Immagina la scena. Martina è stata promossa da poco. L'azienda ha investito su di lei: due giorni di corso di leadership, slide colorate, un test di personalità che le ha detto che è una "guida ispirazionale". Esce dall'aula carica.
Il lunedì dopo torna in ufficio. Nel giro di due ore è di nuovo dentro la riunione delle 9 con il collega del marketing che non risponde alle mail da tre settimane, gli stessi processi che si bloccano tra un ufficio e l'altro, la stessa cultura che premia chi difende il proprio orticello invece di chi collabora.
Un mese dopo, di quel corso resta poco. Non perché Martina non abbia imparato niente. Perché nessuno ha toccato il sistema in cui doveva applicarlo.
Approfondiamolo insieme →IL LEADER PERFETTO IN UN'AZIENDA ROTTA
C'è un equivoco che vediamo ripetersi da anni, parlando con HR director di aziende anche molto strutturate: si tratta la formazione manageriale come una questione puramente individuale. Migliori le competenze della persona, comunicazione, delega, gestione del feedback, e ci si aspetta che il resto si sistemi da solo.
Non funziona così. Un leader più bravo, calato in un sistema che continua a premiare i silos, a bloccare le decisioni tra un piano e l'altro, a far girare le informazioni con tre passaggi in più del necessario, non diventa più efficace. Diventa più frustrato. Sa perfettamente cosa dovrebbe fare e non riesce a farlo comunque, perché la sua nuova capacità di delegare si scontra con un flusso di approvazioni che richiede ancora quattro firme per comprare una risma di carta.
Non è un problema di talento.
È un problema di contesto.
PERCHÉ LA FORMAZIONE NON REGGE AL RIENTRO IN UFFICIO
Il punto è che le aziende, quando devono investire, tendono a scegliere: o lavorano sul singolo, coaching, corsi soft skill, assessment individuali, oppure lavorano sull'organizzazione, riorganizzazioni, nuovi processi, cambi di reporting line. Raramente le due cose insieme, sulle stesse persone, nello stesso momento.
Il risultato è prevedibile, anche se raramente viene misurato come tale. Chi ha lavorato solo sul leader torna in un contesto che lo disinnesca in poche settimane. Chi ha lavorato solo sul sistema si ritrova gli stessi manager di prima a gestire i nuovi processi, con gli stessi riflessi di prima. In entrambi i casi, qualcuno in azienda si stupisce che "non abbia funzionato", senza chiedersi se il problema fosse proprio nell'aver trattato le due cose come alternative.
Non lo sono mai state. Sono due metà dello stesso intervento, e separarle è un po' come insegnare a qualcuno a nuotare bene e poi rimetterlo in una piscina senza acqua.
IL CONTO ARRIVA COMUNQUE
La domanda che quasi nessuno si fa prima di firmare un budget formazione è: stiamo lavorando sulla persona, sul sistema, o su nessuno dei due sul serio?
Perché il conto arriva comunque, anche quando non lo chiami così. Si chiama turnover dei manager migliori, che se ne vanno non perché non sappiano fare il loro lavoro ma perché sono stanchi di farlo bene in un contesto che continua a remargli contro. Si chiama tempo perso in riunioni nate solo per compensare processi che non comunicano tra loro. Si chiama, più banalmente, un budget formazione che l'anno prossimo qualcuno in CDA chiederà di giustificare, perché nei risultati non si è visto.
La domanda giusta non è quanto costa formare un leader capace di leggere anche il sistema intorno a sé. È quanto costa continuare a formarne uno alla volta, sperando che il resto si sistemi da solo.
