ARTICOLO DEL BLOG:
LA CULTURA AZIENDALE
DI GOOGLE (PARTE 1)
I googler sperimentano così spesso lo stato di Flow e di piena soddisfazione che il loro approccio lavorativo diventa uno stile di vita. Si riconoscono nella cultura aziendale e sono pienamente coinvolti.
Il gigante di Mountain Wiew è riuscito a raggiungere risultati d’eccellenza grazie ad un fattore competitivo al di fuori del comune: La cultura aziendale di Google. I googler sperimentano così spesso lo stato di Flow e di piena soddisfazione che il loro approccio lavorativo diventa uno stile di vita. Si riconoscono nella cultura aziendale e sono pienamente coinvolti.
La cultura aziendale di Google è studiata come riferimento per l’employer branding fin dal 2006 quando fece notizia per l’introduzione del suo nuovo programma di stock option per i dipendenti e poi nel 2012 quando introdusse i benefici in caso di morte per i famigliari dei dipendenti andando praticamente a rivoluzionare l’approccio ai benefit nel settore privato americano. Questo approccio rivoluzionario ha consentito a Google di diventare best employer per Forbes per 3 anni consecutivi e di diventare punto di riferimento per chi si occupa di benessere lavorativo e coinvolgimen
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GLI ASPETTI
Su cosa si basa la strategia di coinvolgimento di Google? Ha 7 elementi radicali che la contraddistinguono e in questo articolo proviamo ad analizzarli e a trovare un legame tra la cultura aziendale di Google e lo stato di Flow così come descritto dal prof. Csikszentmihaly.
I Nove elementi del Flow sono:
- Chiarezza degli Obiettivi chiari e misurabili
- Bilanciamento tra sfida e abilità
- Feedback tempestivo
- Attenzione focalizzata
- Unione tra azione e consapevolezza
- Senso di controllo
- Perdita della coscienza del sé
- Distorsione del tempo
- Motivazione intrinseca
Per maggiori dettagli circa gli elementi del Flow ti invito a consultare il seguente articolo.
Passiamo quindi ad analizzare le fondamenta della Cultura aziendale di Google una a una. in corsivo troverai la riflessione relativa all’elemento del Flow applicato.
CULTURA DELL’INNOVAZIONE
Il co-fondatore di Google Sergey Brin afferma che il dipendente innovativo è la base per la loro cultura, probabilmente perché un Googler è circondato da strutture che alimentano l’innovazione. Questo approccio legato all’innovazione si esprime in vari modi:
- Gestione del fallimento. Google ritiene che il fallimento sia una parte necessaria dell’innovazione e offre ai dipendenti una completa autonomia lavorativa. Inoltre, i loro ambienti di lavoro sono ordinati e hanno la libertà di esprimere liberamente le proprie idee e opinioni. C’è un programma chiamato 20% Creative time che ha avuto un impatto fenomenale sull’innovazione dei prodotti Google AdSense. Questo programma consente ai dipendenti di dedicare il 20% del loro tempo in progetti impegnativi scelti da loro che siano “esplorativi” senza il timore di una scadenza immininente.
Senso del controllo. Per Google i dipendenti devono avere il controllo della propria attività. Il poter scegliere liberamente l’argomento del progetto 20% Creative Time sviluppo proprio questo aspetto, il googler sente la ownership di quello che sta facendo.
Motivazione intrinseca. Il googler non avrà la pressione della ricompensa da guadagnare ma sarà libero di godersi la propria attività e riceverà alta motivazione da questo aspetto.
- Apertura alla diversità. Google è completamente aperta a codici di abbigliamento, informalità nelle relazioni gerarchiche, orari di lavoro flessibili, impostazioni dinamiche per le riunioni, facilità nel processo decisionale, libero flusso di comunicazione, disaccordi, conflitti ed equilibrio tra lavoro e vita privata. Al proprio interno fioriscono “sottoculture” come gruppi di lavoro, gruppi etnici, aree di interesse particolari. Ci sono comunità di appassionati di bicicletta al lavoro e ambientalisti. Detto questo, l’organizzazione è anche appassionata di conservazione ambientale e fa ogni sforzo per essere il più efficiente possibile dal punto di vista energetico. Vengono sostenuti i dipendenti che vanno in bicicletta, utilizzano auto ibride o elettriche e che installano pannelli solari nelle loro case. Per gli appassionati di sport, il campus di Google Mountain View contiene una piscina, un campo da beach volley, una parete da arrampicata e percorsi per la corsa. I dipendenti ottengono sussidi per sessioni di allenamento, abbonamenti in palestra e massaggi. Google è anche aperto a eventi sociali, gerghi, abiti, simboli, riti e rituali che potrebbero essere importanti per ognuna di queste sottoculture. Ad esempio, rispettano la cultura nazionale del loro personale, dando loro il diritto di indossare abiti tradizionali.
Unione tra azione e consapevolezza. C’è un forte allineamento tra il valore della diversità come vantaggio competitivo e i comportamenti e le consuetudini aziendali. In ogni momento si sperimenta la concretezza dei valori di Google.
Motivazione intrinseca. Se il googler si sente libero di esprimere sé stesso trova alta motivazione lavorativa proprio derivante dallo stato di benessere nel quale si trova.
- Ambiente di lavoro. La cultura aziendale di Google è unica, poiché la maggior parte del team è composta da ex allievi delle istituzioni più prestigiose del mondo. I nuovi uffici sono progettati con motivi unici, senza mai replicare una caratteristica di un ufficio esistente. I loro spazi di lavoro sono pieni di individualità e assomigliano solo lontanamente a un luogo di lavoro tradizionale. Ci sono elementi e aree in questi spazi di lavoro che aiutano il lavoro, il relax, l’esercizio, la lettura e la visione di film. Ad esempio, sono pionieri nell’avere servizi trasporto dei dipendenti gratuiti. I loro autobus sono spaziosi e abilitati al Wi-Fi e consentono ai commuters di lavorare anche durante il viaggio. Le loro onnipresenti caffetterie gourmet e le sale snack nel campus devono rispettare la regola secondo cui nessun dipendente dovrebbe spostarsi a più di 100 passi dal proprio spazio di lavoro, in cerca di cibo. Offrono servizi di assistenza all’infanzia per i genitori e copertura sanitaria al 100% per tutti i loro dipendenti e le loro famiglie.
Uffici di Google
Attenzione Focalizzata. All’interno delle loro sedi i googlers sono supportati nella loro esperienza lavorativa, hanno tutto a disposizione per non essere distratti nella loro attività, anzi l’aumento della qualità dell’esperienza lavorativa innesca maggiormente lo stato di piena concentrazione.
Distorsione del tempo. In queste tipologie di ambiente il tempo letteralmente “vola” e le persone hanno raramente il tempo di guardare l’orologio.
STRATEGIA HR DINAMICA
Le decisioni strategiche di Google sono sempre lasciate aperte al controllo. Ogni decisione presa viene sperimentata e monitorata rigorosamente e il team ritiene che questa attività sia vitale per il successo di una strategia. Ad esempio, Project Oxygen è una delle iniziative ampiamente discusse di Google che giustamente lo dimostra. Nel luglio 2001, Larry Page ha deciso di licenziare tutti i project manager di Google. Questo perché proprio sul presupposto che l’azienda fosse interessata all’innovazione tecnica e che i manager limitassero l’autonomia dell’ingegnere. Questa decisione, tuttavia, è stata rapidamente annullata perché ostacolava il regolare funzionamento dei team. I manager sono stati nuovamente e rapidamente assunti e il funzionamento del team è ripreso, fino a diventare una forza lavoro globale di 85.000 persone, di cui il 30% sono manager.
Perdita della coscienza del sé. La spinta che ha portato alla decisione di eliminare i project manager era proprio quella di voler eliminare i freni derivanti dalle pressioni derivanti dalla protezione dell’Ego dei Manager. Gli ingegneri non badavano all’immagine ma semplicemente all’efficacia del proprio agire. L’agilità nel cambio di decisione ha dimostrato la stessa cosa. La cosa importante è l’efficacia delle decisioni non tanto la difesa dell’immagine di chi le ha prese
Feedback tempestivo. Google in questa decisione di ritornare sui propri passi ha dimostrato al proprio personale la capacità di utilizzare il feedback tempestivamente e in modo costruttivo sitmolando nel proprio ambiente la possibilità di restituire feedback di crescita quando necessario.
Lo svantaggio di Project Oxigen è stato quello di instaurare il dubbio che i manager in realtà non aggiungessero valore all’organizzazione. I leader di Google hanno deciso di controllare questo pregiudizio utilizzando i dati. Hanno usato il People & Innovation Lab di Google o “PiLab “ per rimuovere questo bias. PiLab ha raccolto i dati storici delle performance review e dei punteggi dei sondaggi dei dipendenti lavorando per quartili. I quartili superiori erano costituiti dai gestori con le migliori performance e i quartili inferiori erano costituiti dai gestori con le prestazioni peggiori. Attraverso lo studio della correlazione dei dati con la produttività la felicità del team e la fidelizzazione dei dipendenti è stata trovata un’immensa correlazione tra i manager e le prestazioni del team. Hanno pubblicato questo rapporto affinché tutti i dipendenti comprendano il ruolo critico svolto dal manager nelle prestazioni dei team.
Chiarezza degli obiettivi. Google ha chiarito attraverso il PiLab quale fosse lai reale posizione dell’azienda in modo da rendere espliciti gli obiettivi organizzativi da raggiungere.
Attenzione Focalizzata. L’intento delle ricerche sull’efficacia dei manager e sulla loro relazione con le prestazioni ha concentrato l’attenzione sui fattori chiave necessari per garantire il successo aziendale, impedendo di far proliferare pregiudizi e dubbi sull’utilità dei manager.
MANAGER COME LEADER
I leader di Google sono profondamente preoccupati per le esigenze e le capacità degli individui. Come discusso nel suggerimento precedente, i manager si sono rivelati la chiave per la produttività del team. Pilab ha anche esteso questa ricerca per definire cosa rendesse un manager “buono”. Hanno avviato due ricerche qualitative:
A) Hanno introdotto “The Great Managers Award” e per premiare i grandi manager, il membro del team doveva elencare le qualità che lo rendevano così grande. L’analisi delle parole chiave di questa ricerca ha dato vita alle famose linee guida “Gli otto (8) comportamenti dei grandi manager di Google”:
- Sii un buon allenatore
- Potenzia il tuo team e non micro-gestire
- Esprimere interesse per il successo e il benessere dei dipendenti
- Sii produttivo e orientato ai risultati
- Sii un buon comunicatore e ascolta la tua squadra
- Aiuta i tuoi dipendenti con lo sviluppo della carriera
- Avere una visione e una strategia chiare per la squadra
- Avere competenze tecniche chiave, in modo da poter aiutare a consigliare il team
Unione tra azione e consapevolezza. Definire i comportamenti del buon manager e premiare i migliori candidati che rispecchiassero appieno questi comportamenti ha permesso di migliorare l’integrità tra buoni principi e buoni comportamenti.
Perdita della cosienza del sé. Gli otto comportamenti vanno a definire un profilo di manager ideale che rifiuta la celebrazione dell’ego ma che invece si mette al servizio del team.
B) La seconda ricerca che hanno condotto è stata uno studio di un’intervista in cui hanno coinvolto sia i grandi manager che i manager che non sono stati valutati “grandi”. Google voleva trovare le caratteristiche dei manager di successo e quelle dei manager che non avevano successo. Questo studio ha dato origine alla linea guida per il manager “3 insidie: cosa causa la difficoltà dei manager” . Di seguito sono riportate le indicazioni della linea guida:
- Hai difficoltà a responsabilizzare i membri del team
- Manca un approccio coerente alla gestione delle prestazioni e allo sviluppo della carriera
- Dedica troppo poco tempo alla gestione del team e della comunicazione
Senso di controllo. Garantire empowerment ai propri collaboratori sviluppa il senso di controllo sulla propria attività e la ownership sui risultati.
Unione tra azione e consapevolezza. come accennato anche in precedenza Google vuole fare chiarezza sui principi guida per il proprio management ma anche spingere all’azione e valorizzare comportamenti virtuosi.
(Fine della prima parte)
Nella seconda parte dell’articolo considereremo gli altri 4 capisaldi per la cultura aziendale di Google: People Analytics, La cultura del riconoscimento, la correlazione tra investimento del personale e ricavi e le politiche basate sul Feedabck.
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ARTICOLI DEL BLOG
TRATTATO SEMISERIO SULLA CONSAPEVOLEZZA
La consapevolezza è una di quelle parole che fanno un figurone nei workshop, su LinkedIn e nelle frasi motivazionali con tramonti di sfondo.
Poi però ti ritrovi a rispondere “tutto bene!” mentre nella tua testa si scatena l’apocalisse, e ti rendi conto che forse… non sei proprio così consapevole.
Nel lavoro, succede spesso: vai in automatico, macini attività, partecipi a riunioni, dici “sì certo, ci penso io” anche quando vorresti solo scappare in Alaska a fare il pastore di renne. Eppure non ti fermi.
Perché “c’è da fare”.
Perché “è così che si lavora”.
Perché “ormai ci siamo dentro”.
Ma fermarsi (anche solo un minuto) per capire dove sei, come stai, e cosa stai facendo davvero… è già un atto rivoluzionario.
E sì, si chiama consapevolezza.
Perché diciamocelo: non si può guidare davvero gli altri se prima non si è consapevoli di come si guida se stessi.
Essere consapevoli significa fermarsi un attimo e chiedersi:
Come sto?
Perché sto reagendo così?
Che impatto ha il mio comportamento sugli altri?
Non è introspezione fine a sé stessa. È la base invisibile di ogni buona leadership.
Un leader consapevole sa quando è centrato e quando è fuori fase. Sa cosa lo motiva, cosa lo fa perdere la bussola, e cosa lo riporta al timone. E solo da lì, può davvero mettersi al servizio del team.
Abbiamo parlato di ascolto, fiducia, confronto autentico.
Ma oggi facciamo un salto in avanti: cosa succede quando questa collaborazione funziona davvero?
Succede che si crea spazio. Spazio per dire cose nuove, per provare strade non battute, per giocare con le idee.
In una parola: creatività.
QUANDO LA CONSAPEVOLEZZA INCONTRA IL FLOW
Ci sono leader che sanno tutto: strategie, numeri, strumenti. Ma quando si tratta di guidare le persone, spesso inciampano su qualcosa di molto più semplice — e molto più profondo: la consapevolezza di sé.
Perché diciamocelo: non si può guidare davvero gli altri se prima non si è consapevoli di come si guida se stessi.
Essere consapevoli significa fermarsi un attimo e chiedersi:
Come sto?
Perché sto reagendo così?
Che impatto ha il mio comportamento sugli altri?
Non è introspezione fine a sé stessa. È la base invisibile di ogni buona leadership.
Un leader consapevole sa quando è centrato e quando è fuori fase. Sa cosa lo motiva, cosa lo fa perdere la bussola, e cosa lo riporta al timone. E solo da lì, può davvero mettersi al servizio del team.
Abbiamo parlato di ascolto, fiducia, confronto autentico.
Ma oggi facciamo un salto in avanti: cosa succede quando questa collaborazione funziona davvero?
Succede che si crea spazio. Spazio per dire cose nuove, per provare strade non battute, per giocare con le idee.
In una parola: creatività.
ESSERE CREATIVI CON IL FLOW
Negli scorsi articoli ci siamo immersi nel mondo della collaborazione: abbiamo visto com’è fatta, cosa la nutre, come si distingue da quella versione “tutti amici in pausa caffè” che spesso viene confusa con il vero lavoro di squadra.
Abbiamo parlato di ascolto, fiducia, confronto autentico.
Ma oggi facciamo un salto in avanti: cosa succede quando questa collaborazione funziona davvero?
Succede che si crea spazio. Spazio per dire cose nuove, per provare strade non battute, per giocare con le idee.
In una parola: creatività.
I 5 NEMICI INVISIBILI DELLA COLLABORAZIONE
Tutti parlano di collaborazione. È sulla bocca dei manager, sulle pareti degli open space, nei valori aziendali e perfino nei badge dei convegni: “teamwork”, “co-creazione”, “insieme si va più lontano”.
Poi entri davvero in azienda, e spesso scopri che si lavora affiancati, ma non insieme. Che la comunicazione è un ping pong di mail in copia conoscenza. Che si fa prima a farsi le cose da soli che coinvolgere altri. E che le “riunioni collaborative” assomigliano a un monologo sotto anestesia.
La verità è che la collaborazione – quella vera – è fragile.
E ci sono nemici invisibili che, giorno dopo giorno, la logorano. Non si presentano alla porta, ma agiscono in silenzio, in profondità.
Ecco i cinque più pericolosi.
COLLABORAZIONE ASSENTE? ECCO IL SUO COSTO
Parlare di collaborazione può sembrare una questione “soft”. Una di quelle cose belle da avere, ma non proprio vitali, come la ciliegina sulla torta.
Eppure… quando manca, non è solo la ciliegina a saltare, ma tutta la torta rischia di sbriciolarsi.
Perché quando un team non collabora, l’azienda comincia a perdere. Soldi veri.
E la cosa peggiore è che non si vede subito. Non c’è una fattura con scritto:
“Mese di maggio: -3.000€ per conflitti e silenzi in riunione”
ma il costo c’è. Eccome se c’è.
Vediamo i principali danni che si innescano quando la collaborazione va in crisi, con qualche dato preso da ricerche e fonti autorevoli.
CAPOLEADER SOSTIENE MAKE-A-WISH
CapoLeader crede che il benessere, la motivazione e il senso profondo di realizzazione – ciò che chiamiamo Flow – non debbano essere un privilegio per pochi.
Per questo abbiamo deciso di donare l’1% del nostro fatturato a Make-A-Wish Italia, l’organizzazione che ogni giorno realizza i desideri di bambini affetti da gravi malattie, restituendo loro speranza, forza e gioia.
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