ARTICOLO DEL BLOG:
FALLA N.3:
QUANDO IL COORDINAMENTO DIVENTA UN FRENO
Riunioni, allineamenti e update aumentano, ma l’avanzamento reale no
Ci sono momenti in cui un team sembra iperattivo, ma in realtà gira a vuoto. Le riunioni si moltiplicano. Gli allineamenti diventano quotidiani. Gli update arrivano puntuali.
Eppure, se guardi ai risultati, l’avanzamento reale è minimo. Il lavoro c’è. L’impegno anche. Ma il sistema non accelera.
Questa è la terza falla: il coordinamento inefficace. Una delle più insidiose, perché sembra buona gestione… ma in realtà è come spingere continuamente un carrello che non ha le ruote ben allineate.
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IL COORDINAMENTO CHE BLOCCA IL TEAM
La falla nasce spesso nei team strutturati, competenti e con molte interdipendenze. Non è il caos il problema, ma l’eccesso di controllo.
Quando le attività crescono, il leader sente il bisogno di tenere tutto sotto controllo. Allora coordina. Allinea. Chiede aggiornamenti.
Non per controllare. Ma per prevenire sorprese.
E così, senza accorgersene, il coordinamento smette di sostenere il lavoro e inizia a sostituirlo. È un po’ come dare troppe istruzioni a un robot: finisce per bloccarsi.
LA BUONA INTENZIONE CHE BLOCCA IL SISTEMA
All’origine c’è quasi sempre una preoccupazione sana: “E se qualcosa ci sfuggisse?”
Per evitarlo si aggiungono riunioni, check e aggiornamenti continui. Il sistema sembra solido, ma impara una cosa pericolosa: il ritmo dipende dal leader, non dal team.
E più il leader coordina, meno il team sviluppa autonomia e capacità di autoregolarsi. È come se un genitore continuasse a legare le scarpe al figlio di dieci anni: utile, ma decisamente frustrante.
LA RANA BOLLITA, VERSIONE AGENDA PIENA
All’inizio: “Facciamo una riunione in più, solo per chiarire.” Poi: “Aggiorniamoci settimanalmente, così siamo allineati.” Poi ancora: “Facciamo un check intermedio, per sicurezza.”
Ogni passo è ragionevole. Ma l’acqua si scalda lentamente.
Finché il lavoro ruota intorno alle riunioni e non agli obiettivi. Le slide sostituiscono le decisioni. Gli aggiornamenti sostituiscono l’avanzamento. La presenza sostituisce la responsabilità. E il leader diventa il fulcro di un sistema che senza di lui non gira.
IL COSTO REALE DEL COORDINAMENTO ECCESSIVO
Questa falla consuma energia senza farsi notare.
Per il team:
-attenzione frammentata
-perdita di ritmo
-senso di urgenza continuo, ma poco significativo
Per il leader:
-agenda piena (da far invidia a un ministro!)
-difficoltà a distinguere segnale da rumore
-sensazione di dover tenere tutto insieme
Per il sistema:
-allineamento apparente
-dipendenza dal leader
-scarsa capacità di autoregolazione
Un team che ha bisogno di essere continuamente guidato non è davvero autonomo. E sì, fa un po’ sorridere… ma anche arrabbiare.
IL COSTO REALE DEL COORDINAMENTO ECCESSIVO
Molti pensano: “Riduciamo le riunioni!”.
A volte funziona, spesso no. Il problema non è il numero di riunioni, ma perché esistono. Se servono a compensare mancanza di chiarezza o responsabilità, eliminarle peggiora ansia e inefficienza.
La vera domanda è: chi tiene il ritmo del lavoro e come ce ne accorgiamo senza riunirci?
Quando i criteri di avanzamento sono chiari, le interdipendenze esplicite e le decisioni non devono essere validate a ogni passo, il coordinamento torna a essere uno strumento leggero, non una struttura portante.
Se oggi senti di lavorare più sul sistema che nel sistema, questa falla è attiva: non è un giudizio, ma un segnale.
Chiuderla non significa lasciare il team senza guida, ma ridare autonomia al sistema. Così il leader può concentrarsi su ciò che solo lui può fare… e magari, finalmente, respirare e sorridere.
Nel prossimo capitolo parleremo della falla del confronto: quando il clima è buono, ma le conversazioni che farebbero davvero la differenza restano fuori dalla stanza. L’acqua sembra tiepida, mentre sotto la temperatura continua a salire.
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FILIPPO POLETTI – Top Voice Linkedin e influencer del benessere al lavoro
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E SE L’AI FOSSE LA SOLUZIONE PIU’ VELOCE PER ENTRARE IN FLOW?
Lunedì, 9:12. Hai bloccato due ore per il piano del prossimo anno.
Alle 9:14 arriva una mail. Oggetto: «URGENTE».
Alle 9:20 ti scrivono su Teams. «Hai un minuto?» Non è mai un minuto.
Alle 11 il piano è ancora una pagina bianca. In compenso hai risposto a ventitré messaggi e ti senti stanco come dopo una giornata intera.
Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che ha scoperto il flow, lo studiava dando un cercapersone ai suoi volontari. Il cercapersone suonava a caso e chiedeva loro cosa stessero facendo. Oggi il cercapersone ce l’hai in tasca. Solo che non fa ricerca. Ti interrompe e basta.
Adesso riavvolgiamo il nastro.
QUANDO SCOPPIA LA CRISI, PERCHÉ OGNUNO SI CHIUDE NEL SUO REPARTO?
Venerdì, ore 17.40. Un fornitore chiave comunica che la consegna di lunedì salta. In dieci minuti il telefono del responsabile di produzione squilla tre volte. Il commerciale vuole sapere cosa dire ai clienti. Gli acquisti cercano un fornitore alternativo. La logistica riorganizza i turni. Tutti lavorano. Tantissimo. Nessuno si parla.
Lunedì mattina il commerciale ha promesso consegne che la produzione non può garantire. Gli acquisti hanno ordinato materiale che il magazzino non sa dove mettere. E c’è una mail in copia a quattordici persone che inizia con «Come già detto…».
Ognuno ha gestito la sua crisi. Nessuno ha gestito quella dell’azienda.
IN AZIENDA LE CONSEGUENZE ARRIVANO DOPO MESI. AL TAVOLO, DOPO VENTI MINUTI.
Tocchi il fuoco, ti scotti, non lo rifai. Impariamo dall’esperienza quando causa ed effetto sono vicini. In azienda non lo sono quasi mai. Peter Senge, il padre del pensiero sistemico, lo chiama il grande dilemma dell’apprendimento nelle organizzazioni: le conseguenze delle decisioni più importanti arrivano mesi dopo, e spesso in un altro reparto.
SE OGNI REPARTO FUNZIONA, PERCHÉ L’AZIENDA NO?
Lunedì, ore 9. La produzione presenta i suoi numeri: tutto in linea. La logistica presenta i suoi: tempi rispettati. Il commerciale ha chiuso il trimestre sopra target.
Poi qualcuno legge la mail di un cliente storico. È furioso. L’ordine è arrivato in ritardo, incompleto, e nessuno lo ha avvisato. Silenzio. «Da noi è uscito tutto nei tempi.» «Il problema è a monte.» «Io l’avevo segnalato.»
Ognuno ha fatto il suo lavoro. Il cliente, intanto, sta facendo il suo: cercare un altro fornitore. I silos aziendali non si vedono negli organigrammi. Si vedono il lunedì mattina, in riunione.
LA MAPPA DEL FLOW: IN CHE STATO LAVORA IL TUO TEAM?
Ti è mai capitato di avere troppo da fare e sentirti comunque di non essere all’altezza? Oppure, al contrario, di avere così poco stimolo da chiederti perché stai facendo proprio quel lavoro?
Sono due situazioni molto diverse, ma hanno qualcosa in comune: ci dicono che sfida e competenze non sono in equilibrio.
È proprio qui che entra in gioco uno degli strumenti più interessanti di Fligby: la Mappa del Flow. Si basa sulla teoria del flow di Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che ha ideato Fligby insieme ad Aleas Simulations.
LE 4 COMPETENZE CHE DECIDONO SE UN MANAGER VA IN FLOW
C’è un tipo di manager molto comune: si descrive come “bravo a dare feedback”. Lo dà spesso, con calma, di solito a fine riunione. Tipo: ottimo lavoro, andiamo avanti così.
Poi arriva la simulazione. E i dati raccontano un’altra storia: quel feedback è generico, arriva tardi, e nessuno cambia mai comportamento dopo averlo sentito.
Non è un caso reale, è solo un tipo umano molto diffuso. Quello che pensiamo di saper fare e quello che facciamo davvero, sotto pressione, spesso non coincidono.
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