I 7 BIAS DELL’APPRENDIMENTO MANAGERIALE – PARTE 2
ARTICOLO DEL BLOG:
I 7 BIAS DELL’APPRENDIMENTO MANAGERIALE
PARTE 2
Gli altri bias dell’apprendimento manageriale
Nell‘articolo della scorsa settimana abbiamo parlato dei primi tre bias dell’apprendimento manageriale, ovvero quegli atteggiamenti limitanti che, se non presi in considerazione, possono impedire di creare learning organization efficaci. Abbiamo visto: «Io sono la mia posizione»,«Il nemico è là fuori», L’illusione del farsi carico di qualcosa. Oggi andiamo ad approfondire gli altri quattro bias.
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L’ECCESSO DI CONCENTRAZIONE SUGLI EVENTI
Quando affrontiamo problemi o conflitti, a volte ci concentriamo troppo sugli eventi immediati anziché cercare di capire le cause più profonde. Questo ci porta a reagire alle situazioni occupandoci di intervenire subito, tralasciando la visione a lungo termine del problema. Molti manager pensano che per ogni situazione ci sia una causa ovvia e diretta.
Questo approccio, anche se talvolta corretto, può distrarre dal comprendere le strutture di cambiamento a lungo termine, che sono alla base delle vere minacce e opportunità aziendali. Concentrarsi solo sugli eventi immediati ci permette al massimo di prevedere ciò che accadrà, ma non ci consente di imparare in modo creativo. L’apprendimento creativo richiede una prospettiva a lungo termine.
Un esempio potrebbe essere un’azienda che affronta un calo delle vendite di un prodotto specifico.
La reazione immediata è avviare una campagna promozionale per stimolare le vendite. Successivamente, viene scoperto che il calo era dovuto a un cambiamento nelle preferenze dei consumatori non considerato. La concentrazione solo sugli eventi (il calo delle vendite) senza indagare sulla causa profonda ha portato a misure correttive inefficaci. Se avessero esaminato la causa, avrebbero potuto adattare la loro offerta alle nuove tendenze di mercato.
LA METAFORA DELLA RANA BOLLITA
Immaginate una rana che nuota tranquillamente in un pentolone pieno d’acqua fredda. Sotto la pentola, il fuoco viene acceso, e l’acqua inizia a riscaldarsi gradualmente. Progressivamente, diventa tiepida e la rana continua a nuotare, trovando la temperatura piuttosto gradevole. Col passare del tempo, la temperatura aumenta, e l’acqua diventa calda, un po’ più di quanto la rana gradisca. Pur sentendosi stanca, la rana non si spaventa e continua a nuotare.
Quando l’acqua diventa davvero troppo calda e sgradevole, la rana, ormai indebolita, non ha la forza di reagire. Invece di cercare di uscire, sopporta la situazione senza fare nulla. Nel frattempo, la temperatura continua a salire fino al punto in cui la rana, semplicemente, muore bollita. Se la stessa rana fosse stata immersa direttamente in acqua a 50°, avrebbe reagito immediatamente, dando un forte colpo di zampa e saltando fuori dal pentolone.
Peter Senge utilizza la metafora della “rana bollita” per spiegare come le aziende possano essere vulnerabili alle minacce lente e graduali se non sono in grado di adattarsi nel tempo. Così come l’apparato interno della rana è orientato a reagire a cambiamenti improvvisi nel suo ambiente, e non a quelli lenti e graduali, anche le aziende spesso reagiscono solo davanti a minacce evidenti, tralasciando i piccoli segnali che con il tempo potrebbero causare problemi più grandi.
Immaginate un’azienda con un sistema gestionale che poco alla volta non risulta più adatto ed efficace a gestire il business, anno dopo anno si accettano le piccole inefficienze del gestionale perchè si è intimiditi dall’impatto di un cambiamento radicale del sistema. Fino a quando, proprio come la rana bollita, si arriva all’emersione della completa inefficacia del sistema. In realtà, l’approccio più corretto è quello di prendere coraggio e, come per la rana saltare fuori dalla pentola, introducendo nel breve periodo un cambiamento strutturale che permetterà di interrompere un trend di declino di lungo periodo.
Sopportare e ignorare le piccole inefficienze quotidiane non è mai una strategia efficace.
L’ILLUSIONE DI APPRENDERE DALLE ESPERIENZE
L’apprendimento più potente deriva dall’esperienza diretta: prendiamo una decisione, la mettiamo in atto, vediamo le conseguenze, e in base all’esito consolidiamo l’apprendimento o modifichiamo qualcosa.
Questo avviene fin dall’infanzia, se un bambino avvicina la mano al fuoco impara che il fuoco brucia. L’azione di mettere una mano sul fuoco ha una diretta conseguenza che è il dolore. In azienda però, non sempre possiamo vedere i risultati delle nostre azioni nel breve periodo. Molte decisioni critiche prese nelle organizzazioni hanno conseguenze a livello dell’intero sistema che si estendono su anni o decenni.
Questo può portare i manager a non sperimentare nuove strategie per un’insicurezza riguardo gli effettivi risultati delle proprie azioni nel lungo termine, non avendo una diretta visibilità sull’esito, si installano in questo contesto convinzioni limitanti quali “questo approccio non funziona perchè non ne vedo subito gli effetti”.
Ad esempio, un manager potrebbe giudicare alcune azioni come fallimenti, sia a livello personale che aziendale, perché non riesce a vedere il collegamento diretto tra le decisioni prese e i risultati ottenuti.
Alcune categorie professionali, per stimolare il livello di fiducia sugli esiti delle proprie decisioni utilizzano dei simulatori per minimizzare i tempi di attesa tra decisioni, azioni e risultati. Per esempio i piloti di aereo provano manovre in situazioni molto particolari al simulatore di volo, proprio perchè questo da un’immediata evidenza degli esiti della manovra stessa, aiutandoli ad adeguare i modelli mentali che stanno alla base delle loro decisioni.
Ecco perchè noi di CapoLeader utilizziamo le nostre simulazioni manageriali (Fligby, Friday Night) nella formazione aziendale sulla leadership.
IL MITO DEL MANAGEMENT TEAM
L’ultimo atteggiamento che limita l’apprendimento del manager e dell’azienda stessa è l’idea che chi ricopre ruoli manageriali debba avere la risposta a tutto, non è ammesso non sapere la risposta ed è quindi da evitare qualsiasi domanda su aspetti specifici o tecnici. Questa mentalità ha il potenziale di ostacolare completamente il percorso di apprendimento e comprensione, dando origine a ciò che è noto come “incompetenza qualificata“.
Questo concetto si applica a un gruppo di individui molto abili nel limitare la propria capacità di apprendere. Spesso, nelle aziende, i gruppi cercano di ottenere più potere, evitando di affrontare situazioni che potrebbero rovinare la loro reputazione. Vogliono che tutti siano d’accordo con la stessa strategia per sembrare uniti. Per mantenere questa immagine, cercano di evitare i disaccordi; chi ha preoccupazioni serie di solito non le esterna pubblicamente. Le decisioni prese insieme finiscono spesso per essere compromessi vaghi o rappresentano il punto di vista di una persona imposto al gruppo.
Se c’è disaccordo, spesso viene espresso in modo che incolpi qualcuno, crei divisioni e non metta in evidenza le differenze di base nei presupposti e nell’esperienza, impedendo a tutto il gruppo di imparare dalla situazione. Aprire un dialogo costruttivo all’interno del team, noncuranti della difesa della propria immagine, ma in un’ottica di superamento degli schemi mentali limitanti, porta ad un allargamento alle diverse prospettive dei membri e mette in discussione correttamente lo status quo.
Quando c’è qualcosa che non è perfettamente chiaro o è migliorabile, dobbiamo intervenire ponendo domande, aprendo discussioni e condividendo i nostri dubbi anche se ci sembra di mettere in repentaglio l’armonia del team.
Essere consapevoli di questi sette bias manageriali limitanti, evidenziati da Peter Senge, è il primo passo per superarli. Per farlo sarà necessario allargare la nostra visione sull’intero sistema, ovvero sull’importanza delle interconnessioni aziendali, abbandonando la mentalità a silos. I nostri programmi di formazione aziendale sono pensati per aiutare i manager a superare questi atteggiamenti imparando, grazie alla simulazione e al gioco serio, a collaborare, comunicare e trovare strategie innovative per migliorare lo sviluppo dell’azienda.
In particolare, Friday Night at the ER è lo strumento più efficace per raggiungere questo obiettivo.
Ecco qui per voi un breve explainer di come funziona il nostro gioco:
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ARTICOLI DEL BLOG
LA CONSAPEVOLEZZA NON RISOLVE TUTTO, MA QUASI
Hai presente quei momenti in cui ti sembra di sbattere sempre contro lo stesso muro?
Cambiano i contesti, cambiano le persone, ma certi problemi tornano puntuali come le pubblicità su YouTube.
👉 Sei sempre di corsa e finisci stremato.
👉 Provi a comunicare bene, ma ti capiscono peggio del correttore automatico.
👉 Cerchi di restare zen, ma ti parte l’embolo con la facilità di una notifica WhatsApp.
Quando succede, spesso scatta la missione: “devo trovare una soluzione”.
Spoiler: a volte non ti serve una soluzione, ma una lente di ingrandimento.
E quella lente si chiama consapevolezza.
14 Luglio 2025
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GUIDA- Progettare la Formazione Manageriale che Fa la Differenza
La consapevolezza è una di quelle parole che fanno un figurone nei workshop, su LinkedIn e nelle frasi motivazionali con tramonti di sfondo.
Poi però ti ritrovi a rispondere “tutto bene!” mentre nella tua testa si scatena l’apocalisse, e ti rendi conto che forse… non sei proprio così consapevole.
Nel lavoro, succede spesso: vai in automatico, macini attività, partecipi a riunioni, dici “sì certo, ci penso io” anche quando vorresti solo scappare in Alaska a fare il pastore di renne. Eppure non ti fermi.
Perché “c’è da fare”.
Perché “è così che si lavora”.
Perché “ormai ci siamo dentro”.
Ma fermarsi (anche solo un minuto) per capire dove sei, come stai, e cosa stai facendo davvero… è già un atto rivoluzionario.
E sì, si chiama consapevolezza.
Perché diciamocelo: non si può guidare davvero gli altri se prima non si è consapevoli di come si guida se stessi.
Essere consapevoli significa fermarsi un attimo e chiedersi:
Come sto?
Perché sto reagendo così?
Che impatto ha il mio comportamento sugli altri?
Non è introspezione fine a sé stessa. È la base invisibile di ogni buona leadership.
Un leader consapevole sa quando è centrato e quando è fuori fase. Sa cosa lo motiva, cosa lo fa perdere la bussola, e cosa lo riporta al timone. E solo da lì, può davvero mettersi al servizio del team.
Abbiamo parlato di ascolto, fiducia, confronto autentico.
Ma oggi facciamo un salto in avanti: cosa succede quando questa collaborazione funziona davvero?
Succede che si crea spazio. Spazio per dire cose nuove, per provare strade non battute, per giocare con le idee.
In una parola: creatività.
11 Luglio 2025
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TRATTATO SEMISERIO SULLA CONSAPEVOLEZZA
La consapevolezza è una di quelle parole che fanno un figurone nei workshop, su LinkedIn e nelle frasi motivazionali con tramonti di sfondo.
Poi però ti ritrovi a rispondere “tutto bene!” mentre nella tua testa si scatena l’apocalisse, e ti rendi conto che forse… non sei proprio così consapevole.
Nel lavoro, succede spesso: vai in automatico, macini attività, partecipi a riunioni, dici “sì certo, ci penso io” anche quando vorresti solo scappare in Alaska a fare il pastore di renne. Eppure non ti fermi.
Perché “c’è da fare”.
Perché “è così che si lavora”.
Perché “ormai ci siamo dentro”.
Ma fermarsi (anche solo un minuto) per capire dove sei, come stai, e cosa stai facendo davvero… è già un atto rivoluzionario.
E sì, si chiama consapevolezza.
Perché diciamocelo: non si può guidare davvero gli altri se prima non si è consapevoli di come si guida se stessi.
Essere consapevoli significa fermarsi un attimo e chiedersi:
Come sto?
Perché sto reagendo così?
Che impatto ha il mio comportamento sugli altri?
Non è introspezione fine a sé stessa. È la base invisibile di ogni buona leadership.
Un leader consapevole sa quando è centrato e quando è fuori fase. Sa cosa lo motiva, cosa lo fa perdere la bussola, e cosa lo riporta al timone. E solo da lì, può davvero mettersi al servizio del team.
Abbiamo parlato di ascolto, fiducia, confronto autentico.
Ma oggi facciamo un salto in avanti: cosa succede quando questa collaborazione funziona davvero?
Succede che si crea spazio. Spazio per dire cose nuove, per provare strade non battute, per giocare con le idee.
In una parola: creatività.
7 Luglio 2025
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QUANDO LA CONSAPEVOLEZZA INCONTRA IL FLOW
Ci sono leader che sanno tutto: strategie, numeri, strumenti. Ma quando si tratta di guidare le persone, spesso inciampano su qualcosa di molto più semplice — e molto più profondo: la consapevolezza di sé.
Perché diciamocelo: non si può guidare davvero gli altri se prima non si è consapevoli di come si guida se stessi.
Essere consapevoli significa fermarsi un attimo e chiedersi:
Come sto?
Perché sto reagendo così?
Che impatto ha il mio comportamento sugli altri?
Non è introspezione fine a sé stessa. È la base invisibile di ogni buona leadership.
Un leader consapevole sa quando è centrato e quando è fuori fase. Sa cosa lo motiva, cosa lo fa perdere la bussola, e cosa lo riporta al timone. E solo da lì, può davvero mettersi al servizio del team.
Abbiamo parlato di ascolto, fiducia, confronto autentico.
Ma oggi facciamo un salto in avanti: cosa succede quando questa collaborazione funziona davvero?
Succede che si crea spazio. Spazio per dire cose nuove, per provare strade non battute, per giocare con le idee.
In una parola: creatività.
25 Giugno 2025
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ESSERE CREATIVI CON IL FLOW
Negli scorsi articoli ci siamo immersi nel mondo della collaborazione: abbiamo visto com’è fatta, cosa la nutre, come si distingue da quella versione “tutti amici in pausa caffè” che spesso viene confusa con il vero lavoro di squadra.
Abbiamo parlato di ascolto, fiducia, confronto autentico.
Ma oggi facciamo un salto in avanti: cosa succede quando questa collaborazione funziona davvero?
Succede che si crea spazio. Spazio per dire cose nuove, per provare strade non battute, per giocare con le idee.
In una parola: creatività.
23 Giugno 2025
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I 5 NEMICI INVISIBILI DELLA COLLABORAZIONE
Tutti parlano di collaborazione. È sulla bocca dei manager, sulle pareti degli open space, nei valori aziendali e perfino nei badge dei convegni: “teamwork”, “co-creazione”, “insieme si va più lontano”.
Poi entri davvero in azienda, e spesso scopri che si lavora affiancati, ma non insieme. Che la comunicazione è un ping pong di mail in copia conoscenza. Che si fa prima a farsi le cose da soli che coinvolgere altri. E che le “riunioni collaborative” assomigliano a un monologo sotto anestesia.
La verità è che la collaborazione – quella vera – è fragile.
E ci sono nemici invisibili che, giorno dopo giorno, la logorano. Non si presentano alla porta, ma agiscono in silenzio, in profondità.
Ecco i cinque più pericolosi.
16 Giugno 2025
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