Ricoprire un ruolo di leadership non è facile. Spesso si rischia di andare incontro ad almeno uno dei 10 sintomi di una leadership che non funziona. Rendersi conto che ci sono degli aspetti da migliorare è il primo passo verso una leadership efficace.
Vediamo i 10 errori più comuni che, spesso involontariamente, fanno del male al proprio team e alla propria azienda.

1. Difficoltà nella gestione del tempo e delega

I leader che non riescono a gestire il proprio tempo tendono ad accentrare tutto il lavoro su di loro. Percepiscono tutte le attività come urgenti, senza rendersi conto che in questo modo non stanno dando priorità a niente. La conseguenza principale è l’incapacità di delegare ai propri collaboratori alcune di queste attività o fare del micro-management senza lasciar loro lo spazio e la libertà di agire. Un leader di questo tipo tende a subire lo stress derivante dall’incapacità di far fronte alle scadenze e costantemente si lamenta del poco tempo che ha a disposizione

2. Mancanza di intelligenza emotiva

L’intelligenza emotiva è la capacità di un leader di riconoscere e gestire le proprie emozioni e quelle dei propri collaboratori. Quando non comprendiamo le nostre reazioni e non siamo in grado di controllarle, non le riconosciamo nemmeno negli altri. Questa mancanza può essere pericolosa per le dinamiche di un gruppo di lavoro e può generare livelli di coinvolgimento scarsi e turnover elevati, con i relativi costi legati alla ricerca e all’ingresso di nuovo personale. Questo spesso provoca sbalzi emotivi sensibili, con eccesso di rabbia, entusiasmo, pessimismo e incapacità di entrare in empatia con i collaboratori.

3. Mancanza di Feedback

Il feedback è uno strumento prezioso perché ci permette di migliorare continuamente le nostre performance, ma in molte aziende questo si riduce ad un incontro annuale tra capo e collaboratore, senza che questo venga accompagnato da una rilevazione regolare e quotidiana di eventuali problematiche. Oppure viene dato nel modo sbagliato, concentrandosi su un giudizio altamente soggettivo, rimanendo generici e senza entrare nello specifico di cosa effettivamente vada corretto, o ancora, viene dato nel setting e nel momento sbagliato.
Questo vale anche per il feedback di apprezzamento, infatti molti leader danno per scontato che, quando le cose vanno bene, le persone abbiano semplicemente fatto il loro dovere. Saper mettere in evidenza ciò che funziona, tanto quanto quello che va migliorato o modificato, è essenziale per una buona leadership. I leader che hanno difficoltà nel dare i feedback ai propri collaboratori spesso non lo richiedono loro stessi e si lamentano per la mancanza di feedback.

4. Stile autoritario

Un leader autoritario è focalizzato sulle mansioni da svolgere, è controllante, orientato verso il potere, coercitivo e punitivo, ha una mentalità chiusa ed è arbitrario nelle decisioni. È una persona che pretende obbedienza, lealtà e si aspetta che tutti rispettino le regole alla lettera.
Uno stile di leadership autoritaria può essere efficace sul breve periodo, per affrontare una crisi, per dare via ad una svolta, per smuovere collaboratori problematici e in tutte le situazioni di emergenza dove il leader deve dare direttive precise, ma sul lungo periodo questa tipologia di leadership può impattare in modo molto negativo sul clima organizzativo. Un leader autoritario è poco propenso all’ascolto e tende a lamentarsi del fatto che i collaboratori non lo seguono nelle modalità da lui richieste.

5. Ostacolare il cambiamento

I cambiamenti possono spaventare, ma sono essenziali per continuare ad esistere. Uscire dalla propria zona di comfort e aprirsi verso l’esterno è la strategia vincente per rimanere competitivi sul mercato. Molti leader nascondono le proprie insicurezze dietro alla frase tossica “Abbiamo sempre fatto così”. Agire secondo metodi che si sono automatizzati nel corso del tempo è un modo attraverso il quale le persone riconoscono sé stesse e il proprio operato, si identificano in un dato metodo di lavoro e la richiesta di cambiare appare come l’accusa di aver sempre lavorato nel modo sbagliato. Spesso i leader che ostacolano il cambiamento si sentono sotto accusa e considerano il cambiamento un attacco personale e tendono a non vedere le mutate esigenze e aspettative dell’ambiente circostante.

6. Comunicazione non efficace

Un buon leader deve comunicare efficacemente con i propri collaboratori al fine di creare un ambiente di lavoro coinvolgente, sano e basato sulla fiducia. La comunicazione diventa inefficace quando il leader non è assertivo, non espone in modo chiaro gli obiettivi del team o sceglie delle forme comunicative non adatte, che non tengano conto del destinatario, del tempo a disposizione, dell’emotività del messaggio, del grado di interazione necessario e della quantità di dettagli da trasmettere. I leader che non comunicano efficacemente tendono a dare la responsabilità del difetto di comunicazione all’interlocutore e si lamentano per la mancanza di ascolto e comprensione.

7. Mancanza di motivazione e coinvolgimento

I leader demotivati non sono consapevoli delle proprie leve motivazionali e non riescono a trasformare le sfide lavorative in qualcosa di stimolante, di conseguenza non riescono a creare il giusto coinvolgimento nei propri collaboratori. Questi leader trasmettono demotivazione ai propri collaboratori e dimostrano in ogni occasione alti livelli di pessimismo, tendono ad accusare gli altri per la mancanza di coinvolgimento e hanno difficoltà a cogliere opportunità e sfide.

8. La cultura del lamento

Molte volte quando c’è qualche problema, i leader danno la colpa a fattori esterni e pensano di non avere la responsabilità di ciò che accade. Questi pensieri sono tipici della cultura aziendale del lamento, quando capita qualche evento negativo tendono ad incolpare gli altri o trovare una causa che sia esterna. I leader di questo tipo non credono di avere il controllo di ciò che accade e pensano che gli eventi siano il risultato di fattori non gestibili, come il destino e la fortuna. Il lamento diventa una difesa contro le proprie responsabilità e sfocia spesso in attacchi nei confronti dei collaboratori.

9. Sostituirsi ai propri collaboratori

Molte volte i leader tendono a sostituirsi ai propri collaboratori alla prima difficoltà, per mancanza di tempo o perché pensano di aiutarli svolgendo il compito al posto loro. Non ne favoriscono il processo di crescita e non lasciano lo spazio necessario per provare, sbagliare e imparare dai propri errori. Difficilmente i collaboratori di questa tipologia di leader non riescono a diventare loro stessi leader in quanto non sono abituati a prendersi in carico le responsabilità del loro ruolo. Questo approccio può avere come conseguenza la mancanza di percorsi di crescita interna dei people leader, quando è necessario promuovere un leader si preferisce cercarlo all’esterno dell’azienda.

10. Non accettare errori

Creare un contesto in cui l’errore è visto come qualcosa di negativo, porta alla paralisi dell’azienda. I leader che non accettano gli errori creano un clima in cui le persone, per paura, non sperimentano, non sono creative, non provano cose nuove. Tutti cercheranno di rimanere nella loro zona di comfort, perché uscire da questa e portare innovazione è visto come rischioso. Riconosciamo questo approccio quando costantemente vengono ripresi i collaboratori che si assumono dei rischi e commettono degli errori. Si tende a colpevolizzare e non si evidenzia l’apprendimento generato dall’esperienza vissuta.

Hai riconosciuto alcuni di questi sintomi nei leader della tua azienda?
Per aiutarti ad avere una consapevolezza migliore di come viene esercitata la leadership nel tuo contesto lavorativo abbiamo creato un test di autovalutazione che ti permetta di avere una panoramica sul livello di maturità dei vostri people leader.

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(Seconda parte) Nel precedente articolo abbiamo analizzato la cultura aziendale di Google e il Flow come descritto dal prof. Csikszentmihaly e in particolare ai suoi elementi.  I pilastri della cultura aziendale di Google già affrontati sono stati la cultura dell’innovazione, la strategia Hr dinamica e i Manager come Leader.  Qui di seguito affrontiamo gli altri 4. In corsivo, alla fine della descrizione di ogni pilastro trovi l’analisi relativa agli elementi del Flow connessi.

4) People Analytics

Laszlo Bock, Head of People Operations di Google una volta ha affermato che “People operation” è una combinazione di scienza e risorse umane. Google guarda tutto dal punto di vista dei dati e si approccia anche al funzionamento delle risorse umane in modo scientifico.

Vengono fatte sperimentazione e innovazione in modo costante per trovare il modo migliore per soddisfare i dipendenti e aiutarli a lavorare in modo efficace. Tutto questo viene sviluppato creando strategie per le HR in base ai risultati dell’analisi dei dati.

Gli Analytics di Google tengono conto delle precedenti esperienze e opinioni dei leader, del numero di persone promosse, delle statistiche degli attuali dipendenti, del loro turnover, del rapporto tra manager e dipendenti, ecc. Queste metriche vengono monitorate in periodi di tempo per creare dati trasversali e serie temporali. Attraverso l’analisi di queste basi dati si trovano le correlazioni e gli effetti reciproci in modo da costruire politiche, strategie e nuovi programmi HR che siano in linea con il raggiungimento degli obiettivi.

Laszlo Bock, mentre era Senior Vice President of People Operations (HR) di Google, ha condotto uno studio di ricerca a lungo termine incentrato sullo sviluppo di una comprensione scientifica dell’esperienza lavorativa ed ha definito il DNA dei googler (denominato gDNA).

Obiettivi chiari e misurabili. Monitorare una base dati HR così importante e solida rende molto chiari gli obiettivi in termini di sviluppo delle risorse umane e di rinforzo della cultura aziendale.

Feedback tempestivo. Rilevare costantemente gli indicatori di performance delle Hr e utilizzarli per iniziative concrete permette di ricevere un costante feedback sulla distanza dagli obiettivi.

Unione tra azioni e consapevolezza. Creare strategie e iniziative HR sulla base dei dati permette di aggiungere coerenza ed integrità ai principi e alla cultura di Google.

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5) Cultura della lode e del riconoscimento

In un’intervista con Tyler Cowen, Eric Schmidt, l’ex CEO di Google, parla dell’importanza dei premi, del riconoscimento e dell’apprezzamento nella produttività dei dipendenti: “Google dava ricompense in denaro esorbitanti, ma le ha gradualmente eliminate in base al feedback dei dipendenti e ha lanciato esperienze di regali. I dipendenti hanno riferito che le esperienze sono state più divertenti, memorabili e personalizzate dei premi in denaro e un’opportunità per vivere la vacanza dei loro sogni.”

Google utilizza anche due tipi specifici di programmi bonus:

  • Spot Bonus che vengono utilizzati per riconoscere comportamenti speciali dei dipendenti da parte dei dirigenti.
  • Peer Bonus che consentono ai dipendenti di riconoscersi a vicenda. Questo è idealmente per valorizzare i comportamenti virtuosi che potrebbero essere stati ignorati dai manager.
  • Bonus “senza nome” dedicati ai team che stanno ottenendo prestazioni esemplari. Il premio sarà spendibile a livello collettivo, ad esempio con una festa o un viaggio di squadra.

Questi premi sono destinati ai dipendenti che sono andati oltre le loro normali mansioni per completare un’attività, ad esempio lavorare ore extra per completare un progetto o risolvere un problema comune.

Motivazione intrinseca. I premi costruiti in questo modo sono un rinforzo al senso di scopo e a rendere piacevole l’esperienza lavorativa e la relazione con i colleghi.

Feedback tempestivo. Il peer bonus consente di valorizzare il feedback dei peers e il riconoscimento delle prestazioni eccellente ovunque siano generate.

Senso di controllo. Premiare chi si impegna a contribuire alla soluzione di problemi comuni sviluppa il senso di ownership dei processi e dei risultati e permette ai googlers di sentirsi protagonisti nel proprio ruolo.

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6) Elevato rapporto tra spese per il personale e ricavi

Eric Schimdt dice in un’intervista alla CNBC : “Ogni giorno che mi giro, c’è qualche nuovo vantaggio che abbiamo escogitato per i nostri dipendenti. Fa parte della nostra cultura; siamo felici di farlo. E, naturalmente, abbiamo margini lordi per permettercelo. Quindi margini lordi più elevati sono una delle spiegazioni”.

I costi del personale di Google rappresentano circa il 50% delle spese totali, un valore molto elevato rispetto ad altre aziende del settore industriale di Google. Il motivo dell’eccezionale contributo è l’obiettivo di Google di avere le persone migliori nei posti di lavoro giusti e di avere un basso turnover dei dipendenti. Hanno correlato il loro successo direttamente alla soddisfazione dei dipendenti e hanno considerato i loro dipendenti come la loro principale risorsa. Dire che Google ha prodotto risultati eccezionali grazie a questa strategia è un eufemismo: negli ultimi dieci anni Google è andata eccezionalmente bene come prodotto, marchio e luogo di lavoro.

Bilanciamento tra sfida e abilità. Google ha chiaro in mente che il segreto del successo è investire sulle proprie risorse e sulle loro abilità, questo permette di raggiungere sfide inimmaginabili in partenza.

Motivazione intrinseca.  Google è convinta che assumere persone motivate, ingaggiarle e coinvolgerle e farle lavorare in ambienti piacevoli sia la chiave per le prestazioni.

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7) Elaborazione delle politiche basata sul feedback

In Google i gruppi di risorse per i dipendenti (ERG) forniscono un prezioso feedback sui programmi e sulle politiche per le risorse umane di Google. Attualmente ci sono 13 Employee Resource Group (ERG) con più di 250 capitoli a livello globale.

Google ha anche un rigoroso meccanismo di feedback dei dipendenti chiamato meccanismo Manager Upwards Feedback in cui ai dipendenti viene chiesto di valutare il proprio manager in base alle seguenti domande:

  • Il mio manager mi fornisce un feedback attuabile che mi aiuta a migliorare le mie prestazioni.
  • Il mio manager non “microgestisce” (vale a dire, viene coinvolto in dettagli che dovrebbero essere gestiti ad altri livelli).
  • Il mio manager mostra considerazione per me come persona.
  • Le azioni del mio manager dimostrano che lui/lei apprezza la prospettiva che porto alla squadra, anche se è diversa dalla sua.
  • Il mio manager mantiene il team concentrato sui nostri risultati/consegnabili prioritari.
  • Il mio manager condivide regolarmente le informazioni rilevanti dal suo manager e dai dirigenti senior.
  • Il mio manager ha avuto una discussione significativa con me sullo sviluppo della carriera negli ultimi sei mesi.
  • Il mio manager comunica obiettivi chiari per il nostro team.
  • Il mio manager ha le competenze tecniche (ad es. codifica in Tech, vendita in Global Business, contabilità in Finance) necessarie per gestirmi in modo efficace.
  • Consiglierei il mio manager ad altri Googler.
  • Sono soddisfatto della prestazione complessiva del mio manager come manager.
  • Cosa consiglieresti al tuo manager di continuare a fare?
  • Cosa vorresti cambiare il tuo manager?

Feedback tempestivo. La cultura del feedback di Google fa la differenza e identifica le caratteristiche più importanti per un leader e permette ai collaboratori di poter valutare quanto il proprio responsabile sia in linea con esse.

Perdita della coscienza del sé. I manager di Google sono indirizzati più verso le prestazioni che verso la protezione del proprio status quo. Il feedback è lo strumento per contenere l’ego.

In tema di gDNA è stato organizzato un sondaggio con coinvolti migliaia di dipendenti Google selezionati casualmente. Questi completano il sondaggio gDNA ogni anno. In Google, gli ingegneri software si candidano per la promozione quando si sentono pronti ad assumersi maggiori responsabilità. I dipendenti utilizzano uno strumento chiamato Google Moderator per porre domande e proporre le domande alle quali vogliono avere una risposta. Ogni venerdì, l’azienda tiene una riunione a tutti gli effetti in cui i leader dell’azienda rispondono alle domande più popolari della settimana. I leader utilizzano uno strumento di creazione di grafici chiamato Google-O-Meter per misurare la popolarità dei diversi suggerimenti dei dipendenti. I leader programmano anche “riparazioni” per risolvere problemi grandi e urgenti. I fixit sono sprint di 24 ore in cui i team si concentrano al 100% sulla ricerca di soluzioni a problemi specifici. Hanno anche sondaggi sul coinvolgimento, sondaggi sul polso, moduli anonimi o anche solo una semplice cassetta dei suggerimenti con carta e penna.

Feedback tempestivo. Tutti questi strumenti dimostrano la volontà di far emergere l’opinione delle persone e instaurare un dialogo di feedback costruttivo.

Senso di controllo. Attraverso i meccanismi volti a dare voce a tutti i collaboratori si instaura una cultura proattiva che spinge verso la crescita continua e sviluppa il senso di controllo sul processo.

Conclusione

Larry Page nelle citazioni della home page di Alphabet dice :

“Come Sergey ed io abbiamo scritto nella lettera originale dei fondatori anni fa, “Google non è un’azienda convenzionale. Non intendiamo diventarlo”.

Questa frase sintetizza i 7 pilastri che abbiamo analizzato e ha permesso a Google di gettare basi così solide nell’innovazione dirompente che non hanno bisogno di benchmark esterni per le loro prestazioni. Hanno stabilito i propri standard, studiato i propri dati, letto la mente della propria gente e strutturato le proprie regole per il gioco, per diventare ciò che sono diventati. In sintesi, tutti i giorni i googler sperimentano il Flow e lo stato di massima prestazione proprio perché i 9 elementi del Flow si fondono nel loro approccio innovativo e non convenzionale.

Il gigante di Mountain Wiew è riuscito a raggiungere risultati d’eccellenza grazie ad un fattore competitivo al di fuori del comune: La cultura aziendale di Google. I googler sperimentano così spesso lo stato di Flow e di piena soddisfazione che il loro approccio lavorativo diventa uno stile di vita. Si riconoscono nella cultura aziendale e sono pienamente coinvolti.

La cultura aziendale di Google è studiata come riferimento per l’employer branding fin dal 2006 quando fece notizia per l’introduzione del suo nuovo programma di stock option per i dipendenti e poi nel 2012 quando introdusse i benefici in caso di morte per i famigliari dei dipendenti andando praticamente a rivoluzionare l’approccio ai benefit nel settore privato americano. Questo approccio rivoluzionario ha consentito a Google di diventare best employer per Forbes per 3 anni consecutivi e di diventare punto di riferimento per chi si occupa di benessere lavorativo e coinvolgimento.

Su cosa si basa la strategia di coinvolgimento di Google? Ha 7 elementi radicali che la contraddistinguono e in questo articolo proviamo ad analizzarli e a trovare un legame tra la cultura aziendale di Google e lo stato di Flow così come descritto dal prof. Csikszentmihaly.

I Nove elementi del Flow sono:

  • Chiarezza degli Obiettivi chiari e misurabili
  • Bilanciamento tra sfida e abilità
  • Feedback tempestivo
  • Attenzione focalizzata
  • Unione tra azione e consapevolezza
  • Senso di controllo
  • Perdita della coscienza del sé
  • Distorsione del tempo
  • Motivazione intrinseca

Per maggiori dettagli circa gli elementi del Flow ti invito a consultare il seguente articolo.

Passiamo quindi ad analizzare le fondamenta della Cultura aziendale di Google una a una. in corsivo troverai la riflessione relativa all’elemento del Flow applicato.

1) Cultura dell’innovazione

Il co-fondatore di Google Sergey Brin afferma che il dipendente innovativo è la base per la loro cultura, probabilmente perché un Googler è circondato da strutture che alimentano l’innovazione. Questo approccio legato all’innovazione si esprime in vari modi:

  • Gestione del fallimento. Google ritiene che il fallimento sia una parte necessaria dell’innovazione e offre ai dipendenti una completa autonomia lavorativa. Inoltre, i loro ambienti di lavoro sono ordinati e hanno la libertà di esprimere liberamente le proprie idee e opinioni. C’è un programma chiamato 20% Creative time che ha avuto un impatto fenomenale sull’innovazione dei prodotti Google AdSense. Questo programma consente ai dipendenti di dedicare il 20% del loro tempo in progetti impegnativi scelti da loro che siano “esplorativi” senza il timore di una scadenza immininente.

Senso del controllo. Per Google i dipendenti devono avere il controllo della propria attività. Il poter scegliere liberamente l’argomento del progetto 20% Creative Time sviluppo proprio questo aspetto, il googler sente la ownership di quello che sta facendo.

Motivazione intrinseca. Il googler non avrà la pressione della ricompensa da guadagnare ma sarà libero di godersi la propria attività e riceverà alta motivazione da questo aspetto.

 

  • Apertura alla diversità. Google è completamente aperta a codici di abbigliamento, informalità nelle relazioni gerarchiche, orari di lavoro flessibili, impostazioni dinamiche per le riunioni, facilità nel processo decisionale, libero flusso di comunicazione, disaccordi, conflitti ed equilibrio tra lavoro e vita privata. Al proprio interno fioriscono “sottoculture” come gruppi di lavoro, gruppi etnici, aree di interesse particolari. Ci sono comunità di appassionati di bicicletta al lavoro e ambientalisti. Detto questo, l’organizzazione è anche appassionata di conservazione ambientale e fa ogni sforzo per essere il più efficiente possibile dal punto di vista energetico. Vengono sostenuti i dipendenti che vanno in bicicletta, utilizzano auto ibride o elettriche e che installano pannelli solari nelle loro case. Per gli appassionati di sport, il campus di Google Mountain View contiene una piscina, un campo da beach volley, una parete da arrampicata e percorsi per la corsa. I dipendenti ottengono sussidi per sessioni di allenamento, abbonamenti in palestra e massaggi. Google è anche aperto a eventi sociali, gerghi, abiti, simboli, riti e rituali che potrebbero essere importanti per ognuna di queste sottoculture. Ad esempio, rispettano la cultura nazionale del loro personale, dando loro il diritto di indossare abiti tradizionali.

cultura Google

Unione tra azione e consapevolezza. C’è un forte allineamento tra il valore della diversità come vantaggio competitivo e i comportamenti e le consuetudini aziendali. In ogni momento si sperimenta la concretezza dei valori di Google.

Motivazione intrinseca. Se il googler si sente libero di esprimere sé stesso trova alta motivazione lavorativa proprio derivante dallo stato di benessere nel quale si trova.

  • Ambiente di lavoro. La cultura aziendale di Google è unica, poiché la maggior parte del team è composta da ex allievi delle istituzioni più prestigiose del mondo. I nuovi uffici sono progettati con motivi unici, senza mai replicare una caratteristica di un ufficio esistente. I loro spazi di lavoro sono pieni di individualità e assomigliano solo lontanamente a un luogo di lavoro tradizionale. Ci sono elementi e aree in questi spazi di lavoro che aiutano il lavoro, il relax, l’esercizio, la lettura e la visione di film. Ad esempio, sono pionieri nell’avere servizi trasporto dei dipendenti gratuiti. I loro autobus sono spaziosi e abilitati al Wi-Fi e consentono ai commuters di lavorare anche durante il viaggio. Le loro onnipresenti caffetterie gourmet e le sale snack nel campus devono rispettare la regola secondo cui nessun dipendente dovrebbe spostarsi a più di 100 passi dal proprio spazio di lavoro, in cerca di cibo. Offrono servizi di assistenza all’infanzia per i genitori e copertura sanitaria al 100% per tutti i loro dipendenti e le loro famiglie.
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Uffici di Google

Attenzione Focalizzata. All’interno delle loro sedi i googlers sono supportati nella loro esperienza lavorativa, hanno tutto a disposizione per non essere distratti nella loro attività, anzi l’aumento della qualità dell’esperienza lavorativa innesca maggiormente lo stato di piena concentrazione.

Distorsione del tempo. In queste tipologie di ambiente il tempo letteralmente “vola” e le persone hanno raramente il tempo di guardare l’orologio.

 

2) Strategia HR dinamica

 Le decisioni strategiche di Google sono sempre lasciate aperte al controllo. Ogni decisione presa viene sperimentata e monitorata rigorosamente e il team ritiene che questa attività sia vitale per il successo di una strategia. Ad esempio, Project Oxygen è una delle iniziative ampiamente discusse di Google che giustamente lo dimostra. Nel luglio 2001, Larry Page ha deciso di licenziare tutti i project manager di Google. Questo perché proprio sul presupposto che l’azienda fosse interessata all’innovazione tecnica e che i manager limitassero l’autonomia dell’ingegnere. Questa decisione, tuttavia, è stata rapidamente annullata perché ostacolava il regolare funzionamento dei team. I manager sono stati nuovamente e rapidamente assunti e il funzionamento del team è ripreso, fino a diventare una forza lavoro globale di 85.000 persone, di cui il 30% sono manager.

Perdita della coscienza del sé.  La spinta che ha portato alla decisione di eliminare i project manager era proprio quella di voler eliminare i freni derivanti dalle pressioni derivanti dalla protezione dell’Ego dei Manager. Gli ingegneri non badavano all’immagine ma semplicemente all’efficacia del proprio agire. L’agilità nel cambio di decisione ha dimostrato la stessa cosa. La cosa importante è l’efficacia delle decisioni non tanto la difesa dell’immagine di chi le ha prese

Feedback tempestivo. Google in questa decisione di ritornare sui propri passi ha dimostrato al proprio personale la capacità di utilizzare il feedback tempestivamente e in modo costruttivo sitmolando nel proprio ambiente la possibilità di restituire feedback di crescita quando necessario.

Lo svantaggio di Project Oxigen è stato quello di instaurare il dubbio che i manager in realtà non aggiungessero valore all’organizzazione. I leader di Google hanno deciso di controllare questo pregiudizio utilizzando i dati. Hanno usato il People & Innovation Lab di Google o “PiLab “ per rimuovere questo bias. PiLab ha raccolto i dati storici delle performance review e dei punteggi dei sondaggi dei dipendenti lavorando per quartili. I quartili superiori erano costituiti dai gestori con le migliori performance e i quartili inferiori erano costituiti dai gestori con le prestazioni peggiori. Attraverso lo studio della correlazione dei dati con la produttività la felicità del team e la fidelizzazione dei dipendenti è stata trovata un’immensa correlazione tra i manager e le prestazioni del team. Hanno pubblicato questo rapporto affinché tutti i dipendenti comprendano il ruolo critico svolto dal manager nelle prestazioni dei team.

Chiarezza degli obiettivi. Google ha chiarito attraverso il PiLab quale fosse lai reale posizione dell’azienda in modo da rendere espliciti gli obiettivi organizzativi da raggiungere.

Attenzione Focalizzata. L’intento delle ricerche sull’efficacia dei manager e sulla loro relazione con le prestazioni ha concentrato l’attenzione sui fattori chiave necessari per garantire il successo aziendale, impedendo di far proliferare pregiudizi e dubbi sull’utilità dei manager.

3) Manager come Leader

 I leader di Google sono profondamente preoccupati per le esigenze e le capacità degli individui. Come discusso nel suggerimento precedente, i manager si sono rivelati la chiave per la produttività del team. Pilab ha anche esteso questa ricerca per definire cosa rendesse un manager “buono”. Hanno avviato due ricerche qualitative:

A) Hanno introdotto The Great Managers Award” e per premiare i grandi manager, il membro del team doveva elencare le qualità che lo rendevano così grande. L’analisi delle parole chiave di questa ricerca ha dato vita alle famose linee guida “Gli otto (8) comportamenti dei grandi manager di Google”:

  • Sii un buon allenatore
  • Potenzia il tuo team e non micro-gestire
  • Esprimere interesse per il successo e il benessere dei dipendenti
  • Sii produttivo e orientato ai risultati
  • Sii un buon comunicatore e ascolta la tua squadra
  • Aiuta i tuoi dipendenti con lo sviluppo della carriera
  • Avere una visione e una strategia chiare per la squadra
  • Avere competenze tecniche chiave, in modo da poter aiutare a consigliare il team

Unione tra azione e consapevolezza. Definire i comportamenti del buon manager e premiare i migliori candidati che rispecchiassero appieno questi comportamenti ha permesso di migliorare l’integrità tra buoni principi e buoni comportamenti.

Perdita della cosienza del sé. Gli otto comportamenti vanno a definire un profilo di manager ideale che rifiuta la celebrazione dell’ego ma che invece si mette al servizio del team.

B) La seconda ricerca che hanno condotto è stata uno studio di un’intervista in cui hanno coinvolto sia i grandi manager che i manager che non sono stati valutati “grandi”. Google voleva trovare le caratteristiche dei manager di successo e quelle dei manager che non avevano successo. Questo studio ha dato origine alla linea guida per il manager “3 insidie: cosa causa la difficoltà dei manager” . Di seguito sono riportate le indicazioni della linea guida:

  • Hai difficoltà a responsabilizzare i membri del team
  • Manca un approccio coerente alla gestione delle prestazioni e allo sviluppo della carriera
  • Dedica troppo poco tempo alla gestione del team e della comunicazione

Senso di controllo. Garantire empowerment ai propri collaboratori sviluppa il senso di controllo sulla propria attività e la ownership sui risultati.

Unione tra azione e consapevolezza. come accennato anche in precedenza Google vuole fare chiarezza sui principi guida per il proprio management ma anche spingere all’azione e valorizzare comportamenti virtuosi.

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(Fine della prima parte)

Nella seconda parte dell’articolo  considereremo gli altri 4 capisaldi per la cultura aziendale di Google: People Analytics, La cultura del riconoscimento, la correlazione tra investimento del personale e ricavi e le politiche basate sul Feedabck.

Le soft skill, chiamate anche competenze trasversali, sono caratteristiche personali importanti in qualsiasi contesto lavorativo perché influenzano il nostro modo di affrontare le richieste dell’ambiente esterno, in questo articolo vedremo come svilupparle attraverso la gamification.

Il concetto di soft skill nasce in opposizione a quello delle hard skill, che rappresentano le competenze tecniche specifiche di ogni professione. Ad oggi risulta sempre più chiara l’importanza di quelle competenze che sono alla base della possibilità di lavorare con efficacia a prescindere dalla propria qualifica.
Più la posizione è gerarchicamente elevata più in genere aumenta la loro importanza rispetto alle competenze tecniche.
Secondo un’analisi del Il Sole 24 Ore, le competenze che i manager richiedono maggiormente per i propri team sono: capacità di adattarsi al contesto (64.9%), saper gestire le persone a distanza (63.5%), risolvere problemi imprevisti (59.4%), visione strategica (54.3%), organizzare e riorganizzare (52.3%), resistere alla pressione esterna (50.9%), pensiero ‘out of the box’ (48.9%). Ed ancora, importante, l’approccio al team: motivare (49.6%) e favorire il team working (47.9%).

Come allenare le soft skill?

Le soft skill sono competenze allenabili. Ci vuole pazienza, costanza e soprattutto un percorso formativo efficace.
I metodi formativi tradizionali, caratterizzati da lezioni frontali e dal passaggio di informazione dal formatore ai partecipanti non sono del tutto efficaci, perché i concetti rimangono spesso sul piano teorico e le persone non riescono a trasportare quanto imparato nel loro contesto lavorativo.
Quindi come fare? Uno dei metodi formativi più utili e innovativi è la Gamification.
La Gamification è l’applicazione di meccaniche di gioco e tecniche di game design per ingaggiare e motivare le persone, aiutandole a raggiungere i loro obiettivi.
La Gamification può aumentare la produttività aziendale fino al 50%, il coinvolgimento dei dipendenti del 60%, mentre il 72% delle persone ritiene che la gamification li spinga lavorare di più. Rendere i contenuti divertenti e coinvolgenti è il primo passo per migliorare i risultati aziendali.

Allenare le soft skill con FLIGBY

soft skill e gamification

Un esempio di strumento utile per allenare le soft skill con la Gamification è FLIGBY.
FLIGBY è un simulatore di leadership basato sulla Teoria del Flow del Professor Csikszentmihalyi , che attraverso un serious game, permette alle persone di:

  • mettersi nei panni di Direttore Generale di un’azienda,
  • gestire un team di 7 persone
  • affrontare situazioni complesse simili a quelle reali.

FLIGBY è un acceleratore di esperienza che aiuta le persone a mettersi alla prova, testare le proprie reazioni, sperimentare scelte e decisioni in un contesto sicuro e protetto, dove è possibile sbagliare. Rappresenta lo strumento adatto per allenare le soft skill in modo divertente.

Esempi:

  • Assertività: è la prontezza ad esprimere le proprie emozioni e necessità senza violare i diritti degli altri e senza essere aggressivi. All’interno della simulazione sarà possibile allenare questa competenza tenendo la propria posizione nonostante le pressioni esterne provenienti dai collaboratori e dall’organizzazione.
  • Gestione del conflitto: è la pratica di identificare e gestire i conflitti in modo ragionevole, equo ed efficiente. Nel gioco verrà allenata questa competenza nelle situazioni conflittuali tra i propri collaboratori, dove la capacità del Direttore Generale sarà quella di risolvere il conflitto e ridurre probabilità di escalation non produttiva. Nella simulazione sarà possibile sperimentare una situazione reale, in cui è presente davvero un conflitto. Questo può generare una maggiore consapevolezza delle proprie reazioni davanti a stimoli di questo tipo, a differenza dei corsi tradizionali in cui si parla di conflitto solo sul piano teorico senza calarsi nell’effettiva situazione.
  • Intelligenza emotiva: è la capacità e la prontezza di comprendere, esprimere e regolare le emozioni in se stessi e negli altri. Il simulatore aiuterà la persona a sperimentare situazioni mai provate prima che possono generare diverse tipologie di emozioni. Questo può aiutarci a scoprire i nostri schemi emotivi, possiamo testare decisioni che nella realtà non avremmo mai preso, per osservare quali conseguenze generano in noi e negli altri. Possiamo imparare a gestire la rabbia, l’ansia e la paura, ricordandoci che le nostre azioni non provocheranno nessun danno reale.
  • Gestione del tempo: è basata sulla priorità di allocazione e distribuzione del tempo tra le esigenze concorrenti. All’interno del gioco sarà importante distribuire e pianificare il proprio tempo in modo adeguato per far fronte a tutte le esigenze, dando spazio ai propri collaboratori e ad ogni persona coinvolta, rimanendo focalizzati sulle priorità a breve e lungo termine.
  • Empowerment: è la capacità di condividere informazioni, premi e potere con i dipendenti in modo che possano prendere iniziative e prendere decisioni per risolvere i problemi e migliorare il servizio e le prestazioni. E’ possibile allenare l’empowerment aiutando i propri collaboratori a crescere, ascoltando attivamente le loro proposte, delegando e valorizzando le risorse di ciascuno.

 

Vuoi scoprire come allenare le tue soft skill con la gamification in modo innovativo e divertente?

Manda una mail a contatta@capoleader.com per fissare un incontro di approfondimento.

 

Sara Cascio

Negli ultimi mesi abbiamo analizzato i principali trend della leadership per il 2022 e abbiamo considerato fenomeni come la Great Resignation e il cambiamento strutturale dell’ambiente di business. Quest’analisi ci ha permesso di orientare il nostro focus sulle caratteristiche che dovrebbe avere un Leader per essere efficace ed efficiente, con particolare attenzione ai risvolti per la gamification per lo sviluppo della leadership. L’identikit emerso del leader 4.0 comprende queste aree:

  • Leader che sappia costruire un business di successo, sostenibile ed etico: un leader che vuole far crescere la sua organizzazione, dovrebbe capire cosa rende felici le persone. Il modo migliore per motivare i lavoratori e perseguire obiettivi comuni, ottenendo risultati qualitativamente e quantitativamente migliori, è fornire opportunità per entrare in Flow sul posto di lavoro. Questo si può fare creando un ambiente in cui i dipendenti si divertano davvero con il loro lavoro e crescano nel corso del loro svolgimento, bilanciando sfide e abilità.

gamification per lo sviluppo della leadership

  • Leader che sappia affrontare le sfide del Mondo VUCA: un buon leader deve essere in grado di gestire gli ostacoli che incontrerà sulla sua strada. In particolare, nel momento attuale, dovrà fronteggiare i continui e rapidi cambiamenti (volatilità), l’imprevedibilità degli eventi per i quali è difficile prepararsi (incertezza), l’interconnessione degli eventi difficilmente interpretabili (complessità) e l’incompletezza e inaccuratezza delle informazioni (ambiguità).

gamification per lo sviluppo della leadership

  • Leader che apprenda velocemente: un leader efficace dovrà sviluppare la sua intelligenza fluida. La principale caratteristica è quella di adattarsi e risolvere problemi mai affrontati, in un ambiente che non conosciamo e con poche informazioni disponibili. L’adattabilità e l’agilità dell’apprendimento stanno diventando le fondamenta per il nostro successo professionale.

gamification per lo sviluppo della leadership

  • Leader consapevole: un leader consapevole è colui che è capace di ascoltare e dialogare con le persone che lo circondano, riuscendo a sospendere il giudizio. È proattivo, assertivo e dà il buon esempio perché è coinvolto in prima persona nel raggiungimento degli obiettivi. Ha la capacità di osservare profondamente l’ambiente, comprende e utilizza le emozioni e apprende dagli errori.

gamification per lo sviluppo della leadership

Noi di CapoLeader abbiamo pensato a diversi percorsi formativi che possano aiutare le persone ad accrescere le proprie competenze di leadership, lavorando sulle quattro aree presentate sopra, attraverso soluzioni innovative basate sulla gamification per lo sviluppo della leadership.

  • PERCORSO FLIGBY

Fligby è un simulatore di leadership che, attraverso un serious game, permette ai partecipanti di sperimentare in prima persona il ruolo di Direttore Generale di un’azienda. I giocatori faranno delle scelte manageriali e potranno vedere le conseguenze delle proprie decisioni in tempo reale. Nel nostro percorso Fligby, oltre ai momenti di gioco individuale saranno presenti momenti di debriefing collettivo. Attraverso tecniche innovative di facilitazione si cercherà di estrarre la teoria dal gioco, andando a sviluppare delle azioni concrete da implementare nel proprio lavoro. Il percorso si conclude con degli incontri di coaching individuali, che andranno ad approfondire quanto emerso dal report individuale, sulle 29 capacità di leadership presenti nel gioco.

  • PERCORSO FLIGBY-VUCA

Al percorso FLIGBY di base, vengono aggiunti due step. Il primo è il Debriefing collettivo VUCA, il cui scopo è quello di analizzare le dinamiche di gioco andando a riconoscere le quattro caratteristiche del mondo VUCA: volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. I partecipanti rifletteranno insieme sulle diverse situazioni e sfide che il mondo VUCA ci pone e su quali siano le scelte migliori e le competenze necessarie per superarle. Il secondo consiste nel Debriefing individuale VUCA, in cui viene instaurato un dialogo di approfondimento su quanto emerso dal report personale. Lo scopo di questo incontro di coaching individuale è quello di aiutare la persona a riflettere sulle cinque competenze VUCA restituite dal report, potenziando le proprie aree di miglioramento e aiutandola ad essere più consapevole dei suoi punti di forza.

  • LEADERSHIP FLUIDA

Il primo step del percorso di sviluppo della leadership fluida è un assessment sugli aspetti riguardanti l’adattabilità e l’agilità mentale. Il test utilizza una piattaforma online per mettere alla prova le nostre capacità cognitive in vari aspetti legati alla memoria, all’attenzione, alla reazione a suoni e immagini. Il punteggio iniziale nelle diverse aree d’intervento serve per stabilire e personalizzare il percorso successivo. Il programma si articola in una serie di sessioni collettive di debrief da 1 ora ciascuna (2 al mese) e da allenamenti individuali online sulla piattaforma con sfide e difficoltà che si adattano alle prestazioni di ogni partecipante. L’impegno per questi allenamenti individuali è di circa 2 ore a settimana. Alla fine dei 4 mesi i partecipanti vengono testati nuovamente e viene messo in luce il miglioramento intervenuto dopo gli allenamenti.

Il percorso che proponiamo è volto ad aiutare le persone ad allenare la propria autoconsapevolezza e sviluppare l’empatia. Attraverso una serie di incontri le persone impareranno ad abbandonare il “pilota automatico” e a riconnettere corpo e mente. Prenderanno consapevolezza del fatto che i pensieri che mi passano per la testa sono solo pensieri, non sono eventi reali, quindi vanno lasciati scorrere senza soffermarsi. Trovarsi nella modalità “Essere” vuol dire vivere nel presente, senza preoccuparsi del passato o degli eventi futuri.

Abbiamo organizzato un’offerta formativa a tutto tondo che metta le basi per costruire il leader 4.o, tutto questo con leggerezza e divertendosi sfruttando le potenzialità della gamification per lo sviluppo della leadership.