bene per ciò che stiamo realizzando e, allo stesso tempo, ci rende consapevoli che stiamo aiutando la nostra organizzazione a raggiungere obiettivi validi, è probabile che ne saremo felici. La soddisfazione e i risultati sul lavoro contribuiranno anche alla nostra felicità generale come esseri umani. Basti pensare a cosa succede quando si torna a casa dal lavoro tutti stressati rispetto a quando si arriva a casa e si dice a una persona cara, “oggi ho davvero realizzato me stesso e il mio contributo è stato apprezzato“.

Il Flow è rilevante in tema di Management e Leadership perché è un approccio che permette di gestire le persone attraverso la creazione di un ambiente in cui i dipendenti godano della loro attività e crescano costantemente mentre la svolgono. Sicuramente il nostro atteggiamento è rilevante per misurare la nostra soddisfazione lavorativa, i manager e i leader possono però fare molto per creare un ambiente di lavoro più gratificante, aumentando così le possibilità che i collaboratori siano altamente soddisfatti.

L’alta soddisfazione – chiamatela felicità – sul lavoro porta anche benefici sostanziali all’organizzazione perché un tale posto di lavoro

1. attrae gli individui più capaci e li trattiene a lungo;

2. ottiene un impegno spontaneo nello svolgimento delle proprie attività;

3. promuove la produttività sia individuale che collettiva;

4. incentiva un comportamento organizzativo più coinvolgente;

5. migliora le performance organizzative a tutto tondo.

L’attività più facile per creare un ambiente in cui i dipendenti godono del loro lavoro è quella di assottigliare o rimuovere i numerosi ostacoli che in genere ostacolano la loro esperienza di Flow e il loro coinvolgimento. Contemporaneamente l’attenzione costante dei manager e dei leader dovrebbe essere quella di contribuire con il proprio comportamento a generare Flow e mantenere un’atmosfera organizzativa flow-friendly. (L’”atmosfera” organizzativa o aziendale è un concetto fortemente legato alla cultura organizzativa e alle teorie del coinvolgimento dei dipendenti) qui di seguito tratteremo questi due argomenti sulla base di Good Business del prof. Csikszentmihalyi, offriremo esempi concreti e praticisu come rimuovere gli ostacoli a Flow e creare un’atmosfera aziendale flow-friendly.

Rimuovere gli ostacoli al Flow

Le persone sono predisposte verso il lavoro perché la nostra mente funziona meglio quando si concentra su un compito e affronta una sfida, la maggior parte dei lavori, però, non sono progettati per consentire ai lavoratori di ottenere piena soddisfazione nel compimento della propria attività. Questo concetto è particolarmente valido quando prendiamo in considerazione i cosiddetti  “knowledge worker”.

“Nella storia i datori di lavoro, dai faraoni fino ai moderni Top manager, sono preoccupati non di personalizzare il lavoro in modo da ottenere il meglio dai lavoratori, piuttosto il loro obiettivo principale è di come ottenere il massimo da essi. ” Costruire un’organizzazione duratura significa, prima di tutto, gestire le persone in modo da ottenere una situazione vantaggiosa sia per il dipendente che per il datore di lavoro. Le misure pratiche per raggiungere questo obiettivo possono essere organizzate sotto quattro sottotesti:

1. Infondere il senso di significato nell’attività lavorativa;

2. Rendere le condizioni oggettive del luogo di lavoro le più attraenti possibili.

3. Selezionare e premiare le persone che trovano soddisfazione nel loro lavoro, orientando così il morale dell’organizzazione in una direzione positiva.

4. Articolare e praticare un insieme di valori chiaramente definito e spiegato, la cosiddetta “cultura aziendale”.

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APPRENDERE ANNEGANDO O PROVANDO PIACERE?

Ti piace la scuola? Facciamo questa domanda a degli studenti e quasi unanimemente riceveremo la risposta che non amano il lavoro a scuola. Data questo presupposto cosa c’è che li motiva a dedicare così tanto tempo ai loro studi? Se facciamo una riflessione sul metodo di apprendimento, e questo è valido in qualsiasi ambito anche extrascolastico, possiamo riconoscere due modelli: quello dell’apprendere annegando e quello dell’apprendere divertendosi.

Il primo modello è basato su due aspetti:

  • Il desiderio di liberarci dal dolore può essere un forte agente motivante
  • una volta liberi, possiamo facilmente scambiare il nostro sollievo con la felicità.

Una persona la cui testa viene spinta sott’acqua soffrirà enormemente e cercherà di liberarsi. Quando finalmente viene liberata, cercherà l’aria e proverà una sensazione di immenso sollievo. Gli studenti che non amano la scuola vivono un’esperienza meno drammatica, ma la natura della loro motivazione – il bisogno di evitare conseguenze negative – è simile. Per tutta la durata del periodo scolastico, annegando in compiti che non amano, sono motivati dalla paura del fallimento. Alla fine del periodo scolastico, liberati da libri, compiti ed esami sentono un travolgente senso di sollievo che, al momento, può assomigliare molto alla felicità. Questo modello, dove il dolore è seguito dal sollievo, è quello di cui ci viene dato imprinting fin dalla scuola elementare. E’ facile notare come, inconsapevoli di alternative, una vita votata al sacrificio verso la carriera possa sembrarci tutto sommato allettante e normale.

Il modello dell’apprendere divertendosi offre un modo differente di pensare l’apprendimento, che racchiude benefici sia immediati che futuri. Come impegnati in un piacevole gioco trascorriamo ore leggendo, facendo ricerche ed elaborando il nostro pensiero. Questo gioco è volto alla vittoria finale rappresentata dalla scoperta, dall’applicazione del sapere, dalla soluzione di un problema attraverso la nostra conoscenza. Anche in questo caso, come per l’apprendere annegando, c’è uno scopo finale desiderabile, ma questa volta proviamo soddisfazione durante tutto il percorso.

Assicurarsi che il processo di apprendimento sia piacevole in sé dipende in parte da ciascuno studente, specialmente all’università o alle superiori, dove godono di maggiore indipendenza. Ma quando gli studenti sono abbastanza maturi per prendersi la responsabilità della propria educazione, la maggior parte di loro ha già interiorizzato il modello e l’etica del carrierista. Hanno già imparato dai loro genitori che voti e premi sono la misura del successo, che è loro responsabilità ottenere eccellenti pagelle, piuttosto che godersi l’apprendimento per il gusto di imparare. Insegnanti e genitori che vogliono supportare i ragazzi a condurre vite felici devono essere i primi a credere che la felicità è la valuta fondamentale per misurare le nostre vite. I ragazzi sono estremamente sensibili ai suggerimenti e interiorizzeranno le convinzioni dei loro educatori, anche quando sono implicite.

Le scuole dovrebbero incoraggiare gli studenti a seguire il percorso che dia loro piacere e significato. Se uno studente vuole diventare un assistente sociale e si è preso il tempo per considerare i costi e benefici di tale carriera, allora l’insegnante dovrebbe incoraggiarlo, nonostante possa fare più soldi come analista finanziario. Se vuole diventare un uomo d’affari, allora dovrebbe essere supportato dai genitori anche se il loro desiderio fosse sempre stato quello che intraprendesse una carriera come medico. Se veramente siamo degli educatori che hanno a cuore la felicità dei nostri ragazzi questa è la cosa più naturale e logica da fare.

Se ti guardi alle spalle riconosci uno dei due modelli di cui stiamo parlando? Nel passato hai considerato come sacrifici o sofferenze il tuo impegno nell’apprendere? Sei davvero convinto del modello non c’è successo senza dolore?

Gli studi del prof. Csikzentmihalyi sul Flow e sullo stato ottimale delle prestazioni hanno dimostrato che il dolore non è assolutamente considerabile come uno stato che avvicini le nostre prestazioni migliori, anzi è sicuramente tutt’altro. Questi studi hanno dimostrato come un dodicenne sappia già distinguere chiaramente il lavoro dal gioco, una distinzione che accompagnerà la maggior parte di noi per il resto della nostra vita. Ai bambini è già chiaro che la loro educazione ha a che vedere con i compiti in classe, quelli a casa e il lavorare sodo. Percepire la scuola come un lavoro impedisce a gran parte degli studenti di godere la propri esperienza educativa, perché nei confronti del lavoro c’è un pregiudizio diffuso. Basti pensare alla punizione comminata ad Adamo ed Eva dopo aver mangiato il frutto proibito.

Sempre il Prof. Csikzentmihalyi mostra nei suoi saggi che le persone preferiscono il tempo libero al lavoro, una conclusione che nessuno trova sorprendente. Tuttavia è stato scoperto che le persone hanno molte più esperienze di Flow al lavoro di quante non ne abbiano a casa.

Il pregiudizio sul lavoro sta forse distorcendo la percezione della nostra esperienza? Stiamo forse valutando sistematicamente come negative delle esperienze lavorative positive?

Il segreto è proprio questo non solo dobbiamo provare esperienze ed emozioni positive ma dobbiamo anche riconoscerle e valutarle come tali e questo per come è costruita la nostra società è molto difficile.

Per fare questo la scuola non dovrebbe focalizzarsi solo sugli aspetti meramente tecnici e oltre alla triade del leggere, scrivere e far di conto  dovrebbe aggiungere il quarto elemento, a mio parere il più importante, il divertimento. Il presupposto principale per provare gioia mentre imparano, crescono e vivono.

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VOCAZIONE LAVORATIVA

La psicologa Amy Wrzesniewski e i suoi colleghi fanno notare che le persone percepiscono la propria attività lavorativa in uno dei tre seguenti modi come lavoro, come carriera o come vocazione.

Il lavoro come routine focalizzata su un tornaconto di tipo economico invece che su una soddisfazione personale. Il soggetto si reca al lavoro ogni mattina primariamente perché sente di doverlo fare, non perché vuole. Non ha nessuna reale aspettativa nei confronti del lavoro oltre a quella dello stipendio a fine mese e, per lo più, aspetta ansiosamente l’arrivo del venerdì o il periodo di ferie.

Chi invece insegue la carriera è motivato principalmente da fattori estrinseci, come i soldi e l’aumento di potere e prestigio. Attende la promozione successiva, il prossimo avanzamento nella gerarchia – da associato a professore di ruolo, da insegnante a preside, da vice-presidente a presidente, da aiuto redattore a caporedattore.

Chi invece vede il proprio lavoro come una vocazione lo percepisce come un fine in sé. Anche se lo stipendio è certamente importante e la carriera anche, lavora in primo luogo perché vuole farlo. E’ motivato da ragioni intrinseche e sperimenta un senso di soddisfazione personale, i suoi obiettivi sono autoconcordanti. Si appassiona a ciò che fa e ne risulta appagato; percepisce il lavoro come un privilegio anziché come un compito noioso e probabilmente avrà facilità ad entrare in Flow

Percepisci la tua attuale attività lavorativa come lavoro, carriera o vocazione?

Poniti la stessa domanda relativamente ad altre attività svolte in passato.

Il modo in cui ti predisponi all’attività lavorativa ha conseguenze per il tuo benessere nella tua professione e in altri aspetti della tua vita.

“La soddisfazione nella vita e sul lavoro possono dipendere di più da come il lavoratore valuta la propria attività, piuttosto che dal salario o dal prestigio dell’occupazione”.

Wrzesniewski

Mai come oggi è necessario uno sforzo deciso e consapevole per trovare la tua vocazione, perché probabilmente sei stato incoraggiato a ricercare ciò che fai meglio, invece che ciò che vuoi veramente fare.

Se pensiamo ad un colloquio di selezione le domande sono sempre incentrate sulle nostre capacità invece che sulle nostre passioni. La domanda principale sembra dunque non essere “Cosa posso fare?”  incentrata su aspetti come soldi e approvazione esterna ma “Cosa voglio fare?” incentrata invece più sul concetto di benessere e felicità.

Qualcuno potrebbe obiettare che non sempre si può scegliere il lavoro ideale e molto spesso il nostro lavoro è poco remunerativo in termini di gratificazione intrinseca. Sempre lo studio della psicologa Wrzesniewski dimostra il contrario.

Lo studio è stato condotto su degli addetti alle pulizie degli ospedali, un gruppo di impiegati vedeva la propria attività come semplice lavoro (noioso e privo di significato) mentre un altro gruppo la considerava impegnativa e piena di significato. Il secondo gruppo ha modellato il proprio lavoro in maniera creativa. Queste persone si sono impegnate in una maggiore interazione con le infermiere, con i pazienti e le persone che andavano a trovarli, assumendosi la responsabilità di far star meglio i pazienti e lo staff ospedaliero. Sono così riusciti a guardare al proprio ruolo in maniera più ampia e hanno trovato il vero significato: non stavano semplicemente rimuovendo la spazzatura ma stavano contribuendo al benessere dei pazienti e al funzionamento dell’ospedale.

Il modo in cui viene percepito il nostro lavoro fa veramente la differenza, gli inservienti ospedalieri che pensano di fare la differenza sono più felici dei dottori che non vivono il loro lavoro come significativo.

Come puoi plasmare la tua attuale attività per trarne significato? Quali cambiamenti puoi introdurre?

#happiness #jobvocation #capoleader

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FLIGBY E I NAVY SEAL

FLIGBY con i Navy SEAL!  Siamo sempre orgogliosi quando organizzazioni acclamate riconoscono e utilizzano le nostre soluzioni. Quando un’organizzazione al top nel suo settore sceglie FLIGBY, riteniamo che valga la pena percorrere una strada più impegnativa. I NAVY SEAL sono la prima forza militare d’élite al mondo e FLIGBY è stato parte integrante del loro programma di addestramento alla riconversione dei loro soldati in ambito civile negli ultimi due anni.

L’integrazione dei soldati delle forze speciali nel mondo civile non è un compito semplice. Diverse organizzazioni stanno aiutando in questo processo di preparazione, tra cui The Honor Foundation (THF), che è stata istituita per esperti che dirigono le unità speciali. THF è partner attivo di FLIGBY da due anni, grazie a Michael Crooke (MC), un ex Navy SEAL. MC è un ottimo esempio di una persona che è riuscita a passare da una carriera all’altra. Dopo la sua riconversione, è andato a lavorare in Patagonia, un’azienda specializzata in abbigliamento outdoor, diventando in seguito il suo CEO. Ora insegna strategia aziendale come preside dell’Università dell’Oregon.

Servire nelle forze speciali non avviene senza lasciare un segno. Il capo dell’organizzazione, Jeff Pottinger, che ha prestato servizio nei Marines degli Stati Uniti, ha condiviso la sua esperienza con noi. Va riconosciuto che ci sono pochi clienti FLIGBY che sono così rigorosi nei confronti del nostro programma. Jeff non è solo a conoscenza del contenuto e del funzionamento della simulazione; conosce perfettamente anche le aspettative dei suoi studenti.

È stata un’esperienza di apprendimento vedere quanto gli ex leader delle squadre speciali rimangano abili nel risolvere i loro compiti nella vita civile: non c’è dettaglio che sfugga alla loro attenzione. Si stanno preparando a tutte le situazioni possibili; sanno come reagire quando un giocatore discute il sistema di feedback del gioco e hanno piani su come trattare con i partecipanti se scoppiano rivalità sulla conoscenza dei risultati del gioco.

Il Management team della formazione sa esattamente cosa vuole ottenere impiegando FLIGBY. Viene offerto un programma di alta qualità con una progettazione precisa, un’implementazione risoluta e il rilevamento delle aree di miglioramento, in cui l’obiettivo dell’analisi è lavorare per l’eliminazione degli errori. Tutto questo viene eseguito con modestia e senza formalità, ma con la consapevolezza dell’eccellenza.

Perché FLIGBY è interessante per un piano di riconversione del personale Navy SEAL?

Secondo i sondaggi di Gallup, il 70% dei dipendenti statunitensi non ama il proprio lavoro. Questo è esattamente l’opposto della soddisfazione sul lavoro nell’esercito americano, dove il 70 per cento delle persone è soddisfatto di ciò che ha sempre voluto fare.

Quindi perché è interessante avere una simulazione di sviluppo della leadership basata sul gioco nella vinificazione in California per la riconversione dei soldati? Jeff ha menzionato quanto segue:

1. Prepararsi per il mondo aziendale – L’esercito è un ambiente speciale le cui regole differiscono significativamente da quelle delle organizzazioni imprenditoriali. Di solito, pensiamo che, naturalmente, le aziende non siano più organizzate su ordini e istruzioni, e la differenza di opinione di un individuo non è un tradimento. Tuttavia, c’è un aspetto molto più interessante di questo. Nella riconversione dei soldati, l’obiettivo è prepararli a un ambiente potenzialmente meno stimolante popolato da persone che non apprezzano i loro compiti e l’intero ambiente di lavoro. Da questo punto di vista, FLIGBY è un dispositivo di modellazione ideale: alcuni dei personaggi sono al limite del burnout; mentre altri sono parzialmente de-motivati.

2. Per le forze speciali, il processo decisionale è dominato dagli uomini – Le regole interne delle squadre speciali vietano alle donne di partecipare attivamente a determinati atti di combattimento. Per i partecipanti al programma, è interessante sperimentare che le donne leader possono anche avere un’influenza significativa sulle decisioni strategiche e sul loro ruolo attivo che a volte svolgono nei conflitti organizzativi. Coloro che hanno giocato a FLIGBY difficilmente dimenticheranno Rebecca, la direttrice delle vendite della Turul Winery. L’analisi/interpretazione del suo ruolo e il suo impatto sul funzionamento dell’azienda è una parte importante del programma THF.

3. Comprendere le differenze tra le culture di management – Una delle ipotesi preconcette più errate sull’esercito è che i compiti vengono svolti attraverso comandi alle persone che non necessitano di pensare. Le forze speciali hanno da tempo riconosciuto che un ambiente in rapida evoluzione dovrebbe stimolare il ripensare alle classiche gerarchie decisionali. L’attuazione di un’azione militare più seria (“progetto”) viene effettuata lungo il “Modello di leadership condivisa”, la cui tesi di base è che le decisioni degli esperti dovrebbero essere prese da esperti. Il comandante non prescrive l’esecuzione operativa (risolvendo compiti operativi) e in una determinata situazione accetta le opinioni e le decisioni degli esperti.

Le organizzazioni moderne si trovano ad affrontare un numero crescente di sfide sulla strada del successo: insicurezza, cambiamenti dinamici, globalizzazione, attività lavorative complesse e ambienti operativi pericolosi. Queste sfide ci ispirano a concentrarci su team ad alte prestazioni anziché su strutture rigide costruite su individui. Questi team evitano l’organizzazione diretta del lavoro basata sulla leadership gerarchica e preferiscono modelli di leadership decentralizzati in grado di mobilitare le varie competenze ed esperienze dei membri. Questa pratica di management emergente è chiamata “leadership condivisa”, che promuove l’iniziativa tra i membri, consentendo il libero accesso alle competenze necessarie per affrontare efficacemente una determinata situazione.

I veterani del Navy SEAL, quindi, provengono da un contesto in cui la subordinazione non ostacola l’esecuzione del lavoro: i leader accettano le opinioni di esperti che, in cambio, assumo la piena responsabilità delle loro decisioni. Negli ambienti aziendali tradizionali di grandi dimensioni, non funziona necessariamente così. I soldati devono quindi essere preparati al fatto che nei luoghi di lavoro le persone non si fidano l’una dell’altra al 100%, possono costantemente nascondere la loro vera motivazione e, in molti casi, l’uso del toolkit di gestione non è una “questione comune”, ma piuttosto l’applicazione di interessi individuali. Dopo una chiara serie di valori e regole aperte dell’esercito, i soldati considerano il posto di lavoro civile una giungla pericolosa e autogovernabile, in cui come giocatori FLIGBY possono ottenere intuizioni molto utili, ancora in condizioni protette.

4. Gestione appropriata del comportamento competitivo – I membri delle Forze Speciali hanno modelli di comportamento competitivo molto forti. Queste persone confrontano costantemente i propri risultati con i valori medi del proprio gruppo e le prestazioni di altri gruppi. Va praticamente bene perché la guerra è un gioco a somma zero, con vincitori e necessariamente con perdenti, per i quali qualsiasi Stato-nazione sta aspettando che i “figli” siano mandati in guerra, per uscire come vincitori. Nel mondo aziendale moderno, tuttavia, l’armonia dinamica della concorrenza e della cooperazione è diventata una condizione importante per il successo. Le organizzazioni spesso competono e contemporaneamente competono tra loro, il che si traduce in situazioni piuttosto complesse. La loro corretta gestione va ben oltre il tipo di distinzione “noi” e “loro”, e l’approccio “sconfiggerli (in particolare: ucciderli”). FLIGBY è un eccellente case study interattivo da questo punto di vista, poiché i giocatori imparano a costruire e mantenere situazioni di equilibrio sensibili sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione mantenendo la redditività dell’azienda in modo sostenibile.

L’esperienza dimostra che il più grande ostacolo all’integrazione dei veterani è potenzialmente una “scarsa soluzione culturale” nella cultura aziendale di un’azienda. È così che FLIGBY è diventato parte della preparazione per lo smantellamento dei veterani delle Forze Speciali da parte dell’esercito degli Stati Uniti. È una simulazione che aiuta questi veterani a ottenere un’introduzione all’ambiente aziendale in corso, attraverso l’esperienza diretta.

Per chi come noi crede in FLIGBY, è d’estremo orgoglio il fatto che possa essere la parte attiva di questo programma visionario.

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