FLIGBY E I NAVY SEAL

FLIGBY con i Navy SEAL!  Siamo sempre orgogliosi quando organizzazioni acclamate riconoscono e utilizzano le nostre soluzioni. Quando un’organizzazione al top nel suo settore sceglie FLIGBY, riteniamo che valga la pena percorrere una strada più impegnativa. I NAVY SEAL sono la prima forza militare d’élite al mondo e FLIGBY è stato parte integrante del loro programma di addestramento alla riconversione dei loro soldati in ambito civile negli ultimi due anni.

L’integrazione dei soldati delle forze speciali nel mondo civile non è un compito semplice. Diverse organizzazioni stanno aiutando in questo processo di preparazione, tra cui The Honor Foundation (THF), che è stata istituita per esperti che dirigono le unità speciali. THF è partner attivo di FLIGBY da due anni, grazie a Michael Crooke (MC), un ex Navy SEAL. MC è un ottimo esempio di una persona che è riuscita a passare da una carriera all’altra. Dopo la sua riconversione, è andato a lavorare in Patagonia, un’azienda specializzata in abbigliamento outdoor, diventando in seguito il suo CEO. Ora insegna strategia aziendale come preside dell’Università dell’Oregon.

Servire nelle forze speciali non avviene senza lasciare un segno. Il capo dell’organizzazione, Jeff Pottinger, che ha prestato servizio nei Marines degli Stati Uniti, ha condiviso la sua esperienza con noi. Va riconosciuto che ci sono pochi clienti FLIGBY che sono così rigorosi nei confronti del nostro programma. Jeff non è solo a conoscenza del contenuto e del funzionamento della simulazione; conosce perfettamente anche le aspettative dei suoi studenti.

È stata un’esperienza di apprendimento vedere quanto gli ex leader delle squadre speciali rimangano abili nel risolvere i loro compiti nella vita civile: non c’è dettaglio che sfugga alla loro attenzione. Si stanno preparando a tutte le situazioni possibili; sanno come reagire quando un giocatore discute il sistema di feedback del gioco e hanno piani su come trattare con i partecipanti se scoppiano rivalità sulla conoscenza dei risultati del gioco.

Il Management team della formazione sa esattamente cosa vuole ottenere impiegando FLIGBY. Viene offerto un programma di alta qualità con una progettazione precisa, un’implementazione risoluta e il rilevamento delle aree di miglioramento, in cui l’obiettivo dell’analisi è lavorare per l’eliminazione degli errori. Tutto questo viene eseguito con modestia e senza formalità, ma con la consapevolezza dell’eccellenza.

Perché FLIGBY è interessante per un piano di riconversione del personale Navy SEAL?

Secondo i sondaggi di Gallup, il 70% dei dipendenti statunitensi non ama il proprio lavoro. Questo è esattamente l’opposto della soddisfazione sul lavoro nell’esercito americano, dove il 70 per cento delle persone è soddisfatto di ciò che ha sempre voluto fare.

Quindi perché è interessante avere una simulazione di sviluppo della leadership basata sul gioco nella vinificazione in California per la riconversione dei soldati? Jeff ha menzionato quanto segue:

1. Prepararsi per il mondo aziendale – L’esercito è un ambiente speciale le cui regole differiscono significativamente da quelle delle organizzazioni imprenditoriali. Di solito, pensiamo che, naturalmente, le aziende non siano più organizzate su ordini e istruzioni, e la differenza di opinione di un individuo non è un tradimento. Tuttavia, c’è un aspetto molto più interessante di questo. Nella riconversione dei soldati, l’obiettivo è prepararli a un ambiente potenzialmente meno stimolante popolato da persone che non apprezzano i loro compiti e l’intero ambiente di lavoro. Da questo punto di vista, FLIGBY è un dispositivo di modellazione ideale: alcuni dei personaggi sono al limite del burnout; mentre altri sono parzialmente de-motivati.

2. Per le forze speciali, il processo decisionale è dominato dagli uomini – Le regole interne delle squadre speciali vietano alle donne di partecipare attivamente a determinati atti di combattimento. Per i partecipanti al programma, è interessante sperimentare che le donne leader possono anche avere un’influenza significativa sulle decisioni strategiche e sul loro ruolo attivo che a volte svolgono nei conflitti organizzativi. Coloro che hanno giocato a FLIGBY difficilmente dimenticheranno Rebecca, la direttrice delle vendite della Turul Winery. L’analisi/interpretazione del suo ruolo e il suo impatto sul funzionamento dell’azienda è una parte importante del programma THF.

3. Comprendere le differenze tra le culture di management – Una delle ipotesi preconcette più errate sull’esercito è che i compiti vengono svolti attraverso comandi alle persone che non necessitano di pensare. Le forze speciali hanno da tempo riconosciuto che un ambiente in rapida evoluzione dovrebbe stimolare il ripensare alle classiche gerarchie decisionali. L’attuazione di un’azione militare più seria (“progetto”) viene effettuata lungo il “Modello di leadership condivisa”, la cui tesi di base è che le decisioni degli esperti dovrebbero essere prese da esperti. Il comandante non prescrive l’esecuzione operativa (risolvendo compiti operativi) e in una determinata situazione accetta le opinioni e le decisioni degli esperti.

Le organizzazioni moderne si trovano ad affrontare un numero crescente di sfide sulla strada del successo: insicurezza, cambiamenti dinamici, globalizzazione, attività lavorative complesse e ambienti operativi pericolosi. Queste sfide ci ispirano a concentrarci su team ad alte prestazioni anziché su strutture rigide costruite su individui. Questi team evitano l’organizzazione diretta del lavoro basata sulla leadership gerarchica e preferiscono modelli di leadership decentralizzati in grado di mobilitare le varie competenze ed esperienze dei membri. Questa pratica di management emergente è chiamata “leadership condivisa”, che promuove l’iniziativa tra i membri, consentendo il libero accesso alle competenze necessarie per affrontare efficacemente una determinata situazione.

I veterani del Navy SEAL, quindi, provengono da un contesto in cui la subordinazione non ostacola l’esecuzione del lavoro: i leader accettano le opinioni di esperti che, in cambio, assumo la piena responsabilità delle loro decisioni. Negli ambienti aziendali tradizionali di grandi dimensioni, non funziona necessariamente così. I soldati devono quindi essere preparati al fatto che nei luoghi di lavoro le persone non si fidano l’una dell’altra al 100%, possono costantemente nascondere la loro vera motivazione e, in molti casi, l’uso del toolkit di gestione non è una “questione comune”, ma piuttosto l’applicazione di interessi individuali. Dopo una chiara serie di valori e regole aperte dell’esercito, i soldati considerano il posto di lavoro civile una giungla pericolosa e autogovernabile, in cui come giocatori FLIGBY possono ottenere intuizioni molto utili, ancora in condizioni protette.

4. Gestione appropriata del comportamento competitivo – I membri delle Forze Speciali hanno modelli di comportamento competitivo molto forti. Queste persone confrontano costantemente i propri risultati con i valori medi del proprio gruppo e le prestazioni di altri gruppi. Va praticamente bene perché la guerra è un gioco a somma zero, con vincitori e necessariamente con perdenti, per i quali qualsiasi Stato-nazione sta aspettando che i “figli” siano mandati in guerra, per uscire come vincitori. Nel mondo aziendale moderno, tuttavia, l’armonia dinamica della concorrenza e della cooperazione è diventata una condizione importante per il successo. Le organizzazioni spesso competono e contemporaneamente competono tra loro, il che si traduce in situazioni piuttosto complesse. La loro corretta gestione va ben oltre il tipo di distinzione “noi” e “loro”, e l’approccio “sconfiggerli (in particolare: ucciderli”). FLIGBY è un eccellente case study interattivo da questo punto di vista, poiché i giocatori imparano a costruire e mantenere situazioni di equilibrio sensibili sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione mantenendo la redditività dell’azienda in modo sostenibile.

L’esperienza dimostra che il più grande ostacolo all’integrazione dei veterani è potenzialmente una “scarsa soluzione culturale” nella cultura aziendale di un’azienda. È così che FLIGBY è diventato parte della preparazione per lo smantellamento dei veterani delle Forze Speciali da parte dell’esercito degli Stati Uniti. È una simulazione che aiuta questi veterani a ottenere un’introduzione all’ambiente aziendale in corso, attraverso l’esperienza diretta.

Per chi come noi crede in FLIGBY, è d’estremo orgoglio il fatto che possa essere la parte attiva di questo programma visionario.

Il modello di felicità dell’hamburger

il modello della felicità dell'hamburger

Tal Ben-Shahar è un professore dell’Università di Harvard, insegna Psicologia positiva e Psicologia della leadership. Nel suo straordinario libro, Più Felice , Tal Ben Shahar descrive come è arrivato a una riflessione illuminate, che ha preso il nome del modello di Felicità dell’Hamburger. Il professore era un giocatore di squash molto impegnato e racconta così la sua rivelazione:

La storia dei quattro hamburger

“Uno dei tornei di squash più importanti dell’anno si stava avvicinando. Mi ero allenato molto duramente e avevo deciso di integrare il mio allenamento con una dieta speciale. Sebbene le mie abitudini alimentari fossero sempre state abbastanza salutari – una parte necessaria del mio regime di allenamento – mi ero concesso occasionalmente il “lusso” del cibo spazzatura.

Tuttavia, nelle quattro settimane precedenti il ​​torneo, ho mangiato solo pesce e pollo magri, carboidrati integrali e frutta e verdura fresca. La ricompensa per la mia astinenza, decisi, sarebbe stata un’abbuffata di cibo spazzatura lunga due giorni.

Non appena il torneo è finito, sono andato direttamente al mio locale di hamburger preferito. Ho ordinato quattro hamburger e, mentre mi allontanavo dal banco con il mio premio, ho capito come si sentivano i cani di Pavlov al suono del campanello.

Mi sono seduto e ho scartato in fretta la prima parte della mia ricompensa. Ma mentre avvicinavo l’hamburger alla bocca, mi fermai. Per un mese intero avevo atteso con ansia questo pasto, e ora, quando era proprio davanti a me, presentato a me su un piatto di plastica, non lo volevo.

Ho cercato di capire perché, ed è stato allora che ho escogitato il modello della felicità, altrimenti noto come il modello dell’hamburger. […] Fissando il mio pasto intatto, ho pensato a quattro tipi di hamburger, ognuno dei quali rappresenta un archetipo distinto, con ogni archetipo che descrive un modello distinto di atteggiamenti e comportamenti. “

Il modello di felicità degli hamburger

Ecco una rappresentazione del modello, come descritto da Tal Ben-Shahar.

La bellezza di questo modello sta nella sua semplicità. Esaminiamo ognuno dei quadranti per capirlo meglio.

1. Hamburger edonista

Il primo quadrante in questo modello è rappresentato dagli edonisti. L’analogia, ovviamente, è quella di un gustoso hamburger di cibo spazzatura. Mangiare questo hamburger produrrebbe un beneficio attuale, in quanto ti piacerebbe, e uno svantaggio futuro, in quanto ne sentiresti le conseguenze in seguito. Questo spiega in poche parole l’archetipo dell’edonismo.

Gli edonisti vivono secondo la massima: “Cerca il piacere ed evita il dolore”. Si concentrano sul godersi il presente ignorando le potenziali conseguenze negative delle loro azioni. Nelle parole di Tal Ben-Shahar:

“Questo è l’inferno che l’edonista scambia per il paradiso. Senza uno scopo a lungo termine, privo di sfide, la vita smette di sentirsi significativa per noi; non possiamo trovare la felicità se cerchiamo esclusivamente il piacere ed evitiamo il dolore. Eppure l’onnipresente edonista dentro ciascuno di noi – il desiderio di una sorta di Giardino dell’Eden – identifica lo sforzo con il dolore e il non fare nulla con il piacere “.

Senza uno scopo a lungo termine, privo di sfide, la vita smette di sentirsi significativa per noi.

2. L’Hamburger della corsa dei topi o carrierista

Il secondo quadrante nel modello hamburger della felicità è rappresentato dalla corsa dei topi. L’analogia corrispondente è quella di un hamburger vegetariano insapore fatto solo con gli ingredienti più salutari. Mangiare questo hamburger produrrebbe benefici futuri, in quanto raccoglieresti i benefici di sentirti bene e in salute, e il danno presente, in quanto non ti piacerebbe mangiarlo. Il carrierista è l’esatto opposto del tipo edonista. Il suo motto è: “Dolore ora, piacere dopo”. Adesso soffre per ottenere qualche guadagno futuro.

Interessante il modo in cui Tal Ben-Shahar lo descrive:

“Il motivo per cui vediamo così tanti carrieristi in giro è che la nostra cultura rafforza questa convinzione. Se otteniamo una A alla fine del semestre, riceviamo un regalo dai nostri genitori; se raggiungiamo determinate quote sul lavoro, otteniamo un bonus alla fine dell’anno. Impariamo a concentrarci sul prossimo obiettivo piuttosto che sulla nostra esperienza presente e inseguiamo il futuro sempre elusivo per tutta la nostra vita. Non siamo ricompensati per goderci il viaggio in sé, ma per il completamento con successo di un viaggio. La società premia i risultati, non i processi; arrivi, non viaggi.

Una volta arrivati ​​a destinazione, una volta raggiunto il nostro obiettivo, scambiamo il sollievo che proviamo per la felicità. Più pesante è il fardello che abbiamo portato nel nostro viaggio, più potente e piacevole è la nostra esperienza di sollievo.

Quando scambiamo questi momenti di sollievo per felicità, rafforziamo l’illusione che il semplice raggiungimento degli obiettivi ci renderà felici. Anche se c’è sicuramente un valore in rilievo – è un’esperienza piacevole ed è reale – non dovrebbe essere scambiato per felicità “.

La società premia i risultati, non i processi; arrivi, non viaggi. (Vedi il concetto di attività autotelica della Teoria del Flow)

Il problema più grande con i carrieristi è che non possono godersi quello che stanno facendo nel momento presente. Non riescono a godersi il processo perché credono che solo quando raggiungeranno una certa destinazione, saranno felici.

3. L’Hamburger nichilista

Il terzo quadrante nel modello degli hamburger della felicità è rappresentato dal nichilista. La rispettiva analogia è quella di un hamburger insapore e malsano. Nel peggiore dei casi, mangiandolo, sperimenteresti un danno attuale, in quanto ha un cattivo sapore, e uno svantaggio futuro, in quanto non è salutare.

Questo quadrante descrive la persona che ha “perso la voglia di vivere”, come dice Tal Ben-Shahar. Questo è qualcuno a cui non piace il momento presente, né ha un senso di scopo futuro.

Abbiamo già visto che l’edonista vive nella falsa convinzione che la felicità possa essere ottenuta sperimentando piaceri momentanei che sono staccati da uno scopo futuro.

Più o meno allo stesso modo, il carrierista vive nella falsa convinzione che raggiungere una certa destinazione gli porterà una felicità duratura. Al contrario, il nichilista vive nella falsa convinzione che, qualunque cosa si faccia, non si può raggiungere la felicità.

In questo momento, vedi l’anello mancante? Ebbene, quell’anello mancante è rappresentato dall’ultimo quadrante.

4. L’Hamburger della felicità

Che ne dici di un hamburger che produca benefici attuali, in quanto ti piacerebbe mangiarlo e benefici futuri, in quanto ti sentiresti bene e in salute dopo.

Vedete i vantaggi di questo approccio? Questo anello mancante è generato da una mentalità del bianco e nero: è in un modo O nell’altro. Questo è il tipo di mentalità che porta a pensare in modo errato il più delle volte.

La verità, tuttavia, si trova raramente in un estremo o nell’altro. Quasi sempre è una sintesi di elementi diversi. Non uno O l’altro, ma uno E l’altro.

Nel nostro caso, la sintesi viene dal mettere insieme elementi dell’archetipo dell’edonismo e quello del carrierista. In questo modo, potremmo vivere sapendo che le attività che ci danno piacere nel presente porteranno anche a un futuro appagante. Ma…

In Che Modo Esattamente Possiamo Essere Felici Ora E In Futuro? Sentiamo Tal Ben Shahar su questo punto:

“Mentre i benefici presenti e futuri possono a volte entrare in conflitto – perché alcune situazioni richiedono che si rinuncia l’uno all’altro – è possibile godere di entrambi per la maggior parte del tempo.

Gli studenti che amano veramente l’apprendimento, ad esempio, traggono il presente beneficio dal piacere che provano nello scoprire nuove idee e il futuro beneficio dai modi in cui quelle idee li prepareranno per la loro carriera.

Nelle relazioni romantiche, alcune coppie si divertono insieme e si aiutano a vicenda a crescere e svilupparsi. Coloro che lavorano in qualcosa che amano, che si tratti di affari, medicina o arte, possono progredire nella loro carriera godendosi il viaggio.

Aspettarsi una felicità costante, però, significa prepararsi per il fallimento e la delusione. Non tutto ciò che facciamo può fornirci vantaggi sia presenti che futuri. A volte vale la pena rinunciare ai benefici presenti per ottenere maggiori guadagni futuri, e in ogni vita un lavoro banale è inevitabile.

Studiare per gli esami, risparmiare per il futuro o fare lo stagista e lavorare per molte ore è spesso spiacevole, ma può aiutarci a raggiungere la felicità a lungo termine. La chiave è tenere presente, anche se si rinuncia a qualche guadagno presente per il bene di un guadagno futuro più ampio, che l’obiettivo è quello di dedicare più tempo possibile ad attività che forniscono benefici sia presenti che futuri. “

Conclusione

La natura ha dato la possibilità della felicità a tutti, non sapevano che come usarla.

(Claudiano)

In questo momento è sicuro dire che gli archetipi sopra descritti sono formulazioni teoriche di tipi, non di persone reali. Tutti noi abbiamo, a vari livelli, le caratteristiche dell’edonista, del carrierista, del nichilista e della persona felice.

Ora che sei armato di queste preziose informazioni, la chiave è essere consapevoli di quale archetipo è il più diffuso nella tua personalità e iniziare a fare scelte più sagge. Con scelte migliori, otterrai risultati migliori. E a poco a poco vedrai la tua vita migliorare nella giusta direzione. Lo auguro a te e molto di più! ?

Infine, lasciate che vi lasci con alcuni spunti di riflessione del professor Tal Ben Shahar:

“Raggiungere una felicità duratura richiede che ci godiamo il viaggio verso una destinazione che riteniamo preziosa. La felicità non consiste nel raggiungere la vetta della montagna né nell’arrampicarsi senza meta intorno alla montagna; la felicità è l’esperienza di salire verso la vetta. “

Testi citati:

Più Felice , Tal Ben Shahar (2007)

#traintheleadership #imparadivertendoti #capoleader #happinessisthekey

Portare lo sviluppo della leadership online al livello successivo

Il nuovo “mix”: integrazione dell’apprendimento individuale con quello di gruppo

Sviluppo della leadership online: è possibile? Si può simulare nella realtà digitale aspetti dello sviluppo dei leader basati sull’esperienza? Esistono soluzioni alternative sufficienti per affrontare le complesse esigenze della formazione sulla leadership come la crescente domanda di soft skills? Se la definizione classica di “apprendimento misto” si riferisce all’integrazione di metodi di apprendimento online e in loco, sostituirla con una miscela completamente virtuale di apprendimento individuale e di gruppo rappresenta ancora un investimento significativo ed economico?

Il grande cambiamento nelle circostanze globali avvenuto all’inizio del 2020, ha generato un’incredibile domanda di apprendimento e sviluppo online, cosa che è probabile non svanirà presto. Per rimanere competitivi in questo mercato in rapida crescita, i fornitori di formazione e sviluppo dovranno portare l’apprendimento misto ad un livello superiore. Ciò implica un’integrazione di diversi approcci innovativi nel quale l’apprendimento esperienziale può essere ricreato in una realtà simulata con “campi di formazione” digitali altamente realisti e in cui gli incontri faccia a faccia possono essere sostituiti con collaborazioni virtuali in tempo reale. All’interno di un modello misto, ciò potrebbe comprendere l’utilizzo di un gioco di simulazione aziendale come FLIGBY per componenti di apprendimento autonomo e incorporarlo in un programma accuratamente predisposto di interazioni remote con colleghi e sessioni di feedback con tutor ed esperti tramite videochiamate. Qualunque sia l’approccio all’apprendimento sul posto di lavoro, è chiaro che i modelli di formazione tradizionali o i sistemi di talento non sono più sufficienti e saranno necessari miglioramenti seri nell’esperienza di chi impara.

“Quasi ogni situazione che incontriamo nella vita presenta possibilità di crescita… Ma queste trasformazioni richiedono che una persona sia pronta a percepire opportunità inaspettate”  – Prof. Mihaly Csikszentmihalyi

Questo articolo affronta alcune delle tendenze emergenti nel Blended Learning e nella formazione manageriale, guidate in gran parte dalla necessità post-pandemia di concentrare maggiormente l’attenzione sugli sforzi di sviluppo. Fornisce anche esempi specifici di quanti dei dilemmi di sviluppo della leadership di oggi possono essere risolti in modo efficiente e con un occhio al futuro.

Nuova definizione di Blended Learning

Ma prima, è necessaria una nuova definizione di apprendimento misto, nella quale ci allontaniamo dal descriverlo come una combinazione di metodologie online e di persona e ci concentriamo maggiormente sulla fusione dell’apprendimento individuale con un’esperienza di collaborazione di gruppo.  In questo nuovo modello misto, l’apprendimento individuale potrebbe avvenire ad esempio attraverso un’esperienza di simulazione virtuale fornita attraverso una piattaforma online ed essere integrato con sessioni di apprendimento a distanza prima e dopo l’esperienza individuale simulata e potrebbe anche includere per l’individuo sessioni di coaching con un mentore.

Secondo Kolb e Fry, l’apprendimento è un processo continuo e ciclico formato e riformato attraverso l’esperienza di un individuo. Integriamo nuove esperienze con conoscenze pregresse attraverso la riflessione e la riconcettualizzazione. Nel loro modello la conoscenza si basa su un processo in quattro fasi:

  1. L’apprendimento inizia con l’esperienza concreta (fare, avere un’esperienza),
  2. Che porta all’osservazione riflessiva (revisione, riflessione sull’esperienza)
  3. Concettualizzazione astratta (trarre conclusioni, imparare dall’esperienza)
  4. Per passare alla sperimentazione attiva (progettare, poi provare quanto si è appreso).

Il modello di apprendimento esperienziale misto completamente online di FLIGBY, ad esempio, include quattro pietre miliari che iniziano con una sessione di orientamento di gruppo virtuale, seguita da un gameplay di autoapprendimento in una realtà simulata piena di dilemmi aziendali complessi e si conclude con un gruppo e poi sessioni individuali di debriefing informate da un sistema di reporting completo che genera analisi delle prestazioni di gioco e valutazione delle capacità di leadership.

https://lh5.googleusercontent.com/pwk0haB41cKlbA7w-XQ1C4WYq0NH0ZzR5M3bvni5LQIrEkAH5YtxFdwtWQFhbtaMCCYYWDirwlyP_SYvOC0AveAounTGzWQY0WAfird_qc5KIupAPT3KxHFKjFTzVF9cpLyPo1c

Il futuro dello sviluppo della leadership fornito dalla formazione sulla simulazione aziendale virtuale diventerà inevitabile. Soprattutto perché lo sviluppo basato sull’esperienza è più frequentemente citato come più impattante, in particolare nei casi in cui:

  • assomiglia più da vicino a un contesto di vita reale impegnativo,
  • promuove un livello di innovazione iniziale in un ambiente privo di rischi e
  • porta in coaching leader ed esperti.

Diversi fattori che sono emersi di recente, principalmente a causa del cambiamento delle circostanze globali che hanno limitato opportunità di interazioni nella vita reale, stanno rafforzando queste nuove tendenze. Dalla maggiore domanda di apprendimento autonomo e di cambiamento delle abitudini di consumo dei media alla crescente necessità di efficienza dei costi alla maggiore necessità di sviluppo delle competenze trasversali, il moderno design didattico deve raccogliere la sfida di fornire opportunità di formazione più coinvolgenti e solide.

Sviluppo della leadership online: l’astro nascente dell’apprendimento a ritmo individuale

Con maggiori esigenze del nostro tempo e della nostra attenzione, l’attività di apprendimento preferita si è spostata dalle modalità “basate sugli eventi” verso modalità “basate sul progresso”. Le esigenze di sviluppo professionale si stanno rapidamente evolvendo verso la formazione just-in-time e in-the-flow-of-work, in cui gli eventi programmati non sono più efficienti e gestibili in termini di tempo.

L’apprendimento misto di oggi deve offrire un ambiente flessibile che soddisfi le attuali esigenze di acquisizione di conoscenze. Rispetto alle forme tradizionali di formazione e sviluppo, l’apprendimento misto dovrebbe offrire alternative quali:

  • autoapprendimento contro limitato a una pianificazione,
  • personalizzazione contro taglia unica per tutti,
  • focus sullo studente piuttosto che guidato dall’insegnante,
  • incentrato su collaborazione e creatività rispetto a conformità e infine
  • quelli che equivalgono all’apprendimento basato su dati e competenze.

Negli ultimi mesi, anche i professionisti HR più scettici si sono affidati all’e-learning come alternativa praticabile e affidabile ai metodi tradizionali di sviluppo della leadership. Molti hanno riconosciuto che anche gli argomenti più complessi possono essere affrontati e le competenze personali sviluppate con tecnologie innovative e il giusto livello di supporto da parte dei leader.

Aumento della richiesta di formazione sulle soft skills

Oltre a costringerci a passare a modelli on demand di sviluppo della leadership completamente remoti e a cercare sostituti virtuali all’apprendimento esperienziale, la nuova realtà ha portato anche l’attenzione su una maggiore necessità di sviluppo delle soft skills, che non erano tradizionalmente considerate appropriate per l’apprendimento a distanza.

La recente crisi ci ha fatto capire che quando le emozioni corrono veloci e i leader devono affrontare paura e ansia nei loro team, lo sviluppo delle soft skills è diventato più importante che mai. Poiché l’aumento dei livelli di stress mette a dura prova le nostre competenze emotive e la nostra resilienza, fornire esperienze di apprendimento virtuali che immergono, connettono e si sentono reali richiederà anche maggiore ingegnosità. Per rispondere a questa chiamata, i professionisti dello sviluppo della leadership stanno curando esperienze incentrate sulla costruzione e l’aggiornamento delle competenze trasversali chiave per soddisfare le esigenze personali e pratiche di ogni persona, utilizzando simulazioni, microcorsi, formazione basata sul web e sessioni virtuali.

Come sappiamo, l’interazione digitale deve essere realistica per insegnare abilità emotive in modo efficace. Qui è dove i giochi di simulazione aziendale progettati come strumenti di gestione pratici per coltivare l’intelligenza emotiva e la comprensione e la gestione della motivazione nei team possono insegnare efficacemente le abilità che sono fondamentali per migliorare le prestazioni organizzative a lungo termine.

Con le loro interazioni digitali altamente realistiche (note anche come “campi di formazione”) supportate dal feedback personale dei tutor tramite videochiamate possono venire in nostro soccorso, non solo possono sostituire gli incontri faccia a faccia e in loco ma portano l’apprendimento misto al livello successivo della sfida creata dalle tendenze in rapida evoluzione nel modo in cui interagiamo con i contenuti digitali.

Cambiare le abitudini nel consumo dei media

Costretti a maggiori livelli di consumo dei media e molte persone che soffrono di affaticamento da zoom, il nostro intervallo di attenzione si è inevitabilmente ridotto. Il lasso di tempo medio di attenzione sembra non superare, anche in caso di apprendimento, la durata di 45 minuti, che è la durata media di episodi di serie TV come “Game of Thrones” o “Stranger Things”. È così che la nostra mente socializza in questi giorni. Queste nuove, e molti direbbero migliorate, abitudini di interazione con i media digitali hanno ridefinito l’importanza dell’apprendimento “a misura di morso”.

“Il design del gioco non è solo un mestiere tecnologico. È un modo di pensare e di condurre nel XXI secolo.” – Jane McGonigal

Ad esempio, fornitori come FLIGBY hanno riprogettato la loro formazione online interattiva basata su film per adattarsi a questo approccio di apprendimento “a misura di morso”. Nel suo formato originale, il modello di apprendimento misto ha permesso un ampio orientamento informativo di persona prima di giocare, così come una sessione di debriefing di un’intera giornata pubblicando l’esperienza virtuale, che è stata una componente importante che ha permesso ai partecipanti di riflettere sulle loro abilità e collegare il loro percorso di sviluppo della leadership al proprio contesto di vita reale.

Ma in un approccio misto completamente online, questo non è più fattibile. Il briefing introduttivo prima del gioco, ora sceso a 60 minuti di videoconferenza di gruppo online, è stato riprogettato per gestire le aspettative e concentrarsi sugli obiettivi e le regole del gioco, la sua struttura ramificata e le funzioni di reporting.

https://lh4.googleusercontent.com/IJ1ZSXw5DOaQeiQ6RV4Uf8A0gVyEA2fW3Li8H9SSF-EZPewfJ2Tjc64AjtEZRwsBxddBG7qCAA4W1O33tiFQDMITjgGtyugSzwvOif1R9ppU_jTbSDomDdloXuFBlZpV84se5zw

Le sessioni di debriefing dopo l’esperienza simulata (il gioco stesso include attività di debriefing per incoraggiare il progresso del gioco) sono state condensate in due sessioni di videoconferenza di gruppo di 60 minuti. Il primo debriefing, destinato a fornire feedback sui risultati di gioco e incentrato in gran parte su decisioni e team, comprende la revisione della trama e delle interpretazioni della vittoria e della non vittoria. Il secondo debriefing di gruppo, incentrato sulle capacità di leadership, mira ad aiutare i giocatori a tracciare i parallelismi tra FLIGBY e i propri dilemmi e può essere utilizzato per collegare i loro profili di leadership individuali alla creazione di piani di sviluppo personale. Per sottolineare il messaggio della simulazione in modo personale e per integrare ulteriormente il loro apprendimento, alcuni possono scegliere di portare queste nuove conoscenze nelle conversazioni in corso sotto forma di feedback individuali e sessioni di coaching.

“Più un lavoro assomiglia intrinsecamente a un gioco, con varietà, sfide appropriate e flessibili, obiettivi chiari e feedback immediati, più piacevole sarà indipendentemente dal livello di sviluppo del lavoratore”. Prof. Mihaly Csikszentmihalyi

Man mano che le aziende tengono traccia dei contenuti d’importanza critica al di fuori dei loro sistemi di gestione dell’apprendimento e dei loro team di apprendimento e operazioni, formare partnership critiche, portare maggiore attenzione e limitare il numero di soluzioni relative all’apprendimento sarà la sfida numero uno.

Aumentare la consapevolezza dei costi relativi allo sviluppo della leadership

Lo sviluppo della leadership è sempre stato un po’ un lusso. L’attuale situazione economica ha costretto molte aziende ad abbandonare i ritiri di persona per lo sviluppo della leadership verso soluzioni più convenienti. Molti chiedono se lo sviluppo della leadership abbandonerà l’elenco delle priorità man mano che i budget si stringono. Altri credono che ora più che mai abbiamo bisogno di grandi leader.

Una soluzione a questo problema è spendere meno tempo e denaro per la formazione e lo sviluppo dei leader, ma continuare a farlo. Il segreto è pensarlo come un processo aziendale che ha input e output.

Il prezzo di un viaggio misto online ben progettato è ancora più ragionevole della formazione tradizionale. Le soluzioni online come FLIGBY non solo non hanno costi di viaggio e possono essere gestite mentre si lavora in modo da non perdere tempo, ma offrono anche progressi tracciabili e risultati quantificabili. Alcuni dei risultati più importanti includono la capacità di testare e sviluppare capacità di leadership in un ambiente simulato privo di rischi, seguito da un profilo completo basato sul gioco che può essere utilizzato per costruire piani di sviluppo personale ed esplorare parallelismi tra il proprio apprendimento e veri dilemmi manageriali.

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Qual è il miglior carattere per la leadership?

Un antico aforisma recita:

“Con la forza vinci le battaglie, con il carattere le guerre”. 

La bellezza dell’essere umano risiede anche nel fatto che, per quanto simili, non ce ne sono due perfettamente uguali; e un aspetto che ci rende differenti è il nostro carattere. La definizione del carattere di una persona tira in ballo i valori, la personalità, l’inconscio, il vissuto, ma alla fine si manifesta con i modi e con i comportamenti che eseguiamo quando interagiamo con il mondo esterno e con gli altri. Per quanto semplicistico l’essere umano è questo: tramite i suoi sensi riceve informazioni dal mondo esterno a sé, la realtà; le elabora internamente e individualmente; le restituisce al mondo con gesti, parole, azioni. Ognuno, poi, usa in maniera unica i sensi, i gesti, le parole e le azioni e questo lo connota, gli dà un suo “carattere” unico. 

Quando ci troviamo ad interagire con gli altri, ecco che il carattere spesso influisce nel riuscire ad ottenere o meno il risultato desiderato. 

Prendo in prestito da Jung la definizione dei “tipi umani” declinati nelle 4 energie colore, e dal “gioco serio” Fligby.  4 personaggi per giocare con qualche esempio pratico. Immaginiamo di avere queste 4 persone, ognuna con il suo carattere ben delineato: 

carattere per la leadership

Se vi dovessero chiedere di aiutarli, che so, a portare a termine un lavoro per la parte inerente le vostre competenze, quanto sarebbero differenti il tono, le parole, i comportamenti e le motivazioni che userebbero? 

A quale dei 4 voi dareste il vostro aiuto? E se non poteste proprio rifiutare, per chi di loro lo fareste con maggior soddisfazione? Chi di loro riuscirebbe ad avere da voi la miglior performance? Quanto sareste capaci di non essere influenzati dal modo in cui si rapportano con voi nel chiedervi aiuto?  

Infine, chi di loro vorreste e riconoscereste come leader? 

Già perché le interazioni e le relazioni tra esseri umani sono indispensabili; non siamo in grado di provvedere a tutto da soli; ogni essere umano nella sua peculiarità ed unicità è in grado di generare qualcosa di particolare e utile a qualcun altro. E quando diventa necessario coordinare le attività di più individui per ottenere un risultato in un determinato tempo, con certe caratteristiche e con l’apporto di tutti questi individui; ecco che entra in gioco la leadership, la guida, che inevitabilmente qualcuno inizierà ad esercitare.  

Ma per esercitare la leadership c’è bisogno di due parti: chi guida e chi segue o, meglio, chi decide di seguire e di farsi guidare; già, perché c’è modo e modo di seguire e se non riconosco leadership alla mia guida non seguirò le sue indicazioni, ma, appena possibile, devierò e questo influirà inevitabilmente sui risultati.  

Quando si concorre ad un risultato che sia il prodotto del contributo di più individui, o tutti mirano nella stessa direzione e con la stessa energia, oppure il risultato sarà divergente da quello voluto. 

Ed è proprio questa la sfida della leadership, guidare tutti coloro che devono contribuire al risultato senza dimenticare nessuno e riuscendo ad ottenere la miglior performance. Ma cosa mette un individuo nella condizione di esprimere la performance migliore? Le competenze, l’adeguatezza del compito rispetto alle competenze e lo stato emotivo con cui si affronta il compito. Quindi la capacità del leader deve essere quella di saper trattare sia i numeri e i dati che le persone e i loro stati d’animo. 

Torniamo allora al nostro esempio e alla domanda iniziale: Chi avrà il carattere più adatto alla leadership? 

Rebecca, con il suo carattere rosso come la determinazione? 

Alex, con il suo carattere blu come la precisione? 

Larry, con il suo carattere verde come l’altruismo? 

Ellen, con il suo carattere giallo come la partecipazione? 

Dipende da chi sono le persone da guidare? Quindi ad ogni team, gruppo, o azienda corrisponde un leader ed uno stile di leadership diverso? E se fosse così, esistono team, gruppi, aziende dove tutti hanno lo stesso carattere? Perché se così non fosse, questa teoria crollerebbe prima ancora di essere formulata. 

Se fosse vero, come è, che ogni individuo è diverso, allora il carattere migliore per esercitare la leadership non potrebbe essere nessuno e potrebbero essere tutti. O meglio, il leader migliore può solo essere colui che impara a riconoscere il suo carattere ed il suo stile di leadership; impara e si esercita a sperimentare e ad utilizzare anche gli altri caratteri e gli altri stili di leadership e nella pratica li innesta sul suo personale stile e li modula in base ai suoi interlocutori. Il leader migliore non ha un colore, è un arcobaleno. E la leadership si impara e si allena, possibilmente in “palestra” prima che sul campo. 

Vuoi capire meglio quali sono i tratti del tuo carattere? vai al nostro articolo in cui ne abbiamo parlato. C’è anche un link a uno strumento di autodiagnosi.

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ALLENIAMO L’AGILITA’ EMOTIVA

di Angela Bova

Nell’opinione comune sembra prevalere la convinzione che le emozioni negative non debbano essere “espresse” sul posto di lavoro e che professionisti e leader debbano sempre proiettare una combinazione di fiducia, positività o entusiasmo in ogni momento.
Ma è realistico questo approccio? È davvero così?
Secondo la psicologa di Harvard Susan David (autrice anche del libro “Agilità emotiva. Non restare bloccato, accogli il cambiamento e prospera nella vita e nel lavoro”), questa aspettativa non è solo impraticabile, ma anche malsana. Le persone spesso, invece di identificare il “perché” stanno vivendo determinate emozioni o comprendere la causa sottostante a quelle emozioni, si focalizzano sull’ emozione stessa. Questo può portarle a ignorare come si sentono o addirittura a sentirsi in colpa per questo, il che si traduce in un forte stress.
Susan David usa il termine agilità emotiva per descrivere il processo mediante il quale le persone possono rispondere in modo produttivo alle proprie esperienze ed emozioni interiori.
Quando parliamo di agilità emotiva intendiamo proprio la capacità di affrontare le sfide ed i cambiamenti in modo agile, facendo in modo che le emozioni non rappresentino un ostacolo ma bensì che svolgano la funzione di facilitazione al cambiamento.

Facciamo un esempio concreto.
Se al lavoro la mia azienda mi chiede di cambiare ruolo e di assumermi delle responsabilità diverse da quelle che avevo in precedenza, io proverò senz’altro delle emozioni differenti in funzione del significato che attribuisco a tale cambiamento. Se si tratta infatti di un cambiamento che interpreto come una possibile crescita in carriera, è probabile che provi gioia ed entusiasmo. Se invece vedo il cambiamento come un modo per sfruttarmi con un maggior carico di lavoro e responsabilità, è probabile che proverò frustrazione e rabbia.

I 4 passi che favoriscono l’agilità emotiva
David ha identificato quattro modi che possono aiutare le persone a diventare più agili emotivamente. Secondo la sua teoria per favorire l’agilità emotiva i passaggi da seguire sono: show up, step out, walk your why, move one.

  1. Anziché ignorare pensieri ed emozioni difficili o enfatizzare il pensiero positivo, bisogna ripartire innanzitutto dalla filosofia dello “show up”, ovvero del mostrarsi apertamente.
    Per farlo è importante far leva sull’accettazione, un elemento indispensabile nel processo di crescita personale ed è uno dei fattori che ci rende resilienti.
    Un altro aspetto è la compassione: innanzitutto dobbiamo essere compassionevoli verso noi stessi, consapevoli di aver sempre fatto il massimo. La chiave per il successo è essere gentili nei nostri confronti, sicuri che faremo del nostro meglio.
  2. Fatto il lavoro sulle emozioni, una volta accettate, lo “step out” (fare un passo indietro) dell’Emotional Agility prevede lo staccarsi da sé stessi e osservare pensieri ed emozioni per vederli per quello che sono: solo emozioni, solo pensieri.
    Questo permette di etichettare quello che si prova, di mettersi in discussione con curiosità e coraggio e di vedersi come una scacchiera piena di possibilità, piuttosto che come un singolo pezzo sulla scacchiera, limitato a determinate mosse prestabilite. Essere capaci di descrivere le emozioni, le rende dei piccoli “lampioni” sulla strada che stiamo percorrendo, che illuminano le cose che per noi sono veramente importanti.
    Tutto questo porta a utilizzare in modo consapevole i pregi e la qualità delle nostre azioni, a trovare un collegamento con il desiderio di avere i nostri piccoli (o grandi) obiettivi.
  3. Con il terzo passaggio, “walk your why”, la persona finalmente si fa forte dei suoi valori fondamentali: piuttosto che essere idee astratte, questi valori diventano gli aspetti portanti del percorso che conduce verso la forza di volontà, la resilienza e l’efficacia.
  4. Infine, nella fase “move one” le persone accettano di non agire in base a ogni loro emozione o pensiero, iniziano il processo di apportare piccoli cambiamenti alla loro mentalità e abitudini che incorporano i loro valori fondamentali. Diventano consapevoli delle proprie emozioni, ma non si agganciano a schemi negativi che impediscono loro di intraprendere azioni che porteranno al successo.
    Accettare sentimenti e pensieri non è sempre piacevole, ma è un passaggio necessario che consente alle persone di andare oltre la loro esperienza interiore in modo che possano rispondere alle situazioni in modi che supportano gli obiettivi e i valori a cui tengono. Ogni risposta emotiva offre la possibilità di imparare qualcosa di nuovo. Negando pensieri o sentimenti, le persone spesso si escludono da preziose opportunità di crescita che potrebbero aiutarle a ottenere risultati migliori in futuro. Tuttavia, se non imparano mai ad accettare quei sentimenti e ad abbandonarli, sarà difficile ottenere qualcosa di produttivo.
    Alla fine di questo percorso la domanda da porsi (sia da parte dei lavoratori che dei leader) è: “Pensi di esserti avvicinato alla persona che vuoi essere?”.
    Se la risposta è “sì”, questo si rifletterà anche sul team. Lavorare sull’ agilità emotiva inevitabilmente ha infatti ricadute anche sulla squadra con cui si lavora. I team sono più coesi se il leader che li guida si mette a nudo, se comprende profondamente chi vuole essere e se aiuta le sue persone a capire chi vogliono essere.

Il coaching

Il coaching per la crescita professionale
Per raggiungere gli obiettivi che ci si è prefissati in ambito lavorativo, sicuramente il coaching è il metodo più adatto.
Il coach attraverso il dialogo aiuta il coachee a identificare e strutturare un obiettivo, a trovare il modo migliore per raggiungerlo e rivelare il potenziale interiore nascosto in se. Nel coaching, fondamentalmente, il coach aiuta l’individuo a migliorare le proprie prestazioni: in altre parole, lo aiuta ad imparare.
La filosofia alla base del coaching è che noi umani abbiamo risorse incommensurabili di energia, saggezza, abilità e genialità che aspettano di essere messe in moto. Possiamo avvicinarci la vita che vogliamo più velocemente e in maniera più funzionale collaborando con un coach che ci aiuta a utilizzare queste risorse per facilitare il cambiamento e realizzare il nostro potenziale.
Uno studio del 2014 condotto per conto della International Coach Federation ha rilevato, sugli individui che avevano praticato coaching, che:
● L’80% ha riscontrato una maggiore autostima;
● Il 73% un miglioramento delle relazioni;
● Il 72% migliori capacità di comunicazione;
● Il 70% un miglioramento delle prestazioni lavorative;
● Il 61% una migliore gestione aziendale;
● Il 57% una migliore gestione del tempo.