Il gigante di Mountain Wiew è riuscito a raggiungere risultati d’eccellenza grazie ad un fattore competitivo al di fuori del comune: La cultura aziendale di Google. I googler sperimentano così spesso lo stato di Flow e di piena soddisfazione che il loro approccio lavorativo diventa uno stile di vita. Si riconoscono nella cultura aziendale e sono pienamente coinvolti.

La cultura aziendale di Google è studiata come riferimento per l’employer branding fin dal 2006 quando fece notizia per l’introduzione del suo nuovo programma di stock option per i dipendenti e poi nel 2012 quando introdusse i benefici in caso di morte per i famigliari dei dipendenti andando praticamente a rivoluzionare l’approccio ai benefit nel settore privato americano. Questo approccio rivoluzionario ha consentito a Google di diventare best employer per Forbes per 3 anni consecutivi e di diventare punto di riferimento per chi si occupa di benessere lavorativo e coinvolgimento.

Su cosa si basa la strategia di coinvolgimento di Google? Ha 7 elementi radicali che la contraddistinguono e in questo articolo proviamo ad analizzarli e a trovare un legame tra la cultura aziendale di Google e lo stato di Flow così come descritto dal prof. Csikszentmihaly.

I Nove elementi del Flow sono:

  • Chiarezza degli Obiettivi chiari e misurabili
  • Bilanciamento tra sfida e abilità
  • Feedback tempestivo
  • Attenzione focalizzata
  • Unione tra azione e consapevolezza
  • Senso di controllo
  • Perdita della coscienza del sé
  • Distorsione del tempo
  • Motivazione intrinseca

Per maggiori dettagli circa gli elementi del Flow ti invito a consultare il seguente articolo.

Passiamo quindi ad analizzare le fondamenta della Cultura aziendale di Google una a una. in corsivo troverai la riflessione relativa all’elemento del Flow applicato.

1) Cultura dell’innovazione

Il co-fondatore di Google Sergey Brin afferma che il dipendente innovativo è la base per la loro cultura, probabilmente perché un Googler è circondato da strutture che alimentano l’innovazione. Questo approccio legato all’innovazione si esprime in vari modi:

  • Gestione del fallimento. Google ritiene che il fallimento sia una parte necessaria dell’innovazione e offre ai dipendenti una completa autonomia lavorativa. Inoltre, i loro ambienti di lavoro sono ordinati e hanno la libertà di esprimere liberamente le proprie idee e opinioni. C’è un programma chiamato 20% Creative time che ha avuto un impatto fenomenale sull’innovazione dei prodotti Google AdSense. Questo programma consente ai dipendenti di dedicare il 20% del loro tempo in progetti impegnativi scelti da loro che siano “esplorativi” senza il timore di una scadenza immininente.

Senso del controllo. Per Google i dipendenti devono avere il controllo della propria attività. Il poter scegliere liberamente l’argomento del progetto 20% Creative Time sviluppo proprio questo aspetto, il googler sente la ownership di quello che sta facendo.

Motivazione intrinseca. Il googler non avrà la pressione della ricompensa da guadagnare ma sarà libero di godersi la propria attività e riceverà alta motivazione da questo aspetto.

 

  • Apertura alla diversità. Google è completamente aperta a codici di abbigliamento, informalità nelle relazioni gerarchiche, orari di lavoro flessibili, impostazioni dinamiche per le riunioni, facilità nel processo decisionale, libero flusso di comunicazione, disaccordi, conflitti ed equilibrio tra lavoro e vita privata. Al proprio interno fioriscono “sottoculture” come gruppi di lavoro, gruppi etnici, aree di interesse particolari. Ci sono comunità di appassionati di bicicletta al lavoro e ambientalisti. Detto questo, l’organizzazione è anche appassionata di conservazione ambientale e fa ogni sforzo per essere il più efficiente possibile dal punto di vista energetico. Vengono sostenuti i dipendenti che vanno in bicicletta, utilizzano auto ibride o elettriche e che installano pannelli solari nelle loro case. Per gli appassionati di sport, il campus di Google Mountain View contiene una piscina, un campo da beach volley, una parete da arrampicata e percorsi per la corsa. I dipendenti ottengono sussidi per sessioni di allenamento, abbonamenti in palestra e massaggi. Google è anche aperto a eventi sociali, gerghi, abiti, simboli, riti e rituali che potrebbero essere importanti per ognuna di queste sottoculture. Ad esempio, rispettano la cultura nazionale del loro personale, dando loro il diritto di indossare abiti tradizionali.

Unione tra azione e consapevolezza. C’è un forte allineamento tra il valore della diversità come vantaggio competitivo e i comportamenti e le consuetudini aziendali. In ogni momento si sperimenta la concretezza dei valori di Google.

Motivazione intrinseca. Se il googler si sente libero di esprimere sé stesso trova alta motivazione lavorativa proprio derivante dallo stato di benessere nel quale si trova.

  • Ambiente di lavoro. La cultura aziendale di Google è unica, poiché la maggior parte del team è composta da ex allievi delle istituzioni più prestigiose del mondo. I nuovi uffici sono progettati con motivi unici, senza mai replicare una caratteristica di un ufficio esistente. I loro spazi di lavoro sono pieni di individualità e assomigliano solo lontanamente a un luogo di lavoro tradizionale. Ci sono elementi e aree in questi spazi di lavoro che aiutano il lavoro, il relax, l’esercizio, la lettura e la visione di film. Ad esempio, sono pionieri nell’avere servizi trasporto dei dipendenti gratuiti. I loro autobus sono spaziosi e abilitati al Wi-Fi e consentono ai commuters di lavorare anche durante il viaggio. Le loro onnipresenti caffetterie gourmet e le sale snack nel campus devono rispettare la regola secondo cui nessun dipendente dovrebbe spostarsi a più di 100 passi dal proprio spazio di lavoro, in cerca di cibo. Offrono servizi di assistenza all’infanzia per i genitori e copertura sanitaria al 100% per tutti i loro dipendenti e le loro famiglie.

Attenzione Focalizzata. All’interno delle loro sedi i googlers sono supportati nella loro esperienza lavorativa, hanno tutto a disposizione per non essere distratti nella loro attività, anzi l’aumento della qualità dell’esperienza lavorativa innesca maggiormente lo stato di piena concentrazione.

Distorsione del tempo. In queste tipologie di ambiente il tempo letteralmente “vola” e le persone hanno raramente il tempo di guardare l’orologio.

 

2) Strategia HR dinamica

 Le decisioni strategiche di Google sono sempre lasciate aperte al controllo. Ogni decisione presa viene sperimentata e monitorata rigorosamente e il team ritiene che questa attività sia vitale per il successo di una strategia. Ad esempio, Project Oxygen è una delle iniziative ampiamente discusse di Google che giustamente lo dimostra. Nel luglio 2001, Larry Page ha deciso di licenziare tutti i project manager di Google. Questo perché proprio sul presupposto che l’azienda fosse interessata all’innovazione tecnica e che i manager limitassero l’autonomia dell’ingegnere. Questa decisione, tuttavia, è stata rapidamente annullata perché ostacolava il regolare funzionamento dei team. I manager sono stati nuovamente e rapidamente assunti e il funzionamento del team è ripreso, fino a diventare una forza lavoro globale di 85.000 persone, di cui il 30% sono manager.

Perdita della coscienza del sé.  La spinta che ha portato alla decisione di eliminare i project manager era proprio quella di voler eliminare i freni derivanti dalle pressioni derivanti dalla protezione dell’Ego dei Manager. Gli ingegneri non badavano all’immagine ma semplicemente all’efficacia del proprio agire. L’agilità nel cambio di decisione ha dimostrato la stessa cosa. La cosa importante è l’efficacia delle decisioni non tanto la difesa dell’immagine di chi le ha prese

Feedback tempestivo. Google in questa decisione di ritornare sui propri passi ha dimostrato al proprio personale la capacità di utilizzare il feedback tempestivamente e in modo costruttivo sitmolando nel proprio ambiente la possibilità di restituire feedback di crescita quando necessario.

Lo svantaggio di Project Oxigen è stato quello di instaurare il dubbio che i manager in realtà non aggiungessero valore all’organizzazione. I leader di Google hanno deciso di controllare questo pregiudizio utilizzando i dati. Hanno usato il People & Innovation Lab di Google o “PiLab “ per rimuovere questo bias. PiLab ha raccolto i dati storici delle performance review e dei punteggi dei sondaggi dei dipendenti lavorando per quartili. I quartili superiori erano costituiti dai gestori con le migliori performance e i quartili inferiori erano costituiti dai gestori con le prestazioni peggiori. Attraverso lo studio della correlazione dei dati con la produttività la felicità del team e la fidelizzazione dei dipendenti è stata trovata un’immensa correlazione tra i manager e le prestazioni del team. Hanno pubblicato questo rapporto affinché tutti i dipendenti comprendano il ruolo critico svolto dal manager nelle prestazioni dei team.

Chiarezza degli obiettivi. Google ha chiarito attraverso il PiLab quale fosse lai reale posizione dell’azienda in modo da rendere espliciti gli obiettivi organizzativi da raggiungere.

Attenzione Focalizzata. L’intento delle ricerche sull’efficacia dei manager e sulla loro relazione con le prestazioni ha concentrato l’attenzione sui fattori chiave necessari per garantire il successo aziendale, impedendo di far proliferare pregiudizi e dubbi sull’utilità dei manager.

3) Manager come Leader

 I leader di Google sono profondamente preoccupati per le esigenze e le capacità degli individui. Come discusso nel suggerimento precedente, i manager si sono rivelati la chiave per la produttività del team . Pilab ha anche esteso questa ricerca per definire cosa rendesse un manager “buono”. Hanno avviato due ricerche qualitative:

A) Hanno introdotto The Great Managers Award” e per premiare i grandi manager, il membro del team doveva elencare le qualità che lo rendevano così grande. L’analisi delle parole chiave di questa ricerca ha dato vita alle famose linee guida “Gli otto (8) comportamenti dei grandi manager di Google”:

  • Sii un buon allenatore
  • Potenzia il tuo team e non micro-gestire
  • Esprimere interesse per il successo e il benessere dei dipendenti
  • Sii produttivo e orientato ai risultati
  • Sii un buon comunicatore e ascolta la tua squadra
  • Aiuta i tuoi dipendenti con lo sviluppo della carriera
  • Avere una visione e una strategia chiare per la squadra
  • Avere competenze tecniche chiave, in modo da poter aiutare a consigliare il team

Unione tra azione e consapevolezza. Definire i comportamenti del buon manager e premiare i migliori candidati che rispecchiassero appieno questi comportamenti ha permesso di migliorare l’integrità tra buoni principi e buoni comportamenti.

Perdita della cosienza del sé. Gli otto comportamenti vanno a definire un profilo di manager ideale che rifiuta la celebrazione dell’ego ma che invece si mette al servizio del team.

B) La seconda ricerca che hanno condotto è stata uno studio di un’intervista in cui hanno coinvolto sia i grandi manager che i manager che non sono stati valutati “grandi”. Google voleva trovare le caratteristiche dei manager di successo e quelle dei manager che non avevano successo. Questo studio ha dato origine alla linea guida per il manager “3 insidie: cosa causa la difficoltà dei manager” . Di seguito sono riportate le indicazioni della linea guida:

  • Hai difficoltà a responsabilizzare i membri del team
  • Manca un approccio coerente alla gestione delle prestazioni e allo sviluppo della carriera
  • Dedica troppo poco tempo alla gestione del team e della comunicazione

Senso di controllo. Garantire empowerment ai propri collaboratori sviluppa il senso di controllo sulla propria attività e la ownership sui risultati.

Unione tra azione e consapevolezza. come accennato anche in precedenza Google vuole fare chiarezza sui principi guida per il proprio management ma anche spingere all’azione e valorizzare comportamenti virtuosi.

(Fine della prima parte)

Nella seconda parte dell’articolo  considereremo gli altri 4 capisaldi per la cultura aziendale di Google: People Analytics, La cultura del riconoscimento, la correlazione tra investimento del personale e ricavi e le politiche basate sul Feedabck.

Le soft skill, chiamate anche competenze trasversali, sono caratteristiche personali importanti in qualsiasi contesto lavorativo perché influenzano il nostro modo di affrontare le richieste dell’ambiente esterno, in questo articolo vedremo come svilupparle attraverso la gamification.

Il concetto di soft skill nasce in opposizione a quello delle hard skill, che rappresentano le competenze tecniche specifiche di ogni professione. Ad oggi risulta sempre più chiara l’importanza di quelle competenze che sono alla base della possibilità di lavorare con efficacia a prescindere dalla propria qualifica.
Più la posizione è gerarchicamente elevata più in genere aumenta la loro importanza rispetto alle competenze tecniche.
Secondo un’analisi del Il Sole 24 Ore, le competenze che i manager richiedono maggiormente per i propri team sono: capacità di adattarsi al contesto (64.9%), saper gestire le persone a distanza (63.5%), risolvere problemi imprevisti (59.4%), visione strategica (54.3%), organizzare e riorganizzare (52.3%), resistere alla pressione esterna (50.9%), pensiero ‘out of the box’ (48.9%). Ed ancora, importante, l’approccio al team: motivare (49.6%) e favorire il team working (47.9%).

Come allenare le soft skill?

Le soft skill sono competenze allenabili. Ci vuole pazienza, costanza e soprattutto un percorso formativo efficace.
I metodi formativi tradizionali, caratterizzati da lezioni frontali e dal passaggio di informazione dal formatore ai partecipanti non sono del tutto efficaci, perché i concetti rimangono spesso sul piano teorico e le persone non riescono a trasportare quanto imparato nel loro contesto lavorativo.
Quindi come fare? Uno dei metodi formativi più utili e innovativi è la Gamification.
La Gamification è l’applicazione di meccaniche di gioco e tecniche di game design per ingaggiare e motivare le persone, aiutandole a raggiungere i loro obiettivi.
La Gamification può aumentare la produttività aziendale fino al 50%, il coinvolgimento dei dipendenti del 60%, mentre il 72% delle persone ritiene che la gamification li spinga lavorare di più. Rendere i contenuti divertenti e coinvolgenti è il primo passo per migliorare i risultati aziendali.

Allenare le soft skill con FLIGBY

soft skill e gamification

Un esempio di strumento utile per allenare le soft skill con la Gamification è FLIGBY.
FLIGBY è un simulatore di leadership basato sulla Teoria del Flow del Professor Csikszentmihalyi , che attraverso un serious game, permette alle persone di:

  • mettersi nei panni di Direttore Generale di un’azienda,
  • gestire un team di 7 persone
  • affrontare situazioni complesse simili a quelle reali.

FLIGBY è un acceleratore di esperienza che aiuta le persone a mettersi alla prova, testare le proprie reazioni, sperimentare scelte e decisioni in un contesto sicuro e protetto, dove è possibile sbagliare. Rappresenta lo strumento adatto per allenare le soft skill in modo divertente.

Esempi:

  • Assertività: è la prontezza ad esprimere le proprie emozioni e necessità senza violare i diritti degli altri e senza essere aggressivi. All’interno della simulazione sarà possibile allenare questa competenza tenendo la propria posizione nonostante le pressioni esterne provenienti dai collaboratori e dall’organizzazione.
  • Gestione del conflitto: è la pratica di identificare e gestire i conflitti in modo ragionevole, equo ed efficiente. Nel gioco verrà allenata questa competenza nelle situazioni conflittuali tra i propri collaboratori, dove la capacità del Direttore Generale sarà quella di risolvere il conflitto e ridurre probabilità di escalation non produttiva. Nella simulazione sarà possibile sperimentare una situazione reale, in cui è presente davvero un conflitto. Questo può generare una maggiore consapevolezza delle proprie reazioni davanti a stimoli di questo tipo, a differenza dei corsi tradizionali in cui si parla di conflitto solo sul piano teorico senza calarsi nell’effettiva situazione.
  • Intelligenza emotiva: è la capacità e la prontezza di comprendere, esprimere e regolare le emozioni in se stessi e negli altri. Il simulatore aiuterà la persona a sperimentare situazioni mai provate prima che possono generare diverse tipologie di emozioni. Questo può aiutarci a scoprire i nostri schemi emotivi, possiamo testare decisioni che nella realtà non avremmo mai preso, per osservare quali conseguenze generano in noi e negli altri. Possiamo imparare a gestire la rabbia, l’ansia e la paura, ricordandoci che le nostre azioni non provocheranno nessun danno reale.
  • Gestione del tempo: è basata sulla priorità di allocazione e distribuzione del tempo tra le esigenze concorrenti. All’interno del gioco sarà importante distribuire e pianificare il proprio tempo in modo adeguato per far fronte a tutte le esigenze, dando spazio ai propri collaboratori e ad ogni persona coinvolta, rimanendo focalizzati sulle priorità a breve e lungo termine.
  • Empowerment: è la capacità di condividere informazioni, premi e potere con i dipendenti in modo che possano prendere iniziative e prendere decisioni per risolvere i problemi e migliorare il servizio e le prestazioni. E’ possibile allenare l’empowerment aiutando i propri collaboratori a crescere, ascoltando attivamente le loro proposte, delegando e valorizzando le risorse di ciascuno.

 

Vuoi scoprire come allenare le tue soft skill con la gamification in modo innovativo e divertente?

Manda una mail a contatta@capoleader.com per fissare un incontro di approfondimento.

 

 

Negli ultimi mesi abbiamo analizzato i principali trend della leadership per il 2022 e abbiamo considerato fenomeni come la Great Resignation e il cambiamento strutturale dell’ambiente di business. Quest’analisi ci ha permesso di orientare il nostro focus sulle caratteristiche che dovrebbe avere un Leader per essere efficace ed efficiente, con particolare attenzione ai risvolti per la gamification per lo sviluppo della leadership. L’identikit emerso del leader 4.0 comprende queste aree:

  • Leader che sappia costruire un business di successo, sostenibile ed etico: un leader che vuole far crescere la sua organizzazione, dovrebbe capire cosa rende felici le persone. Il modo migliore per motivare i lavoratori e perseguire obiettivi comuni, ottenendo risultati qualitativamente e quantitativamente migliori, è fornire opportunità per entrare in Flow sul posto di lavoro. Questo si può fare creando un ambiente in cui i dipendenti si divertano davvero con il loro lavoro e crescano nel corso del loro svolgimento, bilanciando sfide e abilità.

gamification per lo sviluppo della leadership

  • Leader che sappia affrontare le sfide del Mondo VUCA: un buon leader deve essere in grado di gestire gli ostacoli che incontrerà sulla sua strada. In particolare, nel momento attuale, dovrà fronteggiare i continui e rapidi cambiamenti (volatilità), l’imprevedibilità degli eventi per i quali è difficile prepararsi (incertezza), l’interconnessione degli eventi difficilmente interpretabili (complessità) e l’incompletezza e inaccuratezza delle informazioni (ambiguità).

gamification per lo sviluppo della leadership

  • Leader che apprenda velocemente: un leader efficace dovrà sviluppare la sua intelligenza fluida. La principale caratteristica è quella di adattarsi e risolvere problemi mai affrontati, in un ambiente che non conosciamo e con poche informazioni disponibili. L’adattabilità e l’agilità dell’apprendimento stanno diventando le fondamenta per il nostro successo professionale.

gamification per lo sviluppo della leadership

  • Leader consapevole: un leader consapevole è colui che è capace di ascoltare e dialogare con le persone che lo circondano, riuscendo a sospendere il giudizio. È proattivo, assertivo e dà il buon esempio perché è coinvolto in prima persona nel raggiungimento degli obiettivi. Ha la capacità di osservare profondamente l’ambiente, comprende e utilizza le emozioni e apprende dagli errori.

gamification per lo sviluppo della leadership

Noi di CapoLeader abbiamo pensato a diversi percorsi formativi che possano aiutare le persone ad accrescere le proprie competenze di leadership, lavorando sulle quattro aree presentate sopra, attraverso soluzioni innovative basate sulla gamification per lo sviluppo della leadership.

  • PERCORSO FLIGBY

Fligby è un simulatore di leadership che, attraverso un serious game, permette ai partecipanti di sperimentare in prima persona il ruolo di Direttore Generale di un’azienda. I giocatori faranno delle scelte manageriali e potranno vedere le conseguenze delle proprie decisioni in tempo reale. Nel nostro percorso Fligby, oltre ai momenti di gioco individuale saranno presenti momenti di debriefing collettivo. Attraverso tecniche innovative di facilitazione si cercherà di estrarre la teoria dal gioco, andando a sviluppare delle azioni concrete da implementare nel proprio lavoro. Il percorso si conclude con degli incontri di coaching individuali, che andranno ad approfondire quanto emerso dal report individuale, sulle 29 capacità di leadership presenti nel gioco.

  • PERCORSO FLIGBY-VUCA

Al percorso FLIGBY di base, vengono aggiunti due step. Il primo è il Debriefing collettivo VUCA, il cui scopo è quello di analizzare le dinamiche di gioco andando a riconoscere le quattro caratteristiche del mondo VUCA: volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. I partecipanti rifletteranno insieme sulle diverse situazioni e sfide che il mondo VUCA ci pone e su quali siano le scelte migliori e le competenze necessarie per superarle. Il secondo consiste nel Debriefing individuale VUCA, in cui viene instaurato un dialogo di approfondimento su quanto emerso dal report personale. Lo scopo di questo incontro di coaching individuale è quello di aiutare la persona a riflettere sulle cinque competenze VUCA restituite dal report, potenziando le proprie aree di miglioramento e aiutandola ad essere più consapevole dei suoi punti di forza.

  • LEADERSHIP FLUIDA

Il primo step del percorso di sviluppo della leadership fluida è un assessment sugli aspetti riguardanti l’adattabilità e l’agilità mentale. Il test utilizza una piattaforma online per mettere alla prova le nostre capacità cognitive in vari aspetti legati alla memoria, all’attenzione, alla reazione a suoni e immagini. Il punteggio iniziale nelle diverse aree d’intervento serve per stabilire e personalizzare il percorso successivo. Il programma si articola in una serie di sessioni collettive di debrief da 1 ora ciascuna (2 al mese) e da allenamenti individuali online sulla piattaforma con sfide e difficoltà che si adattano alle prestazioni di ogni partecipante. L’impegno per questi allenamenti individuali è di circa 2 ore a settimana. Alla fine dei 4 mesi i partecipanti vengono testati nuovamente e viene messo in luce il miglioramento intervenuto dopo gli allenamenti.

Il percorso che proponiamo è volto ad aiutare le persone ad allenare la propria autoconsapevolezza e sviluppare l’empatia. Attraverso una serie di incontri le persone impareranno ad abbandonare il “pilota automatico” e a riconnettere corpo e mente. Prenderanno consapevolezza del fatto che i pensieri che mi passano per la testa sono solo pensieri, non sono eventi reali, quindi vanno lasciati scorrere senza soffermarsi. Trovarsi nella modalità “Essere” vuol dire vivere nel presente, senza preoccuparsi del passato o degli eventi futuri.

Abbiamo organizzato un’offerta formativa a tutto tondo che metta le basi per costruire il leader 4.o, tutto questo con leggerezza e divertendosi sfruttando le potenzialità della gamification per lo sviluppo della leadership.

Ogni giorno un leader deve essere presente al lavoro, sotto ogni aspetto e molto di più che per la mera presenza fisica. Essere presente significa avere consapevolezza di sé, dell’ambiente, dei propri collaboratori, dei propri obiettivi e di molto altro. La chiave della propria efficacia è quindi la capacità di diventare un leader consapevole.

Si dice spesso che la nostra relazione più importante è con noi stessi.  Dal momento in cui prendiamo il primo respiro siamo in compagnia di noi stessi 24 ore su 24 e 365 giorni all’anno. Nessuno dovrebbe conoscere i nostri desideri, paure e pensieri più profondi meglio di noi stessi.

Ciò nonostante, quando ci capita di dover comprendere come siamo, incontriamo grosse difficoltà. Ti è mai capitato di trovarti nella situazione in cui qualcuno ti chiede cosa vuoi dalla vita o quali sono i tuoi valori profondi e improvvisamente devi rifletterci perché la risposta non è spontanea e naturale?

Anche se hai una buona conoscenza di quello che apprezzi, di quello che non ti piace e dei principali tratti della tua personalità, e anche se sai quello che vuoi ottenere nella tua carriera e quali valori ti guidano professionalmente, non è detto che tu abbia una profonda consapevolezza di te.

Consapevolezza e sblocco del potenziale

Negli ultimi anni l’autoconsapevolezza è diventata, senza alcun dubbio, un argomento chiave per la crescita personale. Allo stesso modo nell’ambito della leadership è importante compiere un percorso di piena comprensione di sé e degli altri, in modo da potere esprimere appieno il proprio potenziale. Diventare un leader consapevole è una delle necessità di chi desideri ricoprire un ruolo di vertice in un’organizzazione.

È chiaro che essere consapevoli implica una piena comprensione di noi stessi, ma il concetto non è così semplice come potrebbe sembrare. La consapevolezza è spesso male interpretata e raggiungerla prevede il superamento di numerosi ostacoli. Innanzitutto, non è un’abilità innata, ma è frutto della nostra esperienza e dei nostri sforzi nel comprendere la realtà e l’ambiente e come i tratti della nostra personalità, le nostre abitudini e le nostre credenze influenzano la nostra vita e le relazioni con chi ci circonda.

Ciò che rende l’umanità così interessante sono le nostre differenze. Il mondo sarebbe così noioso se tutti fossero identici e avessero le stesse opinioni! Quando incontriamo colleghi con approcci, stili di vita, valori e personalità differenti dalle nostre, guadagniamo l’opportunità di crescere, di apprendere da prospettive diverse, di formare ulteriore comprensione, compassione ed empatia, nonché di acquisire una profonda conoscenza di chi siamo e del ruolo che giochiamo nella società e nelle organizzazioni di cui facciamo parte.

Le caratteristiche chiave del leader consapevole.

Per aiutarci nel percorso di miglioramento della consapevolezza possiamo individuare le caratteristiche che costruiscono l’identikit del leader consapevole:

  • È capace di dialogare con e ascoltare le persone che lo circondano, riuscendo a sospendere il giudizio e il condizionamento per ciò che appare, concentrandosi sulla sostanza.
  • Dà il buon esempio perché è coinvolto in prima persona nel raggiungimento degli obiettivi.
  • È proattivo e assertivo in quanto non reagisce alla situazione ma interviene in anticipo, prendendosi la responsabilità delle proprie azioni, dimostrando integrità verso i propri valori e convinzioni e evitando compromessi controproducenti.
  • Ha la capacità di osservare profondamente l’ambiente, le situazioni, i comportamenti e di individuare i possibili punti d’impatto del proprio agire.
  • Comprende e utilizza le emozioni. Pertanto, è in grado di percepire il proprio stato emotivo, le cause che lo hanno generato e indirizzarne gli effetti verso soluzioni efficaci. La capacità di autoanalisi emotiva si traduce in un alto livello di empatia nei confronti degli altri.
  • Il leader consapevole apprende dagli errori perché è più incline ad accettarli e a trattarli come un feedback di miglioramento.

Time-out

Una variabile importante per diventare un leader consapevole è il fattore tempo, tale inteso in due aspetti: il primo, ossia il fatto che si tratta di un processo che va portato avanti nel medio e lungo termine e non si improvvisa dall’oggi al domani; il secondo, nel senso che è necessario prendersi dei momenti di “osservazione” al di fuori dalla frenesia della quotidianità. Per utilizzare una metafora sportiva è importante prendersi dei “Time-out” nei quali si sospende la partita e l’agonismo per analizzare la propria strategia di gioco e scoprire i punti di forza da utilizzare o le aree di miglioramento da gestire.

Proprio quest’ultimo aspetto sembra rivestire una sfida molto provante, proprio perché il contesto attuale ci spinge in una modalità molto orientata al “fare” piuttosto che all’”essere”. Molti vedono i famosi time-out come tempo sprecato nella corsa al risultato, non comprendendo che a volte è necessario fermarsi e rallentare per raggiungere più velocemente i nostri obiettivi. Questione di consapevolezza…

 

#leadershiptrend #leaderconsapevole #traintheleadership

Molti autori di leadership hanno celebrato nei loro libri  il potere della delega, il nostro preferito è Stephen Covey:

“Molte persone si rifiutano di delegare perché pensano che questo richieda troppo tempo e troppo sforzo e sono convinti di poter far meglio da soli. Delegare in modo efficace è forse l’attività con il più alto valore aggiunto che esista.” (S. Covey)

Alla base della mancata delega c’è la convinzione che delegando si perda il controllo sulle decisioni. Tuttavia dare agli altri una fetta della propria responsabilità significa estendere la propria influenza e creare maggiore impegno per la causa. Non si perde il controllo sulle cose: si perde soltanto l’onere di dover fare tutto da soli. La delega è l’essenza del management, è la differenza tra chi agisce e con il proprio lavoro produce degli output e chi gestisce altre persone che producono output molto più numerosi. Chi agisce può pensare di investire un’ora del suo tempo per produrre un’unità di prodotto finito, un manager investe un’ora del suo tempo per ottenere 10, 20 o 50 unità di prodotto finito grazie alla delega.

Il concetto di delega spesso è poco chiaro e c’è il rischio di fare confusione sugli ambiti di applicazione. Esiste un tipo di delega detto “operativo” che è decisamente il più diffuso e consiste nel fatto che il delegato compie delle attività al posto del delegante. Ne sono esempi:

  • “Fammi queste fotocopie”;
  • “Vai a prendere questa documentazione”
  • “Scrivi questo messaggio a…”
  • “Preparami una tabella con le statistiche del fatturato”
  • e a volte addirittura “fammi un caffè”.

Questo tipo di attività non racchiude i grandi benefici attribuiti alla delega e in alcuni casi può essere addirittura deleterea per il funzionamento efficiente di un ufficio.

La Delega delle Responsabilità

Vi è poi la delega delle responsabilità che si concentra più sui risultati e sul processo anziché sui metodi. Le persone sono libere di perseguire i risultati attraverso i metodi che ritengono più idonei. Questo tipo di delega non è il più spontaneo e richiede un forte investimento iniziale di energie e tempo per la sua implementazione ed è proprio per questo che poi è in grado di produrre un grande valore aggiunto.

Il leader dovrà investire inizialmente le sue energie nel far chiarezza su differenti punti, dovrà riuscire a far metabolizzare l’obiettivo finale da raggiungere, il risultato desiderato dovrà essere ben visibile alle persone molto più che i metodi per raggiungerlo. Quelli arriveranno dopo come conseguenza. Dovranno essere stabilite delle linee guida che descrivono il processo che si vuole instaurare, in modo che le persone prendano dei riferimenti chiari per il loro operare. Linee guida non significa descrizione dei comportamenti da tenere, esse dovranno essere la stella polare nell’agire, nel rispetto dei valori aziendali, del contesto di riferimento e delle risorse a disposizione.

Altro aspetto da sviluppare è la capacità di valutare gli standard qualitativi da utilizzare nelle varie attività da eseguire, in modo che le persone siano in grado di implementare un sistema di autovalutazione del proprio operato, senza la necessità di una continua supervisione del leader.

Il collante di quanto sopra sarà senza dubbio la fiducia, qualità di cui il leader dovrà essere provvisto in grandi quantità. Questa permette, una volta determinati gli elementi fondanti del processo di delega, di far in modo che la responsabilità dei risultati passi al collaboratore e che questo la accetti e ne senta il peso. Il rischio altrimenti è che la delega funzioni fin che le cose procedono correttamente, e si interrompa non appena qualche accadimento metta a repentaglio l’ottenimento degli obiettivi. Succede a volte che il leader entri a gamba tesa sulle attività del collaboratore non appena questo entra in difficoltà. Così facendo in realtà si sta rompendo il giocattolo, la mancanza di fiducia spinge a far cadere la responsabilità dalle spalle del collaboratore. Il leader più propriamente dovrà offrire la propria collaborazione solo se richiesta dalla persona interessata, e programmare fin dall’inizio dei momenti di analisi dei risultati e di feedback sulle attività, attenendosi esclusivamente ad essi per interagire con il collaboratore.

Flow e Delega

Uno degli elementi fondamentali per entrare in Flow, secondo la Teoria del Prof. Csikszentmihalyi è il fatto di avere il controllo del processo e non essere controllato da esso. Questo vuol dire che nel momento in cui il leader delegherà, dovrà lasciare la libertà alla persona di svolgere la sua attività senza controllare nei minimi dettagli il suo svolgimento. In questo modo faciliterà l’ingresso nello stato di Flow dei propri collaboratori. A volte il compito che viene dato ai collaboratori può provocare in loro uno stato di ansia, perchè può essere percepito come troppo difficile. In questo caso è necessario andare a bilanciare la sfida aumentando le competenze delle persone. Per esempio si possono proporre nuovi strumenti o si può investire nella formazione. L’importante è riuscire a ristabilire l’equilibrio tra difficoltà del compito e abilità possedute. Bisogna stare attenti anche a non dare attività percepite come troppo semplici, perchè potrebbero portare le persone ad uno stato di noia, poichè le loro competenze potrebbero essere troppo elevate per quell’attività. In questo caso si potrà modificare l’attività rendendola più sfidante, ad esempio chiedendo di svolgerla più velocemente.

Aiutare le persone ad entrare in Flow vuol dire aiutarle a crescere e a sviluppare nuove competenze, questo genererà prestazioni sempre più elevate, impattando positivamente sulla produttività aziendale e sul morale. Le persone felici e coinvolte nella propria attività lavorativa lavorano meglio. Un buon leader è colui che riesce ad aiutare le proprie persone ad entrare in Flow bilanciando continuamente sfide e abilità.

I benefici della Delega

Insomma chi riceve la delega di responsabilità diventa capo di sé stesso e artefice dei risultati.
Questo consente di generare energie creative molto elevate e di essere realmente impegnato nelle attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi.

Risultati?

  • Maggiore produttività;
  • Crescita del personale;
  • Aumento della motivazione;
  • Crescita della creatività nel problem solving
  • Maggior tempo a disposizione per il leader per attività strategiche e minore stress.

Tutte conseguenze che giustificano un investimento consistente di risorse nel processo.

Allora perché non tutti i manager sono bravi a delegare?

La risposta sta in uno schema disfunzionale molto semplice installato nella mente dei leader: “Tu sei valutato per la quantità di lavoro che porti a termine” indi per cui se non si è direttamente impegnati ad eseguire il lavoro non si è utili e quindi non si è importanti. E’ necessario un cambio di paradigma che porti il leader a misurare se stesso per la quantità di risultati che è in grado di portare all’azienda.

E per rispecchiare questa impostazione abbiamo bisogno del contributo di tutti!

Allenare la Delega

Come può un manager progredire e migliorare la sua capacità di delega?
La risposta è molto dibattuta e non può prescindere da una modalità esperienziale di apprendimento. Si impara a delegare nel momento stesso in cui si inizia a farlo.
La Leadership Simulation Fligby è un ambiente dove prendere confidenza con molti aspetti legati alla delega. Molte delle scene e delle interazioni con i collaboratori virtuali, della simulazione, richiedono di prendere posizione sul tema della responsabilizzazione e del conferimento dell’adeguato potere decisionale dei membri del team.
Alla fine della simulazione, nell’ambito del Leadership Assessement generato da Fligby, sarà possibile conoscere e misurare le proprie abilità di delega, con un punteggio da 1 a 100. Tale valutazione è generata dalla bontà delle decisioni prese durante il gioco. Allo stesso modo saranno misurate abilità complementari come empowerment, feedback, riconoscimento dei punti di forza dei collaboratori, capacità di bilanciamento che permettono ad un leader di esercitare la delega efficacemente.

Vuoi metterti alla prova e misurare le tue abilità di delega?
Contattaci alla mail contatta@capoleader.com per ulteriori informazioni e per richiedere una demo.