Lunedì, 9:12. Hai bloccato due ore per il piano del prossimo anno.

Alle 9:14 arriva una mail. Oggetto: «URGENTE».

Alle 9:20 ti scrivono su Teams. «Hai un minuto?» Non è mai un minuto.

Alle 11 il piano è ancora una pagina bianca. In compenso hai risposto a ventitré messaggi e ti senti stanco come dopo una giornata intera.

Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che ha scoperto il flow, lo studiava dando un cercapersone ai suoi volontari. Il cercapersone suonava a caso e chiedeva loro cosa stessero facendo. Oggi il cercapersone ce l’hai in tasca. Solo che non fa ricerca. Ti interrompe e basta.

Adesso riavvolgiamo il nastro.

Venerdì, ore 17.40. Un fornitore chiave comunica che la consegna di lunedì salta. In dieci minuti il telefono del responsabile di produzione squilla tre volte. Il commerciale vuole sapere cosa dire ai clienti. Gli acquisti cercano un fornitore alternativo. La logistica riorganizza i turni. Tutti lavorano. Tantissimo. Nessuno si parla.

Lunedì mattina il commerciale ha promesso consegne che la produzione non può garantire. Gli acquisti hanno ordinato materiale che il magazzino non sa dove mettere. E c’è una mail in copia a quattordici persone che inizia con «Come già detto…».

Ognuno ha gestito la sua crisi. Nessuno ha gestito quella dell’azienda.

Tocchi il fuoco, ti scotti, non lo rifai. Impariamo dall’esperienza quando causa ed effetto sono vicini. In azienda non lo sono quasi mai. Peter Senge, il padre del pensiero sistemico, lo chiama il grande dilemma dell’apprendimento nelle organizzazioni: le conseguenze delle decisioni più importanti arrivano mesi dopo, e spesso in un altro reparto.

Lunedì, ore 9. La produzione presenta i suoi numeri: tutto in linea. La logistica presenta i suoi: tempi rispettati. Il commerciale ha chiuso il trimestre sopra target.

Poi qualcuno legge la mail di un cliente storico. È furioso. L’ordine è arrivato in ritardo, incompleto, e nessuno lo ha avvisato. Silenzio. «Da noi è uscito tutto nei tempi.» «Il problema è a monte.» «Io l’avevo segnalato.»

Ognuno ha fatto il suo lavoro. Il cliente, intanto, sta facendo il suo: cercare un altro fornitore. I silos aziendali non si vedono negli organigrammi. Si vedono il lunedì mattina, in riunione.

Ti è mai capitato di avere troppo da fare e sentirti comunque di non essere all’altezza? Oppure, al contrario, di avere così poco stimolo da chiederti perché stai facendo proprio quel lavoro?

Sono due situazioni molto diverse, ma hanno qualcosa in comune: ci dicono che sfida e competenze non sono in equilibrio.

È proprio qui che entra in gioco uno degli strumenti più interessanti di Fligby: la Mappa del Flow. Si basa sulla teoria del flow di Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che ha ideato Fligby insieme ad Aleas Simulations.

C’è un tipo di manager molto comune: si descrive come “bravo a dare feedback”. Lo dà spesso, con calma, di solito a fine riunione. Tipo: ottimo lavoro, andiamo avanti così.

Poi arriva la simulazione. E i dati raccontano un’altra storia: quel feedback è generico, arriva tardi, e nessuno cambia mai comportamento dopo averlo sentito.

Non è un caso reale, è solo un tipo umano molto diffuso. Quello che pensiamo di saper fare e quello che facciamo davvero, sotto pressione, spesso non coincidono.

Lunedì, 9:12. Hai bloccato due ore per il piano del prossimo anno.

Alle 9:14 arriva una mail. Oggetto: «URGENTE».

Alle 9:20 ti scrivono su Teams. «Hai un minuto?» Non è mai un minuto.

Alle 11 il piano è ancora una pagina bianca. In compenso hai risposto a ventitré messaggi e ti senti stanco come dopo una giornata intera.

Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che ha scoperto il flow, lo studiava dando un cercapersone ai suoi volontari. Il cercapersone suonava a caso e chiedeva loro cosa stessero facendo. Oggi il cercapersone ce l’hai in tasca. Solo che non fa ricerca. Ti interrompe e basta.

Adesso riavvolgiamo il nastro.

Venerdì, ore 17.40. Un fornitore chiave comunica che la consegna di lunedì salta. In dieci minuti il telefono del responsabile di produzione squilla tre volte. Il commerciale vuole sapere cosa dire ai clienti. Gli acquisti cercano un fornitore alternativo. La logistica riorganizza i turni. Tutti lavorano. Tantissimo. Nessuno si parla.

Lunedì mattina il commerciale ha promesso consegne che la produzione non può garantire. Gli acquisti hanno ordinato materiale che il magazzino non sa dove mettere. E c’è una mail in copia a quattordici persone che inizia con «Come già detto…».

Ognuno ha gestito la sua crisi. Nessuno ha gestito quella dell’azienda.

Tocchi il fuoco, ti scotti, non lo rifai. Impariamo dall’esperienza quando causa ed effetto sono vicini. In azienda non lo sono quasi mai. Peter Senge, il padre del pensiero sistemico, lo chiama il grande dilemma dell’apprendimento nelle organizzazioni: le conseguenze delle decisioni più importanti arrivano mesi dopo, e spesso in un altro reparto.

Lunedì, ore 9. La produzione presenta i suoi numeri: tutto in linea. La logistica presenta i suoi: tempi rispettati. Il commerciale ha chiuso il trimestre sopra target.

Poi qualcuno legge la mail di un cliente storico. È furioso. L’ordine è arrivato in ritardo, incompleto, e nessuno lo ha avvisato. Silenzio. «Da noi è uscito tutto nei tempi.» «Il problema è a monte.» «Io l’avevo segnalato.»

Ognuno ha fatto il suo lavoro. Il cliente, intanto, sta facendo il suo: cercare un altro fornitore. I silos aziendali non si vedono negli organigrammi. Si vedono il lunedì mattina, in riunione.

Ti è mai capitato di avere troppo da fare e sentirti comunque di non essere all’altezza? Oppure, al contrario, di avere così poco stimolo da chiederti perché stai facendo proprio quel lavoro?

Sono due situazioni molto diverse, ma hanno qualcosa in comune: ci dicono che sfida e competenze non sono in equilibrio.

È proprio qui che entra in gioco uno degli strumenti più interessanti di Fligby: la Mappa del Flow. Si basa sulla teoria del flow di Mihaly Csikszentmihalyi, lo psicologo che ha ideato Fligby insieme ad Aleas Simulations.

C’è un tipo di manager molto comune: si descrive come “bravo a dare feedback”. Lo dà spesso, con calma, di solito a fine riunione. Tipo: ottimo lavoro, andiamo avanti così.

Poi arriva la simulazione. E i dati raccontano un’altra storia: quel feedback è generico, arriva tardi, e nessuno cambia mai comportamento dopo averlo sentito.

Non è un caso reale, è solo un tipo umano molto diffuso. Quello che pensiamo di saper fare e quello che facciamo davvero, sotto pressione, spesso non coincidono.