7 possibili bias dell’apprendimento manageriale, che possono causare resistenze, bloccando lo sviluppo delle aziende.
Nell’articolo della scorsa settimana abbiamo parlato delle Learning Organization, ovvero quelle organizzazioni che promuovono e facilitano l’apprendimento continuo tra i propri membri, adattandosi con flessibilità ai rapidi cambiamenti dell’ambiente. Oggi ci concentriamo sui 7 possibili bias dell’apprendimento manageriale, che possono causare resistenze, bloccando lo sviluppo delle aziende.
Peter Senge, nel suo libro La Quinta Disciplina, affronta un argomento molto importante, ossia i motivi che portano alla crisi dell’azienda. Molto spesso, prima di arrivare al fallimento, emergono segnali premonitori di problemi imminenti. Tuttavia, questi segnali spesso vengono trascurati. L’organizzazione nel suo complesso sembra incapace di riconoscere le minacce, comprendere le loro implicazioni o trovare alternative valide. Nel libro vengono affrontati i 7 bias dell’apprendimento manageriale, ovvero quegli atteggiamenti, comportamenti e schemi mentali che limitano l’individuo nella sfera professionale e di conseguenza l’organizzazione stessa. Riconoscere quali sono è il primo passo per poterli superare:
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1 – IO SONO LA MIA POSIZIONE
Questo atteggiamento porta le persone ad identificare la propria identità con il proprio ruolo. Quando chiediamo a qualcuno che cosa fa per vivere, molto probabilmente ci risponderà elencando i compiti che svolge e non con lo scopo o la mission dell’organizzazione a cui appartiene. Questa tendenza comune può essere spiegata da vari fattori, uno dei quali è la sensazione di far parte di un “sistema” più grande su cui pensiamo di avere scarso o nessun controllo diretto. Immaginiamo noi stessi come ingranaggi di questa macchina, limitandoci a “fare il nostro lavoro”, cercando di destreggiarci tra le sfide quotidiane e le forze esterne che sembrano al di là della nostra influenza. La convinzione di avere poca o nessuna influenza sul “sistema” più ampio può portare a una visione ristretta delle nostre responsabilità, mantenendoci nei confini specifici del nostro ruolo e ostacolando la collaborazione con le altre persone.
Un chiaro esempio di questa mentalità è riportato nel libro: quando, all’inizio degli anni ottanta, una rilevante azienda siderurgica statunitense iniziò a chiudere i suoi impianti, propose un programma di formazione per preparare i dipendenti licenziati a nuove opportunità lavorative. Tuttavia, questa iniziativa formativa non si materializzò mai completamente: i lavoratori preferirono rimanere senza lavoro o dedicarsi a occupazioni occasionali. La situazione suscitò l’interesse di psicologi incaricati di indagare sul motivo di tale rifiuto, trovarono che i lavoratori siderurgici soffrivano di acute crisi di identità – «Come potrei fare qualcos’altro?» chiesero i lavoratori, «Io sono un tornitore.»
L’idea di dover abbandonare la propria identità consolidata per intraprendere una nuova strada lavorativa ha generato resistenza nei confronti del cambiamento proposto dall’azienda, anche se avrebbe potuto portare vantaggi e benefici da entrambe le parti. Il ruolo diventa una gabbia che impedisce di ampliare le nostre esperienze e limita le possibilità di crescita professionale.
2 -IL NEMICO È LA FUORI
Il secondo ostacolo è strettamente correlato con il primo. Ci riferiamo alla tendenza di trovare sempre un colpevole al di fuori noi a cui attribuire la causa dei nostri insuccessi o errori. Potrebbe essere il nostro capo, il collega, il management e così via. Questa tendenza ci porta a costruire delle barriere tra noi e gli altri membri dell’azienda. Gli altri sono il nemico e noi siamo le vittime. Quando ci concentriamo soltanto sulla nostra posizione, non vediamo in che modo le nostre azioni si estendono al di là dei limiti di quella posizione.
Peter Senge porta l’esempio di un’organizzazione in cui il marketing rimprovera la produzione: «Il motivo per cui non riusciamo a raggiungere gli obiettivi di vendita è che la nostra qualità non è competitiva». La produzione rimprovera la progettazione. La progettazione rimprovera il marketing: «Se soltanto la smettessero di smontare i nostri progetti e ci lasciassero progettare i prodotti che siamo in grado di fare, saremmo leader di settore». Cercare un colpevole senza fare una riflessione sulle interconnessioni tra le varie parti, può portare ad alimentare la mentalità a silos, dove ciascun reparto pensa solo al proprio orticello. Ritornando all’idea che “siamo la nostra posizione” e non abbiamo la responsabilità del successo o dell’insuccesso dell’organizzazione.
L’incapacità di mettersi in discussione impedisce l’innovazione, lo sguardo critico verso lo status quo e alimenta la cultura della lamentela.
3 – L’ILLUSIONE DI FARSI CARICO DI QUALCOSA
Spesso il leader vive nella costante gestione dell’urgenza, nel prendersi in carico problemi e situazioni molto urgenti e importanti. In molti casi semplicemente per una questione di immagine, per farsi vedere pronto a gestire la situazione.
Questo tipo di approccio si contrappone a quello di investire nel medio e lungo termine in soluzioni strutturali che impediscano il verificarsi di urgenze e problematiche spinose. Questo atteggiamento è legato al concetto di proattività, ovvero contribuire ad affrontare questioni complesse, generalmente prima che diventino davvero dei problemi, senza aspettare che siano altri a farlo. In particolare, essere proattivi viene frequentemente visto come un antidoto all’essere «reattivi».
Quello che però spesso capita è legato al secondo ostacolo: una volta individuato il nemico, si parte alla carica in modo aggressivo per cercare di contrastarlo. Questo non è essere proattivi, si sta semplicemente reagendo. Secondo Senge, l’essere veramente proattivi deriva dal vedere come contribuiamo a risolvere i nostri problemi. È un prodotto del nostro modo di pensare, non della nostra condizione emotiva.
Per fare un esempio, immaginiamo un’azienda che abbia subito un calo delle vendite nei suoi prodotti.
La direzione, preoccupata dalla situazione, decide di adottare un’approccio che sembra proattivo, cioè decide di lanciare una serie di sconti e promozioni al fine di stimolare immediatamente le vendite. Le promozioni e gli sconti vengono introdotti solo dopo che le vendite hanno già subito un notevole declino. In questo caso, l’azienda sta reagendo a una crisi già in corso anziché adottare una strategia proattiva volta a prevenire il calo delle vendite in anticipo. Un’azienda autenticamente proattiva si sforza di anticipare le sfide e di implementare cambiamenti preventivi, mentre un approccio reattivo risponde alle situazioni che si sono già verificate.
Abbiamo visto 3 dei 7 bias dell’apprendimento manageriale, i quali, se non presi in considerazione, possono impedire di creare learning organization efficaci.
La prossima settimana parleremo dell’”eccesso di concentrazione sugli eventi”, “La parabola della rana bollita”, “L’illusione di apprendere dall’esperienza” e “Il mito del management team”. Sei curioso di scoprirli? Non perderti il nostro prossimo articolo!
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Diciamoci la verità: se bastasse lo stipendio per motivare le persone, avremmo uffici pieni di individui entusiasti, sorridenti e pronti a conquistare il mondo alle 9:01 del lunedì mattina.
Spoiler: non è così.
La motivazione è un po’ come il Wi-Fi in ufficio. Quando c’è e funziona bene, nessuno ci fa caso. Quando manca… tutti impazziscono.
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La motivazione è un po’ come il Wi-Fi in ufficio. Quando c’è e funziona bene, nessuno ci fa caso. Quando manca… tutti impazziscono.
C’è una convinzione molto diffusa tra i manager:
il problema dell’equilibrio vita-lavoro è, in fondo, una semplice questione di tempo.
“Se avessi meno riunioni…”
“Se le giornate fossero più corte…”
“Se il team fosse più autonomo…”
Eppure, nella maggior parte dei casi, il nodo non è organizzativo.
È molto più profondo. E anche un po’ più scomodo da guardare.
Non riguarda solo quanto lavori.
Riguarda quanto ti identifichi nel tuo ruolo.
“Non ho tempo.”
Se lavori con manager, questa frase la senti più spesso del “come stai?”.
Ed è anche una delle più grandi illusioni organizzative del nostro tempo.
Perché il problema, quasi mai, è davvero il tempo.
Il problema è che alle 11:30 del mattino… la batteria mentale è già in riserva. 🔋
Se cerchiamo su Google “work-life balance”, spesso compare l’immagine di una bilancia perfettamente equilibrata: da una parte il lavoro, dall’altra la vita privata. Tutto in perfetto 50/50.
Peccato che nella vita reale questa immagine funzioni più o meno come la dieta perfetta del lunedì: bellissima sulla carta, quasi impossibile da mantenere.
Molte persone inseguono l’equilibrio pensando che significhi dividere il tempo in modo matematico:
8 ore di lavoro,
8 ore di vita privata,
8 ore di sonno.
Un modello ordinato, pulito… e decisamente un po’ vintage.
La realtà è che il nostro modo di lavorare – e di vivere – è cambiato. E con lui deve cambiare anche il modo in cui pensiamo all’equilibrio.
Quando pensiamo a una campionessa olimpica, immaginiamo ghiaccio, allenamenti estenuanti, cronometri e podi.
Ma dietro ogni medaglia c’è una persona.
E la storia di Francesca Lollobrigida ci ricorda qualcosa di fondamentale: si può essere atlete professioniste senza smettere di essere donne, madri, persone con una vita piena fuori dalla pista.
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