ARTICOLO DEL BLOG:
DARE SIGNIFICATO
AL LAVORO
L’obiettivo di un’azienda dovrebbe essere quello di far lavorare insieme un gruppo di persone per realizzare un obiettivo comune.
L’obiettivo di un’azienda dovrebbe essere quello di far lavorare insieme un gruppo di persone per realizzare un obiettivo comune.
Realizzare questo intento è possibile anche attraverso lo schiavismo e la corruzione ma trovare delle modalità più etiche e che permettano ai collaboratori di dare significato al lavoro permette di creare ambienti lavorativi dove le persone possano realizzarsi pienamente.
Non dovrebbe essere difficile spingere le persone a lavorare, il corpo umano è costruito proprio per questo scopo.
Un individuo funziona al meglio quando è profondamente coinvolto in un compito e realizzare un lavoro ben fatto ci lascia una sensazione piacevole di benessere e soddisfazione.
Dato questo assunto risulta interessante riflettere sul fatto che molti lavoratori considerano il proprio lavoro un sacrificio, un prezzo da pagare per vivere e aspettano ansiosamente i momenti in cui, terminato l’orario lavorativo possono dedicarsi a ciò che veramente amano.
La risposta che viene spontanea è che seppure l’uomo sia progettato per lavorare, la maggior parte dei posti di lavoro non sono progettati per mettere i dipendenti nelle condizioni per esprimersi al meglio ma semplicemente per ottenere da loro il massimo risultato.
Difficilmente un lavoratore riuscirà a dare significato al proprio lavoro se percepisce di essere considerato al pari di un macchinario o di uno strumento di produzione.
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CHE COSA È IL SENSO DI SIGNIFICATO
Normalmente si intende con questa locuzione la sensazione del lavoratore che quello che sta accadendo e quello che sta contribuendo a far accadere conti davvero, insomma l’idea che il proprio comportamento sia in grado di fare la differenza per sé stesso e per gli altri.
Il senso di significato così descritto è presupposto per provare grande coinvolgimento, sensazione di benessere e alta produttività nella propria attività. Caratteristiche queste che si identificano nello stato di Flow come descritto dal prof. Csikszentmihalyi. Proprio partendo dagli elementi che caratterizzano il Flow si possono individuare 3 macro aree di attivatori della prestazione ottimale:
- Chiarezza degli obiettivi. In questa area si riconoscono elementi come la chiarezza del ruolo, la comprensione e l’allineamento con gli obiettivi aziendali, l’accesso alle conoscenze e alle risorse necessarie per portare a termine il lavoro. Questi sono definibili come elementi razionali dell’esperienza di Flow e per semplificare l’analisi possiamo definirli legati al QI (quoziente intellettivo). Quando il QI di un ambiente lavorativo è basso l’energia dei lavoratori è indirizzata in modo errato e spesso va in conflitto con quella dei colleghi.
- Feedback, comunicazione e relazioni sociali. Questa area fa riferimento alla qualità delle interazioni tra le persone coinvolte e troviamo elementi come la fiducia, il rispetto, il conflitto costruttivo, l’umorismo e la capacità di collaborare in modo efficace. Questi aspetti caratterizzano la sicurezza emozionale e sono riconducibili al famoso QE (quoziente emotivo come descritto da Goleman). Quando l’QE di un posto di lavoro è scarso, l’energia dei lavoratori si disperde sotto forma di approcci “ politici” al proprio ruolo o alla gestione del proprio Ego o all’evitamento passivo-aggressivo di tematiche “difficili”.
- La sfida, il senso di controllo e l’automotivazione. Questa area si riferisce molto al livello di coinvolgimento e di autorealizzazione del personale. In pratica la sensazione di essere parte di qualcosa di importante e ricco di significato che va al di là del semplice ruolo. Questa terza categoria è descritta dal QM (quoziente di significato – in inglese meaning). Quando il QM dei un ambiente lavorativo è basso, i dipendenti mettono meno energia nel loro lavoro e lo vedono come “solo un lavoro” che dà loro poco più di uno stipendio.
Ci sono studi che evidenziano che ambienti con QI, QE e QM alti siano cinque volte più produttivi rispetto alla media. Proprio interventi sull’ultimo di questi indicatori sembrerebbero più sensibile a livello di prestazioni. Secondo lo stesso studio, i manager intervistati riconoscono il vero collo di bottiglia all’aumento della produttività: l’incapacità di migliorare il QM del loro ambiente lavorativo.
L’interrogativo viene spontaneo, com’è possibile aumentare il senso di significato percepito dai lavoratori?
In prima battuta la risposta a questa domanda sta nel saper innovare lo storytelling della propria azienda. Normalmente questo si occupa di raccontare quello che l’organizzazione può fare e migliorare al proprio interno (più produttività, più risultati, più efficienza). E’ necessaria un evoluzione netta e rivolgersi verso elementi esterni:
- La società, ad esempio, creare una società migliore, costruire la comunità o gestire le risorse
- Il cliente, ad esempio semplificando la vita e fornendo un servizio o un prodotto di qualità superiore
- il team di lavoro, ad esempio un senso di appartenenza, un ambiente premuroso o lavorare insieme in modo efficace
- il singolo lavoratore: esempi includono lo sviluppo personale, uno stipendio o un bonus più alto e un senso di responsabilizzazione
Per rendere più elevato il QM è necessario raccontare una storia che include questi 5 elementi perché proprio da un giusto mix di questi si riescono a toccare tutte le corde motivazionali delle persone.
Immaginiamo si voglia far partire un percorso di cambiamento culturale.
La resistenza al cambiamento potrebbe proprio provenire da un basso QM, i dipendenti non riescono a percepire il significato del cambiamento. Le strategie più comuni per vincere questa resistenza fanno spesso riferimento a i vantaggi che trarrebbe l’azienda nel suo complesso (più utili, più volumi, immagine migliore).
Per innalzare il QM sarebbe più utile prospettare uno scenario che tocchi anche l’impatto sociale (si veda per esempio il caso Patagonia trattato qualche settimana fa), sui clienti (maggiore semplicità, meno errori più efficienza, prezzi più competitivi), sul team di lavoro (meno lavoro ridondante, più responsabilizzazione, più snellezza organizzativa), sugli individui (lavori più attraenti e sfidanti, possibilità di carriera, compensi più elevati) che questo cambiamento potrebbe generare.
I leader che vogliono migliorare il QM del proprio ambiente dovranno pertanto dimostrare alte capacità di storytelling e di creazione di una visione estesa dello scenario nel quale l’azienda stessa opera. In questo modo per i lavoratori sarà molto più semplice dare significato al lavoro.
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FARESTI GUIDARE UN BOEING A UN PILOTA CHE HA SOLO LETTO IL MANUALE?
E allora perché affidiamo team da milioni di euro a manager che non hanno mai fatto un minuto di simulazione?
Ogni giorno, nelle aziende, si fa lo stesso azzardo. Promuoviamo un ottimo tecnico, lo nominiamo capo, gli facciamo fare il classico corso di leadership (slide, appunti, un bel caffè) e poi lo lanciamo nella mischia.
Il risultato? Il lunedì mattina la realtà lo travolge. Sotto stress, la teoria sparisce e il manager inizia a improvvisare.
E quando un manager improvvisa, l’azienda paga il conto:
Il talento migliore si dimette per colpa del capo (e rimpiazzarlo costa mesi di stipendio).
I progetti slittano perché nessuno si prende la responsabilità di decidere.
Il team si demotiva e la produttività crolla.
La domanda non è quanto costa formare i tuoi manager. La vera domanda è: quanti soldi stai perdendo ogni giorno mentre loro imparano sbagliando sulla pelle della tua azienda?
IL COSTO DELLA NON-FORMAZIONE E’ PIU’ ALTO DI QUANTO PENSI
Ogni azienda, prima o poi, si trova davanti a questa domanda:
“Possiamo permetterci un percorso formativo così ampio?”
La domanda vera, però, è un’altra:
“Possiamo permetterci di NON farlo?”
Perché il costo della formazione è visibile.
Ma il costo della mancata formazione è silenzioso. E spesso enorme.
Turnover.
Persone demotivate.
Manager che non sanno guidare il cambiamento.
Conflitti interni.
Team che lavorano “ognuno per sé”.
Tempo perso.
Errori ripetuti.
Stress che si accumula.
Talenti che se ne vanno senza nemmeno dirlo davvero.
E il problema è che tutto questo non arriva in una fattura.
Arriva nei risultati.
AI AUGMENTED LEADERSHIP PROGRAM: SCOPRI IL NUOVO PERCORSO
Negli ultimi mesi abbiamo parlato spesso di Intelligenza Artificiale.
Di strumenti. Di prompt. Di automazioni. Di video creati in pochi minuti e contenuti generati in tempo reale.
Ma c’è una verità che sta emergendo con sempre più forza: il problema non è la tecnologia.
Il vero tema è culturale.
Perché puoi avere i migliori strumenti del mondo, ma se le persone continuano a lavorare con schemi mentali vecchi, l’AI rimane un giocattolo curioso. Oppure peggio: viene usata male, in modo confuso, superficiale o totalmente scollegato dagli obiettivi aziendali.
L’AI IN AZIENDA NON È UN TOOL: È UNA NUOVA FORMA DI LEADERSHIP
Negli ultimi mesi moltissime aziende hanno introdotto strumenti di intelligenza artificiale.
Nuove piattaforme.
Nuovi processi.
Nuove promesse di efficienza.
E spesso anche lo stesso risultato:
-entusiasmo iniziale;
-qualche test;
-poi ritorno alle vecchie abitudini.
Perché?
Perché il problema, molto spesso, non è la tecnologia.
È la cultura aziendale.
L’AI NON CREA RESISTENZA. LA CREA IL MODO IN CUI LA PRESENTIAMO.
Negli ultimi mesi moltissime aziende hanno introdotto strumenti di intelligenza artificiale.
Nuove piattaforme.
Nuovi processi.
Nuove promesse di efficienza.
E spesso anche lo stesso risultato:
-entusiasmo iniziale;
-qualche test;
-poi ritorno alle vecchie abitudini.
Perché?
Perché il problema, molto spesso, non è la tecnologia.
È la cultura aziendale.
LEADERSHIP E AI: LA DIFFERENZA LA FA IL LEADER
C’è un pensiero che serpeggia silenzioso tra i corridoi aziendali (e tra le chat WhatsApp dei manager):
“E se l’AI mi sostituisse?”
Spoiler: non è questo il vero rischio.
Il rischio reale è un altro.
Molto più concreto. Molto più vicino.
Essere sostituiti da un leader che sa collaborare con l’AI.
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