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FLOW E LEADERSHIP

Leader contro manager

Spesso cii troviamo coinvolti in una controversia nella letteratura organizzativa: le presunte somiglianze e differenze tra “manager” e “leader”. Un ampio corpus di letteratura si è concentrato su ciò che fanno manager e leader. Alcuni distinguono nettamente. Ad esempio, “i manager fanno le cose per bene, mentre i leader fanno le cose giuste”. Altri esperti, come Henry Mintzberg, professore di management alla McGill University, ritengono che la dicotomia sia artificiale. “La leadership coinvolge dall’idraulica alla poesia. Invece di distinguere i leader dai manager, dovremmo incoraggiare tutti i manager a essere leader. E dovremmo definire la “leadership” come il management che ha agito bene.

La nostra impostazione è molto vicina a quella di Mintzberg, “manager” e “leader” sono termini che descrivono la stessa entità, e noi la definiamo come CAPOLEADER

“La scoperta consiste nel vedere ciò che tutti hanno visto e pensare ciò che nessun altro ha pensato.”

(Albert Szent-Györgyi)

All’interno di Fligby per stimolare l’approccio al gioco e alla corretta interpretazione dei profili di abilità questo dibattito “manager contro leader” non fa alcuna differenza. Ogni giocatore, entrando nei panni del Direttore Generale della Turul Winery, è invogliato a prendere decisioni e a condurre il business con il suo stile personale.

Collegare Flow e Leadership

Come ha scritto il prof. Csikszentmihalyi: “I nostri lavori determinano in larga misura come sono le nostre vite”.  Il modo in cui ci sentiamo al lavoro ha un impatto decisivo sulle nostre vite, sia positivo che negativo. Se l’ambiente di lavoro è gratificante – non solo in ambito retributivo – ma è in grado di farci sentire bene per ciò che stiamo realizzando e, allo stesso tempo, ci rende consapevoli che stiamo aiutando la nostra organizzazione a raggiungere obiettivi validi, è probabile che ne saremo felici. La soddisfazione e i risultati sul lavoro contribuiranno anche alla nostra felicità generale come esseri umani. Basti pensare a cosa succede quando si torna a casa dal lavoro tutti stressati rispetto a quando si arriva a casa e si dice a una persona cara, “oggi ho davvero realizzato me stesso e il mio contributo è stato apprezzato“.

Il Flow è rilevante in tema di Management e Leadership perché è un approccio che permette di gestire le persone attraverso la creazione di un ambiente in cui i dipendenti godano della loro attività e crescano costantemente mentre la svolgono. Sicuramente il nostro atteggiamento è rilevante per misurare la nostra soddisfazione lavorativa, i manager e i leader possono però fare molto per creare un ambiente di lavoro più gratificante, aumentando così le possibilità che i collaboratori siano altamente soddisfatti.

L’alta soddisfazione – chiamatela felicità – sul lavoro porta anche benefici sostanziali all’organizzazione perché un tale posto di lavoro

1. attrae gli individui più capaci e li trattiene a lungo;

2. ottiene un impegno spontaneo nello svolgimento delle proprie attività;

3. promuove la produttività sia individuale che collettiva;

4. incentiva un comportamento organizzativo più coinvolgente;

5. migliora le performance organizzative a tutto tondo.

L’attività più facile per creare un ambiente in cui i dipendenti godono del loro lavoro è quella di assottigliare o rimuovere i numerosi ostacoli che in genere ostacolano la loro esperienza di Flow e il loro coinvolgimento. Contemporaneamente l’attenzione costante dei manager e dei leader dovrebbe essere quella di contribuire con il proprio comportamento a generare Flow e mantenere un’atmosfera organizzativa flow-friendly. (L’”atmosfera” organizzativa o aziendale è un concetto fortemente legato alla cultura organizzativa e alle teorie del coinvolgimento dei dipendenti) qui di seguito tratteremo questi due argomenti sulla base di Good Business del prof. Csikszentmihalyi, offriremo esempi concreti e praticisu come rimuovere gli ostacoli a Flow e creare un’atmosfera aziendale flow-friendly.

Rimuovere gli ostacoli al Flow

Le persone sono predisposte verso il lavoro perché la nostra mente funziona meglio quando si concentra su un compito e affronta una sfida, la maggior parte dei lavori, però, non sono progettati per consentire ai lavoratori di ottenere piena soddisfazione nel compimento della propria attività. Questo concetto è particolarmente valido quando prendiamo in considerazione i cosiddetti  “knowledge worker”.

“Nella storia i datori di lavoro, dai faraoni fino ai moderni Top manager, sono preoccupati non di personalizzare il lavoro in modo da ottenere il meglio dai lavoratori, piuttosto il loro obiettivo principale è di come ottenere il massimo da essi. ” Costruire un’organizzazione duratura significa, prima di tutto, gestire le persone in modo da ottenere una situazione vantaggiosa sia per il dipendente che per il datore di lavoro. Le misure pratiche per raggiungere questo obiettivo possono essere organizzate sotto quattro sottotesti:

1. Infondere il senso di significato nell’attività lavorativa;

2. Rendere le condizioni oggettive del luogo di lavoro le più attraenti possibili.

3. Selezionare e premiare le persone che trovano soddisfazione nel loro lavoro, orientando così il morale dell’organizzazione in una direzione positiva.

4. Articolare e praticare un insieme di valori chiaramente definito e spiegato, la cosiddetta “cultura aziendale”.

GESTIRE I TEAM DA REMOTO

Nell’ultimo anno è emerso che la nuova sfida per i manager e per chi si occupa di risorse umane, è la gestione dei team da remoto. Secondo una recente ricerca della Society for Human Resource Management, quasi tre quarti (71%) dei datori di lavoro hanno avuto molte difficoltà ad adattarsi al lavoro a distanza. E questo punto è soprattutto vero per chi ha dovuto confrontarsi esclusivamente con questa modalità di lavoro per diversi mesi.

La domanda è chiara come può un manager abituato ad un modello di lavoro pre-covid a garantire che i propri collaboratori siano produttivi, impegnati e brillanti? soprattutto perché la modalità remota rimuove il contesto personale che normalmente ci aiuta ad interagire.

Non si tratta solo di fornire ai lavoratori remoti una nuova piattaforma di comunicazione video e presumere che il lavoro sarà come al solito. I manager devono essere consapevoli di come il lavoro remoto possa creare sentimenti di isolamento tra i membri del team.

Se sei abituato a vedere i tuoi colleghi o clienti ogni giorno, i sentimenti di isolamento possono insinuarsi notevolmente rapidamente. Questo nuovo ambiente di lavoro remoto impatta anche la concentrazione, il senso di squadra e la creatività. Non è qualcosa di cui si parla spesso, ma se vogliamo aiutare i nostri team a rimanere sani, felici e, in ultima analisi, produttivi, dobbiamo riconoscere e gestire l’ambiente ad alto stress che il lavoro remoto può creare per molte persone e questo sia se continueremo ad utilizzarlo prevalentemente sia che lo si utilizzi in modo parziale.

Dalla mia esperienza dell’ultimo anno ho provato ad elaborare un decalogo che può sicuramente essere utile a chi non si sente soddisfatto di come sta approcciando il lavoro in remoto:

1. Imposta le aspettative in anticipo e frequentemente.

Fornisci linee guida, stabilisci limiti, regole e principi. Le persone amano ricevere dettagli, sii accessibile e fornisci chiarezza su priorità, tappe intermedie, obiettivi. Delinea la disponibilità di ogni membro del team e assicurati di essere con loro quando necessario. E’ altresì importante tenerli aggiornati sui cambiamenti sia di cultura che del personale, sui successi aziendali e sui suggerimenti per lavorare a casa. Dovresti anche modellare il comportamento intorno alle ore di lavoro dei collaboratori, ad esempio stabilendo le aspettative sui tempi di risposta a qualsiasi e-mail o messaggio al di fuori dell’orario lavorativo. Questi accorgimenti aiutano le persone a mantenere un sano bilanciamento tra vita privata e lavoro allontanando casi di burn-out che nell’ultimo anno sono stati frequenti dato che è venuta a mancare la transizione fisica tra casa e ufficio.

2. Sii organizzato e flessibile.

Quando si tratti di lavorare con team in remoto, la chiave è consentire orari flessibili per mantenere la coerenza. Sebbene sul piano concreto questo diventi impegnativo, dovresti essere aperto ad adattare le strategie in base alle esigenze. Se i tuoi collaboratori scelgono di mettere il loro orario al mattino o alla sera non dovrebbe avere importanza, purché il lavoro venga completato e sia di alta qualità.

3. Adatta la durata delle riunioni.

Ciò che funzionava dal vivo potrebbe non funzionare da remoto! Invece di lunghi incontri, organizza anche più spesso dei briefing virtuali. …. Semplici aggiornamenti dello stato avanzamento del lavoro o di analisi e risoluzione di imprevisti e scostamenti dal piano d’azione.

4. Monitora i progressi dei tuoi lavoratori.

Fai in modo che i tuoi collaboratori ti diano un programma di lavoro, insieme alle attività che dovrebbero svolgere entro un determinato periodo di tempo. Questo calmerà le tue paure e darà al tuo team la struttura di cui ha bisogno per svolgere il proprio compito. Ricorda, solo perché non riesci a vederli lavorare nella loro postazione non significa che il lavoro non avanti efficacemente. Fidati del processo.

5. Enfatizza la comunicazione.

È fondamentale comunicare con le tue persone in remoto, perché in questo modo saranno al corrente delle scadenze, delle risorse disponibili, delle sfide legate al lavoro e delle tue aspettative, compresi gli orari di lavoro. Inoltre, considera quale strumento di comunicazione si adatta meglio alla cultura del team ( e-mail, messaggi di testo, telefonate, videochat, un canale Intranet) e trova quel delicato equilibrio tra il ping costante dei dipendenti con messaggi di testo e silenzio via e-mail e radio. La frequenza della comunicazione può variare da un dipendente all’altro. Il metodo migliore è chiedere ai collaboratori come preferiscono essere aggiornati mentre lavorano da remoto. In questo modo, il manager può tenere ben presente ciò che ogni persona ha bisogno per essere produttivo mentre lavora da casa. Va sottolineato che un’eccessiva supervisione può mostrare ai dipendenti segni di sfiducia. Se il team comunic chiaramente e raggiunge obiettivi e scadenze, Perché non fidarti?

6. Ricordati di ascoltare.

I manager di maggior successo sono buoni ascoltatori, comunicano fiducia e rispetto, si informano sul carico di lavoro e sui progressi senza fare del micro-management e sovraccaricare la comunicazione. Chiedi l’opinione delle tue persone e richiedi feedback sull’andamento del lavoro. Ricordati che se hai richiesto il loro parere poi devi tenerne conto e prenderlo in considerazione nelle tue scelte.

7. Crea connessioni e sii disponibile.

Molti membri del team si possono sentire isolati e disorientati in questa nuova realtà lavorativa. Ecco perché è importante costruire connessioni con i dipendenti. Condividi feedback positivi, apri una chat divertente o prova a “prendere un caffè virtuale” insieme, qualunque cosa aiuti a mantenere un senso di normalità e ricordi a tutti che non sono un’isola che lavora da sola. Fagli percepire che possono sempre contare su di te per rispondere alle loro preoccupazioni.

8. Forniscigli un modo per collaborare.

Mettere a disposizione un documento condiviso che tiene traccia delle attività lavorative è un modo in cui puoi rimanere informato su quello che sta succedendo. È un buon esercizio, anche quando i team sono in ufficio e ti aiuterà a perfezionare le aspettative e responsabilizzerà le tue persone.

9. Resisti alla voglia di micromanagement.

Non dovresti essere troppo pressante con la tua squadra mentre è in ufficio, quindi non dovresti farlo nemmeno quando è in remoto. Quando sentono di avere il controllo del processo invece di esserne semplicemente controllati riescono a sviluppare al massimo il coinvolgimento e l’ownership dei risultati. Fidati del fatto che se comunicano in modo chiaro e rispettano obiettivi e scadenze, i tuoi collaboratori sono produttivi e stanno eseguendo il loro lavoro in modo efficace.

10. Festeggia il successo.

Dovresti anche cercare opportunità per celebrare le stesse occasioni che si festeggiavano in ufficio. Magari si dovrà cambiare la famosa pacca sulla spalla con qualcosa di virtuale. In alcuni casi ho visto che l’invio di un video in cui si apprezza e festeggia il risultato di un collaboratore può generare una carica aggiuntiva di motivazione ed energia in quanto più personale e diretto di una mail.

Creare coinvolgimento e mettere le proprie persone in Flow era una priorità negli uffici tradizionali, ora con questo nuovo approccio lavorativo tutto si è complicato ma lo stato di Flow resta la base per generare motivazione e alte performance.

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IL FLOW NEGLI SPAZI COWORKING ECOSOSTENIBILI

Articolo redatto dal Prof. Zoltan Buzady relativo alla sua ricerca nell’ambito della collaborazione e del flow nei coworking.

Collaborazione in spazi ecosostenibili attraverso l’ottica della teoria del Flow

Il fenomeno centrale della mia ricerca è l’esame dello spazio e delle sue interazioni. In una fase iniziale, ho determinato l’aspetto della collaborazione negli spazi di coworking, inizialmente con un’intervista qualitativa approfondita, successivamente con uno speciale metodo di ricerca chiamato videografia. A lungo termine, ho in programma di creare uno spazio ecosostenibile, attraverso i principi del design-comunicazione in cui la teoria del Flow di Csikszentmihalyi e anche la misurazione delle dimensioni del Flow potrebbero svolgere un ruolo significativo.

coworking / design-comunicazione / ecodisco / flow / videografia

Herbert Simon , Premio Nobel per l’economia (1978), ha considerato il ruolo centrale del design nella creazione di artefatti. In “The Science of Design”, propone una definizione inclusiva di designer : “Chiunque progetti e concepisca linee di azione volte a trasformare le situazioni esistenti in quelle preferite” (Simon, 1969, p. 55). Inoltre, sottolinea il ruolo cruciale del design come complemento alle scienze naturali in tutta la formazione professionale: “Le scuole di ingegneria, così come le scuole di architettura, amministrazione aziendale, istruzione, diritto e medicina, – tutte queste, sono interessate centralmente al processo di progettazione ”.

Il design dovrebbe considerare le persone per le quali è effettivamente destinato. Il design dovrebbe essere abbastanza umile da presumere che tutti abbiano qualcosa da portare in tavola e che tutti possano contribuire e migliorare il design attuale. In questo modo, possiamo “coltivare conoscenza e intelligenza progettuale” nella comunità (Meyers 2018).

Design-communication (di seguito DIS.CO) è un nuovo approccio al processo di progettazione. È allo stesso tempo una “filosofia” e una metodologia (teoria e pratica). DIS.CO è comunicazione integrata nello sviluppo: è un approccio che si basa sull’intuizione e sull’empatia nell’esplorazione dei problemi progettuali a portata di mano (Cosovan 2018).

Design-Communication è una nuova teoria e pratica della comunicazione integrata nello sviluppo

Zoltan Buzady professore associato di sviluppo della Leadership

Rispetto al processo di design thinking più standard come manifestazione sociale, design-communication esce dagli schemi del design-thinking. La metodologia e l’approccio provocatori si basano sulla propria base di conoscenza indipendente, l’esperienza dello stato mentale Flow, come definito per primo dal Prof. Mihály Csíkszentmihályi. Il processo DIS.CO è un’analisi esistenziale guidata dall’intelligenza e basata sulla filosofia socratica del dialogo secondo Viktor E. Frankl. In conclusione: il coefficiente della costante e le variabili sono la composizione finale e la creatività è la manifestazione umana ed emotiva dell’istinto di sopravvivenza (Cosovan 2018).

Utilizzando l’approccio di cui sopra, ho completato la ricerca negli spazi di coworking con il tentativo di misurare le potenzialità per una collaborazione efficace. Scelgo la videografia come metodologia di ricerca. I video vengono utilizzati nel marketing e nella ricerca sui consumatori anche nel tentativo di comprendere meglio il punto di vista dei consumatori, tentando letteralmente di catturare il contesto sullo schermo (Belk 2005).

Il secondo uso comune del video nella ricerca è registrare osservazioni naturalistiche perché il videografo è più interessato a catturare ciò che le persone fanno effettivamente, come si comportano, piuttosto che ciò che dicono di ciò che fanno.

A questo proposito, lo stesso approccio è applicato in FLIGBY: 29 abilità di leadership dei giocatori misurate sulle effettive decisioni manageriali prese durante le simulazioni. Pensiamo che questo sia molto più oggettivo delle proprie stime soggettive. Un sistema indipendente quindi analizza il loro comportamento effettivo. Questo è molto più accurato che fare affidamento sui cosiddetti “valutatori esterni” e “esperti del centro di valutazione”. Anch’essi tendono ad essere imperfetti, poiché è stato dimostrato che il loro giudizio su ciò che costituisce una buona leadership dipende dai loro criteri e dalla serie di valori. Questo è stato dimostrato in uno studio molto interessante della Harvard Business School: “La maggior parte dei dati sulle risorse umane sono dati non validi: l’effetto del valutatore idiosincratico della misurazione delle competenze”.

Dr. Buzady

Una breve panoramica degli spazi di coworking

Queste aree sono praticamente concepite come strutture per l’affitto di uffici in cui i lavoratori assumono una scrivania e una connessione wi-fi. Ancora più importante, luoghi in cui professionisti indipendenti vivono la loro routine quotidiana fianco a fianco con colleghi professionisti, lavorando in gran parte nello stesso settore. Ciò crea una circostanza che ha notevoli implicazioni sulla natura del loro lavoro, sulla rilevanza delle relazioni sociali attraverso le proprie reti professionali e, in ultima analisi, sulla loro esistenza come lavoratori produttivi nell’economia della conoscenza (Gandini, 2015).

Spinuzzi definisce questa una logica dell’approccio dei “ buoni vicini ” o dei “ buoni partner ”, una logica organizzativa parzialmente comunitaria in base alla quale i risultati aziendali vengono perseguiti attraverso partenariati temporanei e collaborazioni tra pari che lavorano nello spazio, risultanti da una combinazione di competenze complementari e relazioni sociali (Spinuzzi, 2012).

Durante la mia ricerca, abbiamo filmato per diversi giorni in tre spazi di coworking situati a Budapest, in Ungheria. Alla fine sono giunto alla conclusione che la missione degli spazi di coworking è creare un ambiente di esperienza che faciliti l’interazione con la comunità e un senso di adorazione per lo stile di vita del coworking.

Secondo un collega di HubHub, un simbolo funziona quando gli utenti lo azionano, lo usano, lo modificano. Quindi, puoi spargere sacchi di fagioli in qualsiasi spazio, ma se nessuno si siede su di essi, devi intraprendere ulteriori azioni per indurre una vera collaborazione. Ad esempio, se il senior management in una sede di una multinazionale non è onesto nel consentire la collaborazione organica, tutti quei sacchi di fagioli verranno messi da parte nell’angolo, le persone passeranno e non funzionerà. Ci sono numerosi simboli, ma è importante che la comunità in questione capisca cosa vuole effettivamente. Ci sono queste cose alla moda come il calcio balilla, gli animali domestici dell’ufficio, ecc. In alcuni luoghi funzionano bene in altri posti non hanno alcun impatto. Quindi è evidente che non è il simbolo, l’oggetto, l’installazione, il mobile, che conta. Ciò che conta davvero è come pensa la comunità e cosa funziona per essa.

La creatività al lavoro non è una semplice funzione di fantasiosi mobili per spazi di coworking, pareti colorate e attività di team building! Ciò che è necessario è una comprensione più profonda di ciò che costituisce un’attività significativa per un individuo e per i membri del team. Questa è ciò che chiamiamo teoria della leadership che promuove il flusso: l’arte di creare un contesto lavorativo che sia favorevole all’apprendimento, al flusso e alla felicità.

Dr. Zoltan Buzady

Lo stato di Flow

Per quanto sia difficile misurare il successo della collaborazione negli spazi di coworking, è anche difficile misurare l’aspetto del Flow nella vita di tutti i giorni. L’unicità del gioco FLIGBY sta nel fatto che stimola il fenomeno dei tuoi colleghi dell’ufficio virtuale e del team di gestione. Concettualmente è difficile collegare Flow, come indicatore, a dimensioni misurate in finanza ed economia. Il problema è quello di come monetizzare la felicità o lo stato mentale Flow.

Se seguiamo questa linea di pensiero, potrebbero sorgere domande valide: come si può dare al Flow un valore misurabile? Il Flow è sempre un’esperienza positiva? La seguente citazione di Csikszentmihalzi chiarisce:

L’esperienza di Flow, come ogni altra cosa, non è sempre solo “buona” in senso assoluto. È buono solo in quanto ha il potenziale per rendere la vita più ricca, più intensa e significativa; è buono perché aumenta i punti di forza e la complessità del sé. Ma se la conseguenza di una particolare istanza di flusso sia buona in un senso più ampio deve essere discussa e valutata in termini di criteri sociali più inclusivi.

Prof. Mihaly Csikszentmihaly

Il modo più comune per misurare lo stato mentale del Flow è chiedere agli intervistati le loro esperienze, questo è avvenuto grazie ai seguenti metodi: questionari di intervista; sperimentare metodi di campionamento; e questionari di autovalutazione (Lonczak 2020). Il modello del Flow mostra gli stati emotivi che è probabile che si verifichino quando si cerca di completare un’attività o di collaborare, a seconda della difficoltà percepita della sfida e dalla nostra percezione dei nostri livelli di abilità.

Secondo Csíkszentmihályi, tre elementi sono necessari per la creatività. In questo caso particolare possono essere facilmente trasferiti per collaborare anche:

  1. Cultura delle regole simboliche – in DIS.CO questo è definito come “un sistema di concetti, regole e simboli definiti congiuntamente dal facilitatore e dal gruppo”;
  2. Innovatori, che portano cose nuove nell’ambito simbolico – che, nel rito della comunicazione del design, significa che i membri del gruppo diventano essi stessi innovatori ‘;
  3. Un pool di esperti , questi membri dovrebbero riconoscere l’innovazione e legittimarla nel processo di pensiero progettuale globale ai facilitatori pertinenti e al pubblico professionale più ampio (Horváth et al 2018).

Il prossimo passo della mia ricerca sarà quello di creare uno spazio, basato sull’idea di club e spazi di coworking ecosostenibili, il cui scopo sarà quello di fornire l’opportunità di una collaborazione eco-consapevole. Questi nuovi spazi sicuramente devono essere aree caratterizzate anche dalla presenza del fenomeno Flow!

Il Potere del Flow: Cosa ci guadagni?

I vantaggi del Flow nella nostra vita privata sono inevitabili. Perché è importante promuovere il Flow anche all’interno di un’organizzazione?

Ecco i vantaggi del Flow nell’ambiente di lavoro:

  • Il Flow concentra la tua attenzione su ciò che è importante e positivo.

Quando sei in uno stato di Flow, spegni l’autocoscienza e il vagabondaggio mentale negativo. Ti concentri sul compito da svolgere e lo trovi intrinsecamente gratificante. Non stai pensando alle inadeguatezze percepite, a tutte le cose da fare o alla velocità con cui puoi superarlo.

  • Il Flow può portare a prestazioni migliori.

 I ricercatori hanno scoperto che uno dei principali vantaggi del Flow è che può migliorare le prestazioni umane in ogni campo del lavoro umano e della creatività. Con il Flow ottieni risultati migliori più velocemente.

  • Il Flow può accelerare l’apprendimento e lo sviluppo delle abilità.

 Poiché il Flow si verifica quando padroneggiamo una competenza, le persone che cercano continuamente nuove sfide per trovare il Flow, aumentano le loro capacità e la loro fiducia.

  • Il Flow può raddoppiare la tua produttività.

Le ricerche mostrano che l’uomo d’affari in media è in uno stato di Flow solo per il 5% della giornata lavorativa. Se le condizioni fossero adeguate per aumentare l’esperienza di Flow portandolo al 15%, la produttività raddoppierebbe.

  • Il Flow ti insegna ad affrontare le sfide.

La vita è confusa, difficile e complicata. Niente è mai facile e il tempo raramente è dalla tua parte. Se ti ritrovi ad aspettare il momento o le circostanze perfette per affrontare le sfide, non arriverà mai. Il Flow ci insegna a metterci a nostro agio nel vincere sfide grandi e piccole. La vita può essere spaventosa e difficile, ma il rischio e la ricompensa vanno di pari passo. La ricompensa può essere trovare il tuo perfetto stato di Flow.

  • Il Flow aumenta il divertimento e la creatività.

Il flusso non aumenta solo la creatività al momento. In realtà ci insegna come essere più aperti alla scoperta e all’innovazione. Durante uno stato di Flow, la concentrazione è così intensa da portare dei cambiamenti nel nostro cervello. Quando siamo in Flow, otteniamo un aumento di sostanze chimiche naturali che inducono il piacere e migliorano le prestazioni. Durante il Flow, siamo molto meno critici, più capaci di collegare le idee e più coraggiosi nell’immaginare nuove possibilità. Il Flow è diverso dal piacere, in quanto il Flow alimenta la nostra capacità di scoprire nuovi modi di pensare, di essere, di fare e di crescere nel processo. Ci piace così tanto l’esperienza di Flow non perché sia ​​facile o anche comoda, ma perché ci permette di realizzare qualcosa di utile.

  • Il Flow è l’ultima esperienza di eustress.

Flow e stress sono stati dell’essere che si escludono a vicenda. Il Flow può essere descritto come l’ultima esperienza di eustress. L’eustress, o risposta cognitiva positiva ai fattori di stress, ci aiuta a provare un senso di appagamento, significato e speranza. L’eustress arriva quando siamo pienamente presenti, concentrati sull’affrontare una sfida e sentendoci euforici. L’esperienza rispecchia quasi esattamente la definizione di Flow. Il Flow è il picco di esperienza, i momenti più impegnativi ma anche i più gioiosi, felici e beati della nostra vita.

Vuoi essere un leader migliore realizzando i vantaggi di Flow? Scopri come creare un ambiente di lavoro che promuove il Flow!

LO SPORT AIUTA IL LAVORO?

In che misura lo sport aiuta il lavoro? Di solito, il praticante sportivo, quando è fisicamente ed emotivamente ben preparato, partecipando a una gara o durante il suo allenamento, entra nello stato che chiamiamo Flow. In questa condizione c’è molta focalizzazione, grande controllo su ciò che si fa in ogni momento e riscontro immediato, derivante dal risultato raggiunto. Inoltre, è comune la sensazione del tempo che passa senza nemmeno accorgersene, perché in questo stato c’è una profonda immersione e concentrazione su ciò che si fa.

Abitudini vincenti

La pratica costante di uno sport che ci procura piacere crea un’abitudine. Diciamo che è un’abitudine sana e questa tende a rimanere, una volta che si raggiunge un risultato di cui beneficiare. Ci vuole sia convinzione personale che impegno, dedizione, divertimento e i risultati possano coesistere.

Nel mondo degli affari, i risultati importanti, attesi da alcuni dirigenti, dipendono quasi sempre da altre persone, aree e variabili su cui non si ha molto controllo o influenza. Quindi, raggiungerli richiede un numero aggiuntivo di capacità rispetto a quelle che usiamo in uno sport. E anche se li abbiamo, non sperimentiamo il Flow con la stessa frequenza o intensità che proviamo quando pratichiamo uno sport. E il motivo è che, nello sport, il più delle volte, stabiliamo i nostri obiettivi e determiniamo l’intensità e la frequenza di un allenamento per raggiungere o superare le sfide che ci siamo prefissati.

In molte organizzazioni, per quanto possa sembrare incredibile, gli obiettivi importanti non sono sempre definiti indicando l’ampiezza dell’estensione prevista, i requisiti di qualità, le scadenze, le risorse coinvolte e il livello di autorità necessario per la sua attuazione. Raggiungerli in queste condizioni può essere un esercizio frustrante e costoso. Il problema peggiora ulteriormente quando un professionista non riesce a collegare il proprio lavoro a un contesto e uno scopo chiari della propria organizzazione.

Controllo emozionale e feedback

Allo stesso modo, nel mondo degli affari non è raro trovare disallineamenti tra il livello di sfida e la capacità professionale, che si traducono in diversi sentimenti ed emozioni, come la noia, l’apatia o il rilassamento. Molto diverso dalle condizioni di eccitazione, controllo e flusso ottenuti quando i livelli di capacità e sfida sono più vicini.

Un altro ostacolo nella vita aziendale è che il feedback sulle prestazioni non è sempre tempestivo, obiettivo e chiarificatore di rotta per i professionisti. Il peso di non averlo varia da professionista a professionista, tuttavia la sua assenza può causare molti “rumori” di comunicazione e persino portare “sorprese” riguardo al grado di raggiungimento dei risultati.

Quindi, il raggiungimento della condizione di Flow in campo professionale non è qualcosa di banale, poiché ci sono molti fattori che intervengono fuori dal nostro controllo.

È ovvio che fare ciò che si ama spinge a raggiungere lo stato di Flow. Comprendere le condizioni che ci fanno raggiungere questo stato, anche con una frequenza inferiore rispetto a uno sport, è fondamentale per aumentare la frequenza di questo canale emotivo produttivo e l’impegno genuino in ciò che facciamo nel nostro “ruolo aziendale”.

Punti di contatto

Allora, quali sono i punti di contatto tra la pratica sportiva e le competenze professionali necessarie all’interno del mondo aziendale e anche al di fuori di esso?

La disciplina che abbiamo nello sport può guidarci e farci perseverare nel perseguimento degli obiettivi che abbiamo nel nostro campo professionale. Il superamento degli ostacoli nello sport e il piacere ad esso associato sono lezioni apprese che usiamo come metafore per superare le avversità naturali del mondo aziendale. Ad ogni superamento, proviamo piacere (a volte sollievo) e rafforziamo il senso di appartenenza a ciò che facciamo. È così che sviluppiamo la cosiddetta resilienza, derivante dalle dinamiche naturali promosse dal superamento delle sfide e delle avversità.

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