ARTICOLO DEL BLOG:
LA CULTURA DELLO
SPEAK UP
Sempre più aziende stanno cercando di diffondere la cultura dello Speak Up. Vediamo di cosa si tratta.
La scorsa settimana abbiamo parlato dell’importanza del wellbeing e dell’attenzione verso il benessere dei lavoratori, al fine di creare degli ambienti di lavoro sani, sostenibili e produttivi.
Il secondo step per poter creare un buon clima lavorativo è incentivare una comunicazione aperta e trasparente. In particolare, sempre più aziende stanno cercando di diffondere la cultura dello Speak Up.
Vediamo di cosa si tratta:
La cultura dello Speak Up è un concetto che descrive l’ambiente lavorativo in cui i dipendenti si sentono incoraggiati e supportati a parlare apertamente, condividere le loro preoccupazioni e segnalare eventuali comportamenti inappropriati o irregolarità all’interno dell’organizzazione.
È una cultura in cui la comunicazione aperta è valorizzata e considerata un’importante componente del successo aziendale.
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SPEAK UP
La cultura dello Speak Up promuove la fiducia e la trasparenza.
I dipendenti si sentono sicuri nel sollevare problemi o segnalare situazioni che potrebbero danneggiare l’azienda o violare i valori etici dell’organizzazione e delle altre persone.
Nelle grandi aziende spesso è proprio la paura di subire ritorsioni a far sì che i dipendenti decidano di non segnalare anche casi evidenti di cattive condotte, abusi o altro.
Quando la cultura dello Speak Up è assente, le persone tendono a non ammettere i propri errori per paura delle reazioni degli altri, preferiscono nasconderli o incolpare i colleghi.
Spesso non vengono fatte proposte e non si prendono iniziative, proprio per paura di sbagliare.
Ma mantenere lo status quo senza cercare di migliorare e abbracciare le novità non ci permette di evolvere. Le aziende che non si rinnovano e rimangono ancorate a vecchi principi rischiano di non sopravvivere.
LA VOCINA NELLA LORO TESTA
Il messaggio che vuole trasmettere questo video è che tutti hanno vissuto dei momenti in cui “la vocina nella loro testa” diceva di tacere davanti a comportamenti scorretti, ingiusti o non inclusivi. Allenare la cultura dello Speak Up vuol dire non ascoltare quella vocina, ma trovare le proprie parole per cambiare la situazione. Anche quando le cose da dire sono considerate “scomode” o ci sentiamo a disagio nel dirle. Un buon leader deve cercare di creare un clima in cui le persone si sentano a proprio agio e libere di esprimersi. Uno strumento utile per questo è il feedback, ovvero imparare a trasmettere in modo chiaro e oggettivo quello che pensiamo o abbiamo visto. Se notiamo che il feedback non ci viene dato, possiamo sempre essere noi a richiederlo.
Una buona comunicazione impatta in modo significativo sul benessere delle persone. Sapere che che in caso di errore, qualcuno ci dirà apertamente cosa e come migliorare, o sentirsi liberi di esprimere il proprio pensiero senza venir giudicati o sminuiti sta diventando essenziale per molte aziende. Questo ha una ricaduta importante sulla retention aziendale. Le persone, infatti, rimangono più a lungo in un ambiente di lavoro in cui si sentono apprezzate e hanno la certezza che le loro idee saranno prese sul serio.
Per costruire una solida cultura dello Speak Up ci vuole del tempo, alcune pratiche per iniziare possono essere:
- allenare l’ascolto attivo
- istituire dei momenti di feedback di qualità
- favorire un cambiamento culturale attraverso percorsi formativi specifici
I percorsi di CapoLeader hanno come obiettivo quello di aiutare le aziende ad incrementare il benessere organizzativo attraverso modalità gamificate e innovative. Vuoi avere più informazioni? Manda una mail a contatta@capoleader.com
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ARTICOLI DEL BLOG
LA MAPPA DEL FLOW: IN CHE STATO LAVORA IL TUO TEAM?
Ti è mai capitato di avere troppo da fare e sentirti comunque di non essere all’altezza? Oppure, al contrario, di avere così poco stimolo da chiederti perché stai facendo proprio quel lavoro?
Sono due situazioni molto diverse, ma hanno qualcosa in comune: ci dicono che sfida e competenze non sono in equilibrio.
È proprio qui che entra in gioco uno degli strumenti più interessanti di Fligby: la Mappa del Flow. Si basa sulla teoria del flow di Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che ha ideato Fligby insieme ad Aleas Simulations.
LE 4 COMPETENZE CHE DECIDONO SE UN MANAGER VA IN FLOW
C’è un tipo di manager molto comune: si descrive come “bravo a dare feedback”. Lo dà spesso, con calma, di solito a fine riunione. Tipo: ottimo lavoro, andiamo avanti così.
Poi arriva la simulazione. E i dati raccontano un’altra storia: quel feedback è generico, arriva tardi, e nessuno cambia mai comportamento dopo averlo sentito.
Non è un caso reale, è solo un tipo umano molto diffuso. Quello che pensiamo di saper fare e quello che facciamo davvero, sotto pressione, spesso non coincidono.
CASE STUDY: COSA SUCCEDE QUANDO 12 MANAGER SEGUONO IL FLOW4LEADER PROGRAM
E se il problema non fosse la mancanza di formazione dei singoli manager, ma il fatto che stiamo formando i singoli senza allenare il sistema in cui devono lavorare insieme?
Da qui nasce la scelta del Flow4Leader Program.
Non dodici corsi individuali.
Non un altro workshop di leadership.
Un unico percorso per 12 manager, lungo 10-12 mesi, nel quale crescita individuale e crescita organizzativa procedono insieme.
FLOW4LEADER PROGRAM: PERCHÉ CI VOGLIONO 12 MESI PER CAMBIARE UN LEADER (E NON BASTA UN CORSO)
Nessuno si aspetta di correre una maratona dopo un weekend di allenamento intenso. Eppure continuiamo ad aspettarci che un manager cambi comportamento per sempre dopo due giorni d’aula, un buffet e un attestato di partecipazione.
Dodici mesi, quando lo diciamo a un HR director, è quasi sempre la prima obiezione: non si può accorciare a tre o quattro?
Il Flow4Leader Program dura così tanto apposta.
La risposta breve è no. Se hai già mandato un manager a un corso di due giorni, tornato carico il lunedì e uguale a prima entro fine mese, probabilmente lo sospetti anche tu. Il problema non è mai stato il contenuto delle slide. È il tempo che serve perché qualcosa smetta di essere una nozione e diventi un riflesso, e nessuno ha mai sviluppato un riflesso in quarantotto ore.
SVILUPPO INDIVIDUALE O PENSIERO SISTEMICO? LA DOMANDA CHE FA PERDERE TEMPO E BUDGET
Quante volte hai dovuto scegliere tra un corso sulla leadership individuale e un percorso sul cambiamento organizzativo, convinto che rispondessero a due esigenze diverse? Il catalogo formativo medio è costruito proprio così: da una parte le soft skill del singolo, dall’altra i processi e la cultura aziendale. Come se il primo non dipendesse quasi mai dal secondo.
Non dipende quasi mai da uno solo dei due. Ed è lo stesso errore di cui parlavamo la settimana scorsa: formare il leader senza toccare il sistema intorno a lui, o il contrario.
FORMI IL LEADER O SISTEMI L’AZIENDA?
Perché la formazione manageriale non regge al rientro in ufficio: il costo di scegliere tra il leader e il sistema, invece di lavorare su entrambi.
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