Nelle scorse settimane abbiamo parlato delle Learning Organization, ovvero quelle organizzazioni caratterizzate da una cultura che promuove il continuo apprendimento, l’innovazione e l’adattamento alle sfide in evoluzione. Abbiamo visto quali sono i bias che possono ostacolare l’apprendimento dei leader e di conseguenza dell’organizzazione stessa.
Oggi, con questo video, vogliamo analizzare le sei caratteristiche delle Learning Organization.

Ecco le caratteristiche delle Learning Organization:

1. Promuovono una cultura aperta
   Le organizzazioni che apprendono incoraggiano tutti a condividere informazioni, ad ammettere gli errori e ad esercitarsi nel dare e accettare critiche costruttive. Una volta individuato il problema, cercano di comprenderne la causa principale per poi risolverlo. Per raggiungere una tale cultura i muri devono essere rimossi, le informazioni devono essere condivise e i leader mostrare il loro lato umano.
2. Progettano e implementano cicli di feedback
   Alcuni istituiscono sondaggi a 360 gradi, in cui le persone valutano se stesse, i propri colleghi e i propri capi. I dipendenti degli hotel a 5 stelle chiedono agli ospiti le loro opinioni. Le migliori scuole possono filmare gli insegnanti in modo che possano poi studiare da soli. Alcuni addirittura trasformano il feedback in un lavoro di squadra. Prima di ogni nuovo progetto, si riuniscono tutti per dare il via alle cose. Dopo il progetto, si incontrano di nuovo per condividere e riflettere su quanto accaduto.
3. Promuovono la padronanza personale
   I dipendenti cercano di raggiungere la padronanza personale nei loro campi. Una volta diventati esperti, si sentono orgogliosi del loro lavoro, sono intrinsecamente motivati e possono creare cambiamenti positivi ovunque si trovino. Ad esempio, un addetto alle pulizie potrebbe avere un’idea su come risparmiare acqua e un contabile su come risparmiare sulle commissioni bancarie. Il compito del capo è connettere tutti gli esperti e dare indicazioni.
4. Pianificano il fallimento rapido e intelligente.
   Quando costruiscono qualcosa di nuovo, non perdono tempo a fare ipotesi sulla carta. Invece, creano quello che viene chiamato Minimum Viable Product, un semplice prototipo con solo le funzioni principali. Questo viene poi presentato agli utenti il prima possibile per testare ciò che pensano. Poiché è imperfetto, le persone sono tendenzialmente più predisposte a dare opinioni e suggerimenti sinceri. L’obiettivo è quello di fallire velocemente, ma raccogliere informazioni intelligenti in modo da poter migliorare andando avanti.
5. Replicano le best practices
   Apparentemente Picasso disse che “i buoni artisti prendono in prestito, i grandi artisti rubano”. Le organizzazioni che apprendono studiano gli altri, replicano le best practices e poi le implementano rapidamente. Esempi di queste strategie sono il quotidiano The Economists con George Orwell e i produttori della stampa con le lamette Gillette.
6. Coltivano una visione comune
   Un’organizzazione che apprende prospera quando tutti i membri condividono una visione comune. In questo modo i dipendenti possono comprendere l’importanza del proprio ruolo, collegare i punti e sviluppare il pensiero sistemico. Quando gli obiettivi sono chiari, le normative possono essere ridotte e le persone possono creare i propri parametri di successo personali. Questo riduce la burocrazia, l’autorità e la corruzione.

Zig Ziglar, un noto venditore e scrittore, dice: “non dovresti preoccuparti di formare persone e magari poi perderle, ma dovresti farlo se non le formi e poi restano.”

La formazione non è mai un investimento perso, anche se i dipendenti scelgono di cercare opportunità altrove. Se invece, un’organizzazione trascura lo sviluppo delle competenze e delle conoscenze dei propri membri, potrebbe trovarsi con un team che non è adeguatamente preparato per affrontare le sfide emergenti e potrebbe limitare la produttività e l’efficacia complessiva.

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I nostri percorsi  di sviluppo della leadership sono pensati per aiutare le aziende a continuare ad apprendere, migliorarsi e adattarsi ai rapidi cambiamenti dell’ambiente attraverso modalità partecipative, divertenti e coinvolgenti. Insomma, creano i presupposti per tramutarle in learning organization. Manda una mail a contatta@capoleader.com per avere più informazioni.

Nell’articolo della scorsa settimana abbiamo parlato delle Learning Organization, ovvero quelle organizzazioni che promuovono e facilitano l’apprendimento continuo tra i propri membri, adattandosi con flessibilità ai rapidi cambiamenti dell’ambiente. Oggi ci concentriamo sui 7 possibili bias dell’apprendimento manageriale, che possono causare resistenze, bloccando lo sviluppo delle aziende.

Peter Senge, nel suo libro La Quinta Disciplina, affronta un argomento molto importante, ossia i motivi che portano alla crisi dell’azienda. Molto spesso, prima di arrivare al fallimento, emergono segnali premonitori di problemi imminenti. Tuttavia, questi segnali spesso vengono trascurati. L’organizzazione nel suo complesso sembra incapace di riconoscere le minacce, comprendere le loro implicazioni o trovare alternative valide. Nel libro vengono affrontati i 7 bias dell’apprendimento manageriale, ovvero quegli atteggiamenti, comportamenti e schemi mentali che limitano l’individuo nella sfera professionale e di conseguenza l’organizzazione stessa. Riconoscere quali sono è il primo passo per poterli superare:

l. «Io sono la mia posizione»

Questo atteggiamento porta le persone ad identificare la propria identità con il proprio ruolo. Quando chiediamo a qualcuno che cosa fa per vivere, molto probabilmente ci risponderà elencando i compiti che svolge e non con lo scopo o la mission dell’organizzazione a cui appartiene. Questa tendenza comune può essere spiegata da vari fattori, uno dei quali è la sensazione di far parte di un “sistema” più grande su cui pensiamo di avere scarso o nessun controllo diretto. Immaginiamo noi stessi come ingranaggi di questa macchina, limitandoci a “fare il nostro lavoro”, cercando di destreggiarci tra le sfide quotidiane e le forze esterne che sembrano al di là della nostra influenza. La convinzione di avere poca o nessuna influenza sul “sistema” più ampio può portare a una visione ristretta delle nostre responsabilità, mantenendoci nei confini specifici del nostro ruolo e ostacolando la collaborazione con le altre persone.

Un chiaro esempio di questa mentalità è riportato nel libro: quando, all’inizio degli anni ottanta, una rilevante azienda siderurgica statunitense iniziò a chiudere i suoi impianti, propose un programma di formazione per preparare i dipendenti licenziati a nuove opportunità lavorative. Tuttavia, questa iniziativa formativa non si materializzò mai completamente: i lavoratori preferirono rimanere senza lavoro o dedicarsi a occupazioni occasionali. La situazione suscitò l’interesse di psicologi incaricati di indagare sul motivo di tale rifiuto, trovarono che i lavoratori siderurgici soffrivano di acute crisi di identità – «Come potrei fare qualcos’altro?» chiesero i lavoratori, «Io sono un tornitore.»

L’idea di dover abbandonare la propria identità consolidata per intraprendere una nuova strada lavorativa ha generato resistenza nei confronti del cambiamento proposto dall’azienda, anche se avrebbe potuto portare vantaggi e benefici da entrambe le parti. Il ruolo diventa una gabbia che impedisce di ampliare le nostre esperienze e limita le possibilità di crescita professionale.

2. «Il nemico è là fuori»

Il secondo ostacolo è strettamente correlato con il primo. Ci riferiamo alla tendenza di trovare sempre un colpevole al di fuori noi a cui attribuire la causa dei nostri insuccessi o errori. Potrebbe essere il nostro capo, il collega, il management e così via. Questa tendenza ci porta a costruire delle barriere tra noi e gli altri membri dell’azienda. Gli altri sono il nemico e noi siamo le vittime. Quando ci concentriamo soltanto sulla nostra posizione, non vediamo in che modo le nostre azioni si estendono al di là dei limiti di quella posizione.

Peter Senge porta l’esempio di un’organizzazione in cui il marketing rimprovera la produzione: «Il motivo per cui non riusciamo a raggiungere gli obiettivi di vendita è che la nostra qualità non è competitiva». La produzione rimprovera la progettazione. La progettazione rimprovera il marketing: «Se soltanto la smettessero di smontare i nostri progetti e ci lasciassero progettare i prodotti che siamo in grado di fare, saremmo leader di settore». Cercare un colpevole senza fare una riflessione sulle interconnessioni tra le varie parti, può portare ad alimentare la mentalità a silos, dove ciascun reparto pensa solo al proprio orticello. Ritornando all’idea che “siamo la nostra posizione” e non abbiamo la responsabilità del successo o dell’insuccesso dell’organizzazione.

L’incapacità di mettersi in discussione impedisce l’innovazione, lo sguardo critico verso lo status quo e alimenta la cultura della lamentela.

3. L’illusione del farsi carico di qualcosa

Spesso il leader vive nella costante gestione dell’urgenza, nel prendersi in carico problemi e situazioni molto urgenti e importanti. In molti casi semplicemente per una questione di immagine, per farsi vedere pronto a gestire la situazione. Questo tipo di approccio si contrappone a quello di investire nel medio e lungo termine in soluzioni strutturali che impediscano il verificarsi di urgenze e problematiche spinose. Questo atteggiamento è legato al concetto di proattività, ovvero contribuire ad affrontare questioni complesse, generalmente prima che diventino davvero dei problemi, senza aspettare che siano altri a farlo. In particolare, essere proattivi viene frequentemente visto come un antidoto all’essere «reattivi». Quello che però spesso capita è legato al secondo ostacolo: una volta individuato il nemico, si parte alla carica in modo aggressivo per cercare di contrastarlo. Questo non è essere proattivi, si sta semplicemente reagendo. Secondo Senge, l’essere veramente proattivi deriva dal vedere come contribuiamo a risolvere i nostri problemi. È un prodotto del nostro modo di pensare, non della nostra condizione emotiva.
Per fare un esempio, immaginiamo un’azienda che abbia subito un calo delle vendite nei suoi prodotti. La direzione, preoccupata dalla situazione, decide di adottare un’approccio che sembra proattivo, cioè decide di lanciare una serie di sconti e promozioni al fine di stimolare immediatamente le vendite. Le promozioni e gli sconti vengono introdotti solo dopo che le vendite hanno già subito un notevole declino. In questo caso, l’azienda sta reagendo a una crisi già in corso anziché adottare una strategia proattiva volta a prevenire il calo delle vendite in anticipo. Un’azienda autenticamente proattiva si sforza di anticipare le sfide e di implementare cambiamenti preventivi, mentre un approccio reattivo risponde alle situazioni che si sono già verificate.

Abbiamo visto 3 dei 7 bias dell’apprendimento manageriale, i quali, se non presi in considerazione, possono impedire di creare learning organization efficaci.

La prossima settimana parleremo dell'”eccesso di concentrazione sugli eventi”, “La parabola della rana bollita”, “L’illusione di apprendere dall’esperienza” e “Il mito del management team”. Sei curioso di scoprirli? Non perderti il nostro prossimo articolo!