LO STATO DI FLOW E IL SENSO DELLA VITA

Mi è capitato recentemente di rivedere un film d’animazione che ha catturato la mia attenzione. Mi ha colpito il fatto che rappresentasse molto approfonditamente lo stato di Flow. Molte persone sono convinte che i film d’animazione siano solo per bambini. Questo non è assolutamente vero. Le riflessioni e gli insegnamenti che vengono proposti al loro interno sono molto profondi e sono adatti anche per gli adulti. In alcuni casi, solo una persona che ha già affrontato sfaccettature diverse della propria esistenza riuscirà a comprendere appieno il significato.

In questo articolo andremo ad analizzare un famoso film d’animazione della Disney Pixar: Soul.

La storia

Joe Gardner insegna musica alle scuole medie, ma il suo sogno è quello di suonare nel jazz club di New York e di diventare un importante pianista jazz. L’occasione sembra arrivare quando viene chiamato per sostituire un musicista nel complesso di una nota sassofonista, Dorothea Williams.

Joe impressiona Dorothea con il suo modo di suonare il pianoforte e gli viene offerto il lavoro. Mentre Joe si avvia felicemente per prepararsi per la sua prima vera esibizione quella notte, cade in un tombino. Joe sotto forma di anima si ritrova nell’Altro Mondo. Non volendo morire prima della sua grande occasione, cerca di scappare, ma finisce nell’Ante Mondo, dove i consulenti delle anime, creano giovani anime per la vita sulla Terra.

Joe si finge uno dei mentori che dovranno aiutare le giovani anime a trovare la propria “scintilla”, che consentirà loro di ottenere il pass per andare sulla Terra ed iniziare la propria vita. A Joe verrà assegnata 22, un’anima non intenzionata a vivere con la quale comincerà un viaggio, tra il mondo reale e Ante Mondo, che permetterà a entrambi di vedere la vita con occhi nuovi apprezzandola in un modo diverso e unico.

Il Flow

Nel film viene rappresentato molto bene cosa capita quando una persona si trova nello stato di Flow, ovvero uno stato mentale di massima concentrazione e consapevolezza ideato dal Prof. Csikszentmihalyi. 22 mostra a Joe un luogo dove le persone si trovano “in bolla”, uno stato intermedio tra ciò che è fisico e ciò che è spirituale. Quando le persone sono pienamente coinvolte nell’attività che stanno svolgendo è come se fossero estraniate dall’ambiente in cui si trovano, sono pienamente concentrate e raggiungono le loro massime performance. 22 mostra a Joe cosa succede quando questo stato viene disturbato. Nel momento in cui questa “bolla” si rompe le persone immediatamente si distraggono e fanno errori, perché perdono quella connessione che univa la loro mente e il loro corpo.

Joe impara che essere in “bolla” crea gioia, ma quando la gioia diventa un’ossessione avviene il distacco dalla vita. Infatti poco dopo incontra delle figure mostruose che vagano nel buio, incuriosito chiede a 22 chi fossero e scopre che quegli esseri sono delle anime di persone vive che “si sono perse”. Sono persone che non sono riuscite a liberarsi dalle proprie ansie e ossessioni e di conseguenza hanno perso il contatto con la vita. Qui conosce Spartivento, un personaggio che aiuta queste anime a riconnettersi con il proprio corpo terreno e con la bellezza della vita.

Lo stato di Flow è un potente strumento che aiuta le persone a raggiungere prestazioni di qualità, ma va usato con consapevolezza, per raggiungere il Flow è importante essere focalizzati sul proprio obiettivo. Infatti, senza avere chiarezza di cosa si sta facendo e della direzione presa, c’è il rischio di perdersi per strada.

stato di flow

Il senso della vita

Gran parte del film è dedicata alla ricerca della scintilla di 22. Inizialmente si pensa che questa possa essere una passione, uno sport, un hobby, una professione. Joe, quindi, fa provare a 22 diverse attività come cucinare, fare il pompiere, disegnare, dipingere e fare l’atleta, senza ottenere risultati. La scintilla di 22 si accenderà solo dopo aver vissuto sulla Terra, nel corpo di Joe per qualche ora.

Quello che Joe scoprirà è che la “scintilla” non rappresenta, come pensava lui, lo scopo di vita, quindi una passione o un’attività in cui siamo bravi. L’espressione del nostro talento non è la nostra missione di vita.

Spesso siamo convinti che solo trovando il nostro scopo di vita riusciremo a raggiungere la felicità. Ma cosa capita quando ci rendiamo conto che ciò che pensavamo fosse il nostro scopo non ci regala la gioia desiderata? È quello che è successo a Joe dopo essere riuscito finalmente ad avere il posto nel quartetto di Dorothea Williams. Era convinto che la musica fosse il suo scopo, ma dopo aver ottenuto quello che desiderava si rende conto di non essere felice e di provare un senso di vuoto. Quando racconta questa sua sensazione a Dorothea, lei gli risponde con un aneddoto che parla di un pesce che va da un pesce più anziano e gli dice: “sto cercando l’oceano”. “L’oceano?” risponde il pesce più vecchio. “È quello in cui nuoti adesso”. “Questo?” dice il giovane pesce. “Questa è acqua. Io, invece, cerco l’oceano.”

Siamo convinti che l’oceano corrisponda a qualcosa di più grande, al nostro scopo, alla nostra missione, senza renderci conto che probabilmente stiamo cercando qualcosa che già abbiamo.

La “scintilla” è il senso della vita, si accende solo quando siamo pronti a vivere, quando superiamo il nostro senso di inadeguatezza che ci porta a pensare di non essere mai abbastanza.

La “scintilla” sta nell’essere capaci di stupirci e nel non dare nulla per scontato. Si accende quando impariamo ad apprezzare la bellezza della vita, le piccole cose, i dettagli e i particolari. Possiamo trovare il senso della vita guardando un tramonto o una foglia che cade, assaporando una fetta di pizza, ridendo con degli amici, abbracciando una persona cara, ascoltando una musica o annusando un fiore profumato. La felicità è da cercare nel qui ed ora, assaporando ogni momento e ogni istante che abbiamo a disposizione.

Conclusioni

Questi due aspetti principali del film, lo stato di Flow e il senso della vita, dovrebbero arricchire gli ambienti lavorativi. Se veramenente vogliamo implementare una cultura aziendale basata sul coinvolgimento e la motivazione, è necessario promuovere lo stato di Flow e di piena soddisfazione dei collaboratori, nonchè mettere in atto tutte le strategie necessarie a fargli percepire il senso di scopo e di significato per l’attività che stanno eseguendo.

 

 

Sara Cascio

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LA CULTURA AZIENDALE DI GOOGLE E IL FLOW

(Seconda parte) Nel precedente articolo abbiamo analizzato la cultura aziendale di Google e il Flow come descritto dal prof. Csikszentmihaly e in particolare ai suoi elementi.  I pilastri della cultura aziendale di Google già affrontati sono stati la cultura dell’innovazione, la strategia Hr dinamica e i Manager come Leader.  Qui di seguito affrontiamo gli altri 4. In corsivo, alla fine della descrizione di ogni pilastro trovi l’analisi relativa agli elementi del Flow connessi.

4) People Analytics

Laszlo Bock, Head of People Operations di Google una volta ha affermato che “People operation” è una combinazione di scienza e risorse umane. Google guarda tutto dal punto di vista dei dati e si approccia anche al funzionamento delle risorse umane in modo scientifico.

Vengono fatte sperimentazione e innovazione in modo costante per trovare il modo migliore per soddisfare i dipendenti e aiutarli a lavorare in modo efficace. Tutto questo viene sviluppato creando strategie per le HR in base ai risultati dell’analisi dei dati.

Gli Analytics di Google tengono conto delle precedenti esperienze e opinioni dei leader, del numero di persone promosse, delle statistiche degli attuali dipendenti, del loro turnover, del rapporto tra manager e dipendenti, ecc. Queste metriche vengono monitorate in periodi di tempo per creare dati trasversali e serie temporali. Attraverso l’analisi di queste basi dati si trovano le correlazioni e gli effetti reciproci in modo da costruire politiche, strategie e nuovi programmi HR che siano in linea con il raggiungimento degli obiettivi.

Laszlo Bock, mentre era Senior Vice President of People Operations (HR) di Google, ha condotto uno studio di ricerca a lungo termine incentrato sullo sviluppo di una comprensione scientifica dell’esperienza lavorativa ed ha definito il DNA dei googler (denominato gDNA).

Obiettivi chiari e misurabili. Monitorare una base dati HR così importante e solida rende molto chiari gli obiettivi in termini di sviluppo delle risorse umane e di rinforzo della cultura aziendale.

Feedback tempestivo. Rilevare costantemente gli indicatori di performance delle Hr e utilizzarli per iniziative concrete permette di ricevere un costante feedback sulla distanza dagli obiettivi.

Unione tra azioni e consapevolezza. Creare strategie e iniziative HR sulla base dei dati permette di aggiungere coerenza ed integrità ai principi e alla cultura di Google.

cultura google

5) Cultura della lode e del riconoscimento

In un’intervista con Tyler Cowen, Eric Schmidt, l’ex CEO di Google, parla dell’importanza dei premi, del riconoscimento e dell’apprezzamento nella produttività dei dipendenti: “Google dava ricompense in denaro esorbitanti, ma le ha gradualmente eliminate in base al feedback dei dipendenti e ha lanciato esperienze di regali. I dipendenti hanno riferito che le esperienze sono state più divertenti, memorabili e personalizzate dei premi in denaro e un’opportunità per vivere la vacanza dei loro sogni.”

Google utilizza anche due tipi specifici di programmi bonus:

  • Spot Bonus che vengono utilizzati per riconoscere comportamenti speciali dei dipendenti da parte dei dirigenti.
  • Peer Bonus che consentono ai dipendenti di riconoscersi a vicenda. Questo è idealmente per valorizzare i comportamenti virtuosi che potrebbero essere stati ignorati dai manager.
  • Bonus “senza nome” dedicati ai team che stanno ottenendo prestazioni esemplari. Il premio sarà spendibile a livello collettivo, ad esempio con una festa o un viaggio di squadra.

Questi premi sono destinati ai dipendenti che sono andati oltre le loro normali mansioni per completare un’attività, ad esempio lavorare ore extra per completare un progetto o risolvere un problema comune.

Motivazione intrinseca. I premi costruiti in questo modo sono un rinforzo al senso di scopo e a rendere piacevole l’esperienza lavorativa e la relazione con i colleghi.

Feedback tempestivo. Il peer bonus consente di valorizzare il feedback dei peers e il riconoscimento delle prestazioni eccellente ovunque siano generate.

Senso di controllo. Premiare chi si impegna a contribuire alla soluzione di problemi comuni sviluppa il senso di ownership dei processi e dei risultati e permette ai googlers di sentirsi protagonisti nel proprio ruolo.

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6) Elevato rapporto tra spese per il personale e ricavi

Eric Schimdt dice in un’intervista alla CNBC : “Ogni giorno che mi giro, c’è qualche nuovo vantaggio che abbiamo escogitato per i nostri dipendenti. Fa parte della nostra cultura; siamo felici di farlo. E, naturalmente, abbiamo margini lordi per permettercelo. Quindi margini lordi più elevati sono una delle spiegazioni”.

I costi del personale di Google rappresentano circa il 50% delle spese totali, un valore molto elevato rispetto ad altre aziende del settore industriale di Google. Il motivo dell’eccezionale contributo è l’obiettivo di Google di avere le persone migliori nei posti di lavoro giusti e di avere un basso turnover dei dipendenti. Hanno correlato il loro successo direttamente alla soddisfazione dei dipendenti e hanno considerato i loro dipendenti come la loro principale risorsa. Dire che Google ha prodotto risultati eccezionali grazie a questa strategia è un eufemismo: negli ultimi dieci anni Google è andata eccezionalmente bene come prodotto, marchio e luogo di lavoro.

Bilanciamento tra sfida e abilità. Google ha chiaro in mente che il segreto del successo è investire sulle proprie risorse e sulle loro abilità, questo permette di raggiungere sfide inimmaginabili in partenza.

Motivazione intrinseca.  Google è convinta che assumere persone motivate, ingaggiarle e coinvolgerle e farle lavorare in ambienti piacevoli sia la chiave per le prestazioni.

cultura google

7) Elaborazione delle politiche basata sul feedback

In Google i gruppi di risorse per i dipendenti (ERG) forniscono un prezioso feedback sui programmi e sulle politiche per le risorse umane di Google. Attualmente ci sono 13 Employee Resource Group (ERG) con più di 250 capitoli a livello globale.

Google ha anche un rigoroso meccanismo di feedback dei dipendenti chiamato meccanismo Manager Upwards Feedback in cui ai dipendenti viene chiesto di valutare il proprio manager in base alle seguenti domande:

  • Il mio manager mi fornisce un feedback attuabile che mi aiuta a migliorare le mie prestazioni.
  • Il mio manager non “microgestisce” (vale a dire, viene coinvolto in dettagli che dovrebbero essere gestiti ad altri livelli).
  • Il mio manager mostra considerazione per me come persona.
  • Le azioni del mio manager dimostrano che lui/lei apprezza la prospettiva che porto alla squadra, anche se è diversa dalla sua.
  • Il mio manager mantiene il team concentrato sui nostri risultati/consegnabili prioritari.
  • Il mio manager condivide regolarmente le informazioni rilevanti dal suo manager e dai dirigenti senior.
  • Il mio manager ha avuto una discussione significativa con me sullo sviluppo della carriera negli ultimi sei mesi.
  • Il mio manager comunica obiettivi chiari per il nostro team.
  • Il mio manager ha le competenze tecniche (ad es. codifica in Tech, vendita in Global Business, contabilità in Finance) necessarie per gestirmi in modo efficace.
  • Consiglierei il mio manager ad altri Googler.
  • Sono soddisfatto della prestazione complessiva del mio manager come manager.
  • Cosa consiglieresti al tuo manager di continuare a fare?
  • Cosa vorresti cambiare il tuo manager?

Feedback tempestivo. La cultura del feedback di Google fa la differenza e identifica le caratteristiche più importanti per un leader e permette ai collaboratori di poter valutare quanto il proprio responsabile sia in linea con esse.

Perdita della coscienza del sé. I manager di Google sono indirizzati più verso le prestazioni che verso la protezione del proprio status quo. Il feedback è lo strumento per contenere l’ego.

In tema di gDNA è stato organizzato un sondaggio con coinvolti migliaia di dipendenti Google selezionati casualmente. Questi completano il sondaggio gDNA ogni anno. In Google, gli ingegneri software si candidano per la promozione quando si sentono pronti ad assumersi maggiori responsabilità. I dipendenti utilizzano uno strumento chiamato Google Moderator per porre domande e proporre le domande alle quali vogliono avere una risposta. Ogni venerdì, l’azienda tiene una riunione a tutti gli effetti in cui i leader dell’azienda rispondono alle domande più popolari della settimana. I leader utilizzano uno strumento di creazione di grafici chiamato Google-O-Meter per misurare la popolarità dei diversi suggerimenti dei dipendenti. I leader programmano anche “riparazioni” per risolvere problemi grandi e urgenti. I fixit sono sprint di 24 ore in cui i team si concentrano al 100% sulla ricerca di soluzioni a problemi specifici. Hanno anche sondaggi sul coinvolgimento, sondaggi sul polso, moduli anonimi o anche solo una semplice cassetta dei suggerimenti con carta e penna.

Feedback tempestivo. Tutti questi strumenti dimostrano la volontà di far emergere l’opinione delle persone e instaurare un dialogo di feedback costruttivo.

Senso di controllo. Attraverso i meccanismi volti a dare voce a tutti i collaboratori si instaura una cultura proattiva che spinge verso la crescita continua e sviluppa il senso di controllo sul processo.

Conclusione

Larry Page nelle citazioni della home page di Alphabet dice :

“Come Sergey ed io abbiamo scritto nella lettera originale dei fondatori anni fa, “Google non è un’azienda convenzionale. Non intendiamo diventarlo”.

Questa frase sintetizza i 7 pilastri che abbiamo analizzato e ha permesso a Google di gettare basi così solide nell’innovazione dirompente che non hanno bisogno di benchmark esterni per le loro prestazioni. Hanno stabilito i propri standard, studiato i propri dati, letto la mente della propria gente e strutturato le proprie regole per il gioco, per diventare ciò che sono diventati. In sintesi, tutti i giorni i googler sperimentano il Flow e lo stato di massima prestazione proprio perché i 9 elementi del Flow si fondono nel loro approccio innovativo e non convenzionale.

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LA CULTURA AZIENDALE DI GOOGLE

Il gigante di Mountain Wiew è riuscito a raggiungere risultati d’eccellenza grazie ad un fattore competitivo al di fuori del comune: La cultura aziendale di Google. I googler sperimentano così spesso lo stato di Flow e di piena soddisfazione che il loro approccio lavorativo diventa uno stile di vita. Si riconoscono nella cultura aziendale e sono pienamente coinvolti.

La cultura aziendale di Google è studiata come riferimento per l’employer branding fin dal 2006 quando fece notizia per l’introduzione del suo nuovo programma di stock option per i dipendenti e poi nel 2012 quando introdusse i benefici in caso di morte per i famigliari dei dipendenti andando praticamente a rivoluzionare l’approccio ai benefit nel settore privato americano. Questo approccio rivoluzionario ha consentito a Google di diventare best employer per Forbes per 3 anni consecutivi e di diventare punto di riferimento per chi si occupa di benessere lavorativo e coinvolgimento.

Su cosa si basa la strategia di coinvolgimento di Google? Ha 7 elementi radicali che la contraddistinguono e in questo articolo proviamo ad analizzarli e a trovare un legame tra la cultura aziendale di Google e lo stato di Flow così come descritto dal prof. Csikszentmihaly.

I Nove elementi del Flow sono:

  • Chiarezza degli Obiettivi chiari e misurabili
  • Bilanciamento tra sfida e abilità
  • Feedback tempestivo
  • Attenzione focalizzata
  • Unione tra azione e consapevolezza
  • Senso di controllo
  • Perdita della coscienza del sé
  • Distorsione del tempo
  • Motivazione intrinseca

Per maggiori dettagli circa gli elementi del Flow ti invito a consultare il seguente articolo.

Passiamo quindi ad analizzare le fondamenta della Cultura aziendale di Google una a una. in corsivo troverai la riflessione relativa all’elemento del Flow applicato.

1) Cultura dell’innovazione

Il co-fondatore di Google Sergey Brin afferma che il dipendente innovativo è la base per la loro cultura, probabilmente perché un Googler è circondato da strutture che alimentano l’innovazione. Questo approccio legato all’innovazione si esprime in vari modi:

  • Gestione del fallimento. Google ritiene che il fallimento sia una parte necessaria dell’innovazione e offre ai dipendenti una completa autonomia lavorativa. Inoltre, i loro ambienti di lavoro sono ordinati e hanno la libertà di esprimere liberamente le proprie idee e opinioni. C’è un programma chiamato 20% Creative time che ha avuto un impatto fenomenale sull’innovazione dei prodotti Google AdSense. Questo programma consente ai dipendenti di dedicare il 20% del loro tempo in progetti impegnativi scelti da loro che siano “esplorativi” senza il timore di una scadenza immininente.

Senso del controllo. Per Google i dipendenti devono avere il controllo della propria attività. Il poter scegliere liberamente l’argomento del progetto 20% Creative Time sviluppo proprio questo aspetto, il googler sente la ownership di quello che sta facendo.

Motivazione intrinseca. Il googler non avrà la pressione della ricompensa da guadagnare ma sarà libero di godersi la propria attività e riceverà alta motivazione da questo aspetto.

 

  • Apertura alla diversità. Google è completamente aperta a codici di abbigliamento, informalità nelle relazioni gerarchiche, orari di lavoro flessibili, impostazioni dinamiche per le riunioni, facilità nel processo decisionale, libero flusso di comunicazione, disaccordi, conflitti ed equilibrio tra lavoro e vita privata. Al proprio interno fioriscono “sottoculture” come gruppi di lavoro, gruppi etnici, aree di interesse particolari. Ci sono comunità di appassionati di bicicletta al lavoro e ambientalisti. Detto questo, l’organizzazione è anche appassionata di conservazione ambientale e fa ogni sforzo per essere il più efficiente possibile dal punto di vista energetico. Vengono sostenuti i dipendenti che vanno in bicicletta, utilizzano auto ibride o elettriche e che installano pannelli solari nelle loro case. Per gli appassionati di sport, il campus di Google Mountain View contiene una piscina, un campo da beach volley, una parete da arrampicata e percorsi per la corsa. I dipendenti ottengono sussidi per sessioni di allenamento, abbonamenti in palestra e massaggi. Google è anche aperto a eventi sociali, gerghi, abiti, simboli, riti e rituali che potrebbero essere importanti per ognuna di queste sottoculture. Ad esempio, rispettano la cultura nazionale del loro personale, dando loro il diritto di indossare abiti tradizionali.

cultura Google

Unione tra azione e consapevolezza. C’è un forte allineamento tra il valore della diversità come vantaggio competitivo e i comportamenti e le consuetudini aziendali. In ogni momento si sperimenta la concretezza dei valori di Google.

Motivazione intrinseca. Se il googler si sente libero di esprimere sé stesso trova alta motivazione lavorativa proprio derivante dallo stato di benessere nel quale si trova.

  • Ambiente di lavoro. La cultura aziendale di Google è unica, poiché la maggior parte del team è composta da ex allievi delle istituzioni più prestigiose del mondo. I nuovi uffici sono progettati con motivi unici, senza mai replicare una caratteristica di un ufficio esistente. I loro spazi di lavoro sono pieni di individualità e assomigliano solo lontanamente a un luogo di lavoro tradizionale. Ci sono elementi e aree in questi spazi di lavoro che aiutano il lavoro, il relax, l’esercizio, la lettura e la visione di film. Ad esempio, sono pionieri nell’avere servizi trasporto dei dipendenti gratuiti. I loro autobus sono spaziosi e abilitati al Wi-Fi e consentono ai commuters di lavorare anche durante il viaggio. Le loro onnipresenti caffetterie gourmet e le sale snack nel campus devono rispettare la regola secondo cui nessun dipendente dovrebbe spostarsi a più di 100 passi dal proprio spazio di lavoro, in cerca di cibo. Offrono servizi di assistenza all’infanzia per i genitori e copertura sanitaria al 100% per tutti i loro dipendenti e le loro famiglie.
google cultura

Uffici di Google

Attenzione Focalizzata. All’interno delle loro sedi i googlers sono supportati nella loro esperienza lavorativa, hanno tutto a disposizione per non essere distratti nella loro attività, anzi l’aumento della qualità dell’esperienza lavorativa innesca maggiormente lo stato di piena concentrazione.

Distorsione del tempo. In queste tipologie di ambiente il tempo letteralmente “vola” e le persone hanno raramente il tempo di guardare l’orologio.

 

2) Strategia HR dinamica

 Le decisioni strategiche di Google sono sempre lasciate aperte al controllo. Ogni decisione presa viene sperimentata e monitorata rigorosamente e il team ritiene che questa attività sia vitale per il successo di una strategia. Ad esempio, Project Oxygen è una delle iniziative ampiamente discusse di Google che giustamente lo dimostra. Nel luglio 2001, Larry Page ha deciso di licenziare tutti i project manager di Google. Questo perché proprio sul presupposto che l’azienda fosse interessata all’innovazione tecnica e che i manager limitassero l’autonomia dell’ingegnere. Questa decisione, tuttavia, è stata rapidamente annullata perché ostacolava il regolare funzionamento dei team. I manager sono stati nuovamente e rapidamente assunti e il funzionamento del team è ripreso, fino a diventare una forza lavoro globale di 85.000 persone, di cui il 30% sono manager.

Perdita della coscienza del sé.  La spinta che ha portato alla decisione di eliminare i project manager era proprio quella di voler eliminare i freni derivanti dalle pressioni derivanti dalla protezione dell’Ego dei Manager. Gli ingegneri non badavano all’immagine ma semplicemente all’efficacia del proprio agire. L’agilità nel cambio di decisione ha dimostrato la stessa cosa. La cosa importante è l’efficacia delle decisioni non tanto la difesa dell’immagine di chi le ha prese

Feedback tempestivo. Google in questa decisione di ritornare sui propri passi ha dimostrato al proprio personale la capacità di utilizzare il feedback tempestivamente e in modo costruttivo sitmolando nel proprio ambiente la possibilità di restituire feedback di crescita quando necessario.

Lo svantaggio di Project Oxigen è stato quello di instaurare il dubbio che i manager in realtà non aggiungessero valore all’organizzazione. I leader di Google hanno deciso di controllare questo pregiudizio utilizzando i dati. Hanno usato il People & Innovation Lab di Google o “PiLab “ per rimuovere questo bias. PiLab ha raccolto i dati storici delle performance review e dei punteggi dei sondaggi dei dipendenti lavorando per quartili. I quartili superiori erano costituiti dai gestori con le migliori performance e i quartili inferiori erano costituiti dai gestori con le prestazioni peggiori. Attraverso lo studio della correlazione dei dati con la produttività la felicità del team e la fidelizzazione dei dipendenti è stata trovata un’immensa correlazione tra i manager e le prestazioni del team. Hanno pubblicato questo rapporto affinché tutti i dipendenti comprendano il ruolo critico svolto dal manager nelle prestazioni dei team.

Chiarezza degli obiettivi. Google ha chiarito attraverso il PiLab quale fosse lai reale posizione dell’azienda in modo da rendere espliciti gli obiettivi organizzativi da raggiungere.

Attenzione Focalizzata. L’intento delle ricerche sull’efficacia dei manager e sulla loro relazione con le prestazioni ha concentrato l’attenzione sui fattori chiave necessari per garantire il successo aziendale, impedendo di far proliferare pregiudizi e dubbi sull’utilità dei manager.

3) Manager come Leader

 I leader di Google sono profondamente preoccupati per le esigenze e le capacità degli individui. Come discusso nel suggerimento precedente, i manager si sono rivelati la chiave per la produttività del team. Pilab ha anche esteso questa ricerca per definire cosa rendesse un manager “buono”. Hanno avviato due ricerche qualitative:

A) Hanno introdotto “The Great Managers Award” e per premiare i grandi manager, il membro del team doveva elencare le qualità che lo rendevano così grande. L’analisi delle parole chiave di questa ricerca ha dato vita alle famose linee guida “Gli otto (8) comportamenti dei grandi manager di Google”:

  • Sii un buon allenatore
  • Potenzia il tuo team e non micro-gestire
  • Esprimere interesse per il successo e il benessere dei dipendenti
  • Sii produttivo e orientato ai risultati
  • Sii un buon comunicatore e ascolta la tua squadra
  • Aiuta i tuoi dipendenti con lo sviluppo della carriera
  • Avere una visione e una strategia chiare per la squadra
  • Avere competenze tecniche chiave, in modo da poter aiutare a consigliare il team

Unione tra azione e consapevolezza. Definire i comportamenti del buon manager e premiare i migliori candidati che rispecchiassero appieno questi comportamenti ha permesso di migliorare l’integrità tra buoni principi e buoni comportamenti.

Perdita della cosienza del sé. Gli otto comportamenti vanno a definire un profilo di manager ideale che rifiuta la celebrazione dell’ego ma che invece si mette al servizio del team.

B) La seconda ricerca che hanno condotto è stata uno studio di un’intervista in cui hanno coinvolto sia i grandi manager che i manager che non sono stati valutati “grandi”. Google voleva trovare le caratteristiche dei manager di successo e quelle dei manager che non avevano successo. Questo studio ha dato origine alla linea guida per il manager “3 insidie: cosa causa la difficoltà dei manager” . Di seguito sono riportate le indicazioni della linea guida:

  • Hai difficoltà a responsabilizzare i membri del team
  • Manca un approccio coerente alla gestione delle prestazioni e allo sviluppo della carriera
  • Dedica troppo poco tempo alla gestione del team e della comunicazione

Senso di controllo. Garantire empowerment ai propri collaboratori sviluppa il senso di controllo sulla propria attività e la ownership sui risultati.

Unione tra azione e consapevolezza. come accennato anche in precedenza Google vuole fare chiarezza sui principi guida per il proprio management ma anche spingere all’azione e valorizzare comportamenti virtuosi.

cultura google

(Fine della prima parte)

Nella seconda parte dell’articolo  considereremo gli altri 4 capisaldi per la cultura aziendale di Google: People Analytics, La cultura del riconoscimento, la correlazione tra investimento del personale e ricavi e le politiche basate sul Feedabck.

COME AFFRONTARE LA GREAT RESIGNATION

Nelle settimane passate, abbiamo parlato più volte del fenomeno della Great Resignation, ovvero delle “Grandi Dimissioni”.
La pandemia ha radicalmente cambiato il paradigma del mondo lavorativo, portando milioni di persone a riconsiderare le proprie priorità e abbandonare la propria posizione. In questo articolo andremo a vedere come affrontare la Great Resignation.

Un po’ di numeri

Secondo uno studio di McKinsey, il 40% dei lavoratori a livello mondiale è intenzionato a cambiare lavoro nei prossimi 4-6 mesi, il 53% dei datori di lavoro ha affermato di avere un turnover volontario maggiore rispetto agli anni precedenti e il 64% si aspetta che il problema continui, o peggiori, nei prossimi sei mesi.

L’Associazione Italiana Direzione Personale (AIDP) ha pubblicato i dati secondo cui le dimissioni volontarie fra i giovani in Italia toccano il 60% delle aziende. I settori più coinvolti sono quello Informatico e Digitale (32%), Produzione (28%) e Marketing e Commerciale (27%). A scegliere di cambiare lavoro sono soprattutto le persone nella fascia d’età compresa fra i 26 e i 35 anni, che costituisce il 70% del campione analizzato; perlopiù impiegati in aziende del Nord Italia.

Le cause che portano a questa decisione sono diverse e non ancora ben definite, ma vanno dal burnout, alla ricerca di un posto che preservi il benessere, al desiderio di poter avere la possibilità di gestire le giornate di lavoro in modo flessibile difendendo il work-life balance.

In generale, è presente un clima di insoddisfazione tra la popolazione lavorativa.

Cosa si può fare per aumentare la retention e diminuire il turnover?

Le aziende che vogliono contrastare questo fenomeno dovranno puntare sulla cura delle persone. I lavoratori sono alla ricerca di posizioni lavorative che tengano conto del proprio benessere, sono stanche di essere considerate ingranaggi sostituibili di un macchinario. È necessario aumentare il loro coinvolgimento con l’azienda.

Il Flow aumenta la retention

Un modo per far stare bene le persone al lavoro è aiutarle a raggiungere lo stato di Flow, ovvero quello stato mentale in cui, mentre svolge un’attività, la persona è completamente immersa in una sensazione di concentrazione energica, pieno coinvolgimento e godimento.

La teoria del Flow è stata ideata dal Prof. Csikszentmihalyi e prevede nove elementi fondamentali per riuscire a raggiungere questo stato. Esaminando questi elementi è possibile capire come poter affrontare lo “strisciante disimpegno” che caratterizza la situazione attuale.

  1. Obiettivi chiari: è necessario avere degli obiettivi definiti e precisi da portare a termine. Spesso le persone non sono attratte dall’azienda perché i propri obiettivi non sono chiari, molte volte vengono dati obiettivi numerici e non legati al processo. Aiutare i collaboratori nell’individuazione di obiettivi chiari, precisi, misurabili e condivisi migliora le loro aspettative e gli permette di concentrare il focus su un bersaglio concreto.
  2. Bilanciamento sfide e abilità: deve esserci un equilibrio tra le proprie competenze e il livello di difficoltà del compito. Quando questo non avviene si può sperimentare uno stato di noia (le proprie abilità sono maggiori della difficoltà del compito) o in uno stato di ansia (le proprie abilità sono inferiori alla difficoltà del compito). Chi dà le proprie dimissioni solitamente si trova in uno di questi due stati mentali. In caso di noia sarà necessario aumentare sul livello di sfida percepita dal collaboratore in modo da poterlo ingaggiare maggiormente, al contrario in caso di ansia sarà necessario lavorare su un miglioramento delle competenze e delle capacità che comporti un senso di adeguatezza alle sfide lavorative.
  3. Feedback: deve essere specifico e immediato. Spesso il feedback non viene dato o viene dato in modo scorretto, questo può creare delle situazioni di malessere lavorativo che portano la persona ad allontanarsi dall’azienda. La tempestività e la qualità del feedback sono molto importanti perchè ci permettono di capire quanto siamo lontani dai nostri obiettivi. Un collaboratore che riceve un feedback di qualità si sente al centro dell’attenzione e indirizzato nella giusta direzione.
  4. Attenzione focalizzata: quando sono in Flow la mia attenzione è diretta solo a quello che sto facendo, tutte le distrazioni spariscono. Molte volte, purtroppo, mentre si lavora sono presenti molte distrazioni che portano le persone ad interrompere la propria attività. In contesti VUCA (volatili, incerti, complessi e ambigui) i lavoratori sono spesso impegnati in modalità multitasking e hanno difficoltà nel concentrarsi sull’attività del momento, anche per le continue distrazioni derivanti da smartphone e quant’altro. Bisogna aiutare i collaboratori a trovare dei momenti di focus-time privi di distrazioni e di indicazioni contrastanti.
  5. Unione tra azione e consapevolezza: non solo bisogna avere le idee giuste, bisogna anche riuscire a metterle in pratica con coerenza. A volte in azienda manca la coerenza tra ciò che si fa e ciò che si dice dal punto di vista culturale. Da questo punto di vista è importantissimo il ruolo giocato dal management, il leader deve dare esempio con il suo comportamento di allineamento tra strategia e operatività.
  6. Senso di controllo: quando sono in Flow ho il controllo del processo e non sono controllato da esso. Spesso viene a mancare il coinvolgimento dei collaboratori perché non sentono di avere il controllo necessario nel compimento del proprio ruolo e quindi non riescono ad esprimersi liberamente. La modalità del micro-management deve lasciare spazio ad un approccio più fattivo alla delega e all’empowerment.
  7. Perdita della coscienza del sé: quando sono in Flow difficilmente mi occupo dell’opinione degli altri. Tipicamente molti collaboratori nutrono quotidianamente il proprio ego e mettono in atto forme di protezione della propria immagine nei confronti di terzi. Eliminare queste protezioni vuol dire togliere un freno al proprio potenziale e garantire la necessaria tranquillità nel compimento del proprio compito. L’apprezzamento verso i propri collaboratori si deve dimostrare per il raggiungimento di obiettivi concreti piuttosto che per la difesa della propria immagine.
  8. Distorsione del tempo: quando si è concentrati su un’attività, si perde la percezione del passaggio del tempo. Molte persone hanno un carico troppo elevato di lavoro che non gli consente di dedicare l’attenzione necessaria ad ogni compito, oppure non hanno abbastanza attività e quindi si annoiano. Risulta importante lavorare per garantire ambienti lavorativi dove le persone possano far fluire liberamente il proprio impegno e la propria attenzione.
  9. Motivazione intrinseca: quando siamo in Flow apprezziamo quello che stiamo facendo semplicemente per il fatto stesso di svolgere la nostra attività. La ricompensa per il raggiungimento degli obiettivi diventa una mera conseguenza. Spesso nelle aziende non si apprezza il proprio lavoro perchè manca il senso di scopo, le persone si sentono solamente degli ingranaggi e dei numeri. Il periodo attuale ci sta dicendo che l’aspetto economico non è sufficiente a motivare e fare apprezzare l’attività lavorativa, serve di più. Una corretta strategia di retention deve puntare su un allineamento tra valori aziendali e individuali.

Come si evidenzia da questi nove elementi, un approccio basato sul Flow consente di affrontare la forte demotivazione e il disimpegno che sono alla base del fenomeno della Great Resignation. Come introdurre una cultura aziendale basata sul Flow? Noi di CapoLeader abbiamo la soluzione vincente.

great resignation

FLIGBY e il Flow

Per creare un ambiente lavorativo coinvolgente e stimolante, in cui le persone riescano a raggiungere facilmente lo stato di Flow, serve impegno e allenamento: FLIGBY è lo strumento adatto!
FLIGBY è il primo simulatore di leadership pensato per aiutare i manager a creare un ambiente lavorativo che promuova il Flow. Il vantaggio di un simulatore di leadership è quello di poter sperimentare situazioni reali, che solitamente capiterebbero in molti anni di lavoro, in poche ore di gioco. Nella simulazione ogni giocatore assumerà il ruolo di Direttore Generale di un’azienda, dovrà prendere decisioni difficili, gestire un team di persone, dare e ricevere feedback e sviluppare un modello di leadership basato sul Flow in un contesto simile alla realtà, dove però è possibile sbagliare ed imparare dai propri errori.
Allenarsi a creare un ambiente in cui le persone entrino facilmente in Flow, lavorando sui nove elementi presentati sopra, è utile per riuscire a ricreare nella propria realtà quelle condizioni che aiuteranno le persone a sentirsi coinvolte e motivate, evitando alti tassi di turnover e aumentando la retention aziendale.

LA LEADERSHIP CHE PROMUOVE IL FLOW

La leadership che promuove il Flow e l’idea di Csikszentmihalyi di “Good Business”

Sebbene la maggior parte delle persone si diverta a lavorare quando entra in Flow, sono troppo pochi i lavori progettati per rendere possibile Flow. È qui che la gestione può fare davvero la differenza. Per un manager o un leader che si preoccupa veramente dei profitti nel senso più ampio del termine, la prima priorità è eliminare gli ostacoli al flow a tutti i livelli dell’organizzazione e sostituire pratiche e politiche progettate per rendere piacevole il lavoro. Nasce così un modello di leadership che promuove il Flow.

Che cos’è la Leadership che promuove il Flow?

I nostri lavori determinano in misura maggiore come sono le nostre vite. Un’organizzazione aziendale i cui dipendenti sono felici è più produttiva e ha una morale più alto. Qualsiasi manager che vuole che la sua organizzazione prosperi dovrebbe capire cosa rende felici le persone e implementare tale conoscenza nel modo più efficace possibile. Il modo migliore in cui il management può aiutare a motivare i lavoratori a perseguire obiettivi comuni e a crescere nel processo di attuazione è fornire opportunità per entrare in Flow sul posto di lavoro. Le condizioni essenziali per il flow sono:

– Obiettivi chiari che possono essere adattati per soddisfare le mutevoli condizioni
– Feedback immediato alle proprie azioni
– Una corrispondenza delle sfide del lavoro con le competenze del lavoratore.

Csikszentmihalyi, Good Business, 2003

Le numerose pubblicazioni di Csikszentmihalyi relative a Flow includono sempre dichiarazioni e discussioni sul suo insieme di valori. I valori che promuove riflettono la sua filosofia fondamentale di vita e il suo significato e scopo. Allo stesso tempo, i valori da lui sostenuti sono anche del tipo che, se ben attuati, aumenterebbero la soddisfazione degli individui (nella loro vita privata e come dipendenti), migliorerebbero le prestazioni organizzative (in senso lato) e commuoverebbero anche le persone verso una maggiore armonia sociale all’interno dell’organizzazione, della nazione e forse oltre.

Le prove mostrano che l’adozione di valori e pratiche di leadership che promuovono il flow producono due tipi di vantaggi sostanziali e collegati, indipendentemente dal fatto che il contesto sia la gestione di se stessi, l’interazione con gli altri o la guida di un team o di un’organizzazione.

  1. Il primo beneficio deriva dal miglioramento della soddisfazione di vita di sé, così come di quegli individui che sono esposti, direttamente o indirettamente, ad altri che si comportano in sintonia con i semplici precetti della teoria del Flusso.
  2. Il secondo vantaggio complementare di un ambiente di lavoro che promuove il flow è che migliora le prestazioni multidimensionali della squadra, dell’unità o dell’organizzazione, rispetto a una situazione ipotetica in cui non viene prestata attenzione al flow -promuovere pratiche o (e soprattutto) se il gruppo viene gestito in modo disfunzionale dal punto di vista del flusso. Performance multidimensionale significa misurare i risultati non solo attraverso i profitti (nel caso di enti senza scopo di lucro, “surplus”), ma anche tenendo conto di altri aspetti della performance come la soddisfazione e l’impegno dei dipendenti, la sostenibilità delle operazioni e la protezione l’ambiente.

“Good Busines” indica un ambiente di lavoro piacevole e favorevole al flow per i lavoratori di un’organizzazione, attraverso il quale la “scheda di valutazione del bilancio” di un’azienda (o di qualsiasi organizzazione) migliora, contribuendo così a società più sane e più sostenibili in generale.

La simulazione FLIGBY è la “gamification” del processo di crescita della leadership che promuove il flow. Durante il gioco, i giocatori ricevono feedback continui e personalizzati, progettati per guidarli verso pratiche manageriali basate sul flow.

leadership che promuove il Flow

FLIGBY come programma per la leadership basato sul valore

Oggi, FLIGBY e i suoi big data in rapida crescita ispirano progressi nella ricerca accademica in modi mai pensati all’inizio. Con la partecipazione attiva del Prof. Csikszentmihalyi al lavoro di ricerca, il progetto FLIGBY ha identificato e classificato le competenze di leadership che sono le più utili nella pratica della leadership che promuove il flow. Oggi FLIGBY sta generando un’enorme banca dati disponibile per supportare quasi ogni tipo di ricerca sulle competenze manageriali.

Un contributo concettuale chiave del design di FLIGBY allo sviluppo della leadership è l’identificazione di quelle competenze che sono particolarmente importanti per aiutare a generare e mantenere Flow sul posto di lavoro.

La leadership inizia da te: chi sei, cosa ti interessa e cosa vuoi che accada. FLIGBY è stato creato sulla base dei seguenti valori:

  1. Crediamo nel potere del flow– il flow è lo stato mentale di funzionamento in cui una persona in un’attività è completamente immersa in una sensazione di concentrazione energica, pieno coinvolgimento e successo nel processo dell’attività. L’organizzazione basata sul flow promuove il coinvolgimento dei dipendenti e atteggiamenti positivi sul posto di lavoro. Fatto bene, aiuta a ridurre i costi, i reclami dei dipendenti e rende l’azienda un luogo di cui le persone amano far parte. Il flusso ha la capacità di migliorare la qualità della vita.
  2. Visionare oltre il Sé – Non vale la pena fare affari che non contribuiscono alla crescita e al benessere umano, non importa quanto profitto generi nel breve periodo. Il tratto distintivo più importante dei leader visionari è che credono in un obiettivo che avvantaggia non solo se stessi ma anche gli altri. La gente vuole lavorare per una causa, non solo per vivere. Dobbiamo avere la convinzione che la nostra esistenza serva a uno scopo utile e abbia valore.
  3. Tu sei la chiave del successo – Contrariamente a ciò che la maggior parte di noi crede, la felicità non accade semplicemente a noi. È qualcosa che facciamo accadere e deriva dal nostro fare del nostro meglio. Più opportunità sei disposto a esplorare, maggiori sono le possibilità che hai di scoprire i tuoi punti di forza. Per sperimentare il Flow devi continuare a coltivare interesse e curiosità, rispondere a una vasta gamma di opportunità e sviluppare quante più abilità possibili.
  4. La leadership è una funzione delle domande – La gestione ha molto a che fare con le risposte. Ma la leadership è una funzione delle domande. E la prima domanda per un leader è sempre: “Chi intendiamo essere?” e non “Cosa faremo?” La tua creatività dipende in gran parte dalla capacità di porre le domande giuste. La ricerca dei problemi è piuttosto cruciale per la creatività rispetto alla risoluzione dei problemi.
  5. Far crescere le persone – il compito principale di un manager è far sì che le persone lavorino insieme in modo efficiente per una causa comune. Il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è creare un ambiente in cui i dipendenti si divertano davvero con il loro lavoro e crescano nel corso del loro svolgimento. Far sì che i dipendenti diano il meglio di sé è un modo per consentire loro di crescere come individui. Un’organizzazione ideale è quella in cui le potenzialità di ciascun lavoratore trovano spazio di espressione.
Leadership simulation Fligby