ARTICOLO DEL BLOG:
LA CULTURA AZIENDALE
DI GOOGLE (PARTE 2)
Qui di seguito affrontiamo gli altri 4. In corsivo, alla fine della descrizione di ogni pilastro trovi l’analisi relativa agli elementi del Flow connessi.
(Seconda parte) Nel precedente articolo abbiamo analizzato la cultura aziendale di Google e il Flow come descritto dal prof. Csikszentmihaly e in particolare ai suoi elementi. I pilastri della cultura aziendale di Google già affrontati sono stati la cultura dell’innovazione, la strategia Hr dinamica e i Manager come Leader. Qui di seguito affrontiamo gli altri 4. In corsivo, alla fine della descrizione di ogni pilastro trovi l’analisi relativa agli elementi del Flow connessi.
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PEOPLE ANALYTICS
Laszlo Bock, Head of People Operations di Google una volta ha affermato che “People operation” è una combinazione di scienza e risorse umane. Google guarda tutto dal punto di vista dei dati e si approccia anche al funzionamento delle risorse umane in modo scientifico.
Vengono fatte sperimentazione e innovazione in modo costante per trovare il modo migliore per soddisfare i dipendenti e aiutarli a lavorare in modo efficace. Tutto questo viene sviluppato creando strategie per le HR in base ai risultati dell’analisi dei dati.
Gli Analytics di Google tengono conto delle precedenti esperienze e opinioni dei leader, del numero di persone promosse, delle statistiche degli attuali dipendenti, del loro turnover, del rapporto tra manager e dipendenti, ecc. Queste metriche vengono monitorate in periodi di tempo per creare dati trasversali e serie temporali. Attraverso l’analisi di queste basi dati si trovano le correlazioni e gli effetti reciproci in modo da costruire politiche, strategie e nuovi programmi HR che siano in linea con il raggiungimento degli obiettivi.
Laszlo Bock, mentre era Senior Vice President of People Operations (HR) di Google, ha condotto uno studio di ricerca a lungo termine incentrato sullo sviluppo di una comprensione scientifica dell’esperienza lavorativa ed ha definito il DNA dei googler (denominato gDNA).
Obiettivi chiari e misurabili. Monitorare una base dati HR così importante e solida rende molto chiari gli obiettivi in termini di sviluppo delle risorse umane e di rinforzo della cultura aziendale.
Feedback tempestivo. Rilevare costantemente gli indicatori di performance delle Hr e utilizzarli per iniziative concrete permette di ricevere un costante feedback sulla distanza dagli obiettivi.
Unione tra azioni e consapevolezza. Creare strategie e iniziative HR sulla base dei dati permette di aggiungere coerenza ed integrità ai principi e alla cultura di Google.
CULTURA DELLA LODE E RICONOSCIMENTO
In un’intervista con Tyler Cowen, Eric Schmidt, l’ex CEO di Google, parla dell’importanza dei premi, del riconoscimento e dell’apprezzamento nella produttività dei dipendenti: “Google dava ricompense in denaro esorbitanti, ma le ha gradualmente eliminate in base al feedback dei dipendenti e ha lanciato esperienze di regali. I dipendenti hanno riferito che le esperienze sono state più divertenti, memorabili e personalizzate dei premi in denaro e un’opportunità per vivere la vacanza dei loro sogni.”
Google utilizza anche due tipi specifici di programmi bonus:
- Spot Bonus che vengono utilizzati per riconoscere comportamenti speciali dei dipendenti da parte dei dirigenti.
- Peer Bonus che consentono ai dipendenti di riconoscersi a vicenda. Questo è idealmente per valorizzare i comportamenti virtuosi che potrebbero essere stati ignorati dai manager.
- Bonus “senza nome” dedicati ai team che stanno ottenendo prestazioni esemplari. Il premio sarà spendibile a livello collettivo, ad esempio con una festa o un viaggio di squadra.
Questi premi sono destinati ai dipendenti che sono andati oltre le loro normali mansioni per completare un’attività, ad esempio lavorare ore extra per completare un progetto o risolvere un problema comune.
Motivazione intrinseca. I premi costruiti in questo modo sono un rinforzo al senso di scopo e a rendere piacevole l’esperienza lavorativa e la relazione con i colleghi.
Feedback tempestivo. Il peer bonus consente di valorizzare il feedback dei peers e il riconoscimento delle prestazioni eccellente ovunque siano generate.
Senso di controllo. Premiare chi si impegna a contribuire alla soluzione di problemi comuni sviluppa il senso di ownership dei processi e dei risultati e permette ai googlers di sentirsi protagonisti nel proprio ruolo.
ELEVATO RAPPORTO TRA SPESE PER IL PERSONALE E RICAVI
Eric Schimdt dice in un’intervista alla CNBC : “Ogni giorno che mi giro, c’è qualche nuovo vantaggio che abbiamo escogitato per i nostri dipendenti. Fa parte della nostra cultura; siamo felici di farlo. E, naturalmente, abbiamo margini lordi per permettercelo. Quindi margini lordi più elevati sono una delle spiegazioni”.
I costi del personale di Google rappresentano circa il 50% delle spese totali, un valore molto elevato rispetto ad altre aziende del settore industriale di Google. Il motivo dell’eccezionale contributo è l’obiettivo di Google di avere le persone migliori nei posti di lavoro giusti e di avere un basso turnover dei dipendenti. Hanno correlato il loro successo direttamente alla soddisfazione dei dipendenti e hanno considerato i loro dipendenti come la loro principale risorsa. Dire che Google ha prodotto risultati eccezionali grazie a questa strategia è un eufemismo: negli ultimi dieci anni Google è andata eccezionalmente bene come prodotto, marchio e luogo di lavoro.
Bilanciamento tra sfida e abilità. Google ha chiaro in mente che il segreto del successo è investire sulle proprie risorse e sulle loro abilità, questo permette di raggiungere sfide inimmaginabili in partenza.
Motivazione intrinseca. Google è convinta che assumere persone motivate, ingaggiarle e coinvolgerle e farle lavorare in ambienti piacevoli sia la chiave per le prestazioni.
ELABORAZIONE DELLE POLITICHE BASATA SUL FEEDBACK
In Google i gruppi di risorse per i dipendenti (ERG) forniscono un prezioso feedback sui programmi e sulle politiche per le risorse umane di Google. Attualmente ci sono 13 Employee Resource Group (ERG) con più di 250 capitoli a livello globale.
Google ha anche un rigoroso meccanismo di feedback dei dipendenti chiamato meccanismo Manager Upwards Feedback in cui ai dipendenti viene chiesto di valutare il proprio manager in base alle seguenti domande:
- Il mio manager mi fornisce un feedback attuabile che mi aiuta a migliorare le mie prestazioni.
- Il mio manager non “microgestisce” (vale a dire, viene coinvolto in dettagli che dovrebbero essere gestiti ad altri livelli).
- Il mio manager mostra considerazione per me come persona.
- Le azioni del mio manager dimostrano che lui/lei apprezza la prospettiva che porto alla squadra, anche se è diversa dalla sua.
- Il mio manager mantiene il team concentrato sui nostri risultati/consegnabili prioritari.
- Il mio manager condivide regolarmente le informazioni rilevanti dal suo manager e dai dirigenti senior.
- Il mio manager ha avuto una discussione significativa con me sullo sviluppo della carriera negli ultimi sei mesi.
- Il mio manager comunica obiettivi chiari per il nostro team.
- Il mio manager ha le competenze tecniche (ad es. codifica in Tech, vendita in Global Business, contabilità in Finance) necessarie per gestirmi in modo efficace.
- Consiglierei il mio manager ad altri Googler.
- Sono soddisfatto della prestazione complessiva del mio manager come manager.
- Cosa consiglieresti al tuo manager di continuare a fare?
- Cosa vorresti cambiare il tuo manager?
Feedback tempestivo. La cultura del feedback di Google fa la differenza e identifica le caratteristiche più importanti per un leader e permette ai collaboratori di poter valutare quanto il proprio responsabile sia in linea con esse.
Perdita della coscienza del sé. I manager di Google sono indirizzati più verso le prestazioni che verso la protezione del proprio status quo. Il feedback è lo strumento per contenere l’ego.
In tema di gDNA è stato organizzato un sondaggio con coinvolti migliaia di dipendenti Google selezionati casualmente. Questi completano il sondaggio gDNA ogni anno. In Google, gli ingegneri software si candidano per la promozione quando si sentono pronti ad assumersi maggiori responsabilità. I dipendenti utilizzano uno strumento chiamato Google Moderator per porre domande e proporre le domande alle quali vogliono avere una risposta. Ogni venerdì, l’azienda tiene una riunione a tutti gli effetti in cui i leader dell’azienda rispondono alle domande più popolari della settimana. I leader utilizzano uno strumento di creazione di grafici chiamato Google-O-Meter per misurare la popolarità dei diversi suggerimenti dei dipendenti. I leader programmano anche “riparazioni” per risolvere problemi grandi e urgenti. I fixit sono sprint di 24 ore in cui i team si concentrano al 100% sulla ricerca di soluzioni a problemi specifici. Hanno anche sondaggi sul coinvolgimento, sondaggi sul polso, moduli anonimi o anche solo una semplice cassetta dei suggerimenti con carta e penna.
Feedback tempestivo. Tutti questi strumenti dimostrano la volontà di far emergere l’opinione delle persone e instaurare un dialogo di feedback costruttivo.
Senso di controllo. Attraverso i meccanismi volti a dare voce a tutti i collaboratori si instaura una cultura proattiva che spinge verso la crescita continua e sviluppa il senso di controllo sul processo.
Conclusione
Larry Page nelle citazioni della home page di Alphabet dice :
“Come Sergey ed io abbiamo scritto nella lettera originale dei fondatori anni fa, “Google non è un’azienda convenzionale. Non intendiamo diventarlo”.
Questa frase sintetizza i 7 pilastri che abbiamo analizzato e ha permesso a Google di gettare basi così solide nell’innovazione dirompente che non hanno bisogno di benchmark esterni per le loro prestazioni. Hanno stabilito i propri standard, studiato i propri dati, letto la mente della propria gente e strutturato le proprie regole per il gioco, per diventare ciò che sono diventati. In sintesi, tutti i giorni i googler sperimentano il Flow e lo stato di massima prestazione proprio perché i 9 elementi del Flow si fondono nel loro approccio innovativo e non convenzionale.
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ARTICOLI DEL BLOG
NAVIGA VERSO IL TUO BENESSERE: IL RUOLO DEL CAPITANO
Dopo aver esplorato gli otto elementi della barca a vela nell’articolo della scorsa settimana, è ora il momento di approfondire la figura centrale di questa metafora: il capitano.
Se gli otto elementi rappresentano i fattori chiave del benessere umano, il capitano simboleggia l’individuo stesso, colui che, consapevole delle dinamiche della propria vita, prende decisioni e guida il proprio percorso.
In questo articolo, ci concentreremo sulle caratteristiche del capitano, sulla sua capacità di gestire la rotta e di interagire con gli elementi che compongono la barca.
NAVIGA VERSO IL TUO BENESSERE: LA METAFORA DELLA BARCA A VELA
Negli articoli precedenti, abbiamo esplorato il vasto campo della psicologia positiva e la ricerca del benessere, analizzando strategie e approcci per migliorare la qualità della vita.
Oggi, desideriamo approfondire ulteriormente questo argomento attraverso una metafora evocativa: la barca a vela. Questa rappresentazione ci offre un modo innovativo per comprendere come diversi elementi della nostra vita interagiscano e influenzino il nostro benessere complessivo, permettendoci di navigare con maggiore consapevolezza e
Oggi, desideriamo approfondire ulteriormente questo argomento attraverso una metafora evocativa: la barca a vela. Questa rappresentazione ci offre un modo innovativo per comprendere come diversi elementi della nostra vita interagiscano e influenzino il nostro benessere complessivo, permettendoci di navigare con maggiore consapevolezza e determinazione verso una vita più soddisfacente.
UN VIAGGIO VERSO LA FELICITA’: IN RICORDO DI MIHALY CSIKSZENTMIHALY
Il 20 ottobre ricorre l’anniversario della scomparsa del professor Mihaly Csikszentmihalyi, uno dei più grandi psicologi del nostro tempo e il padre della Teoria del Flow.
In occasione di questo importante momento di riflessione, nella nostra newsletter di mercoledì vogliamo celebrare il suo straordinario lavoro con una selezione di contenuti speciali. Condivideremo alcuni video che affrontano i temi cardine dei suoi studi.
Sarà un’occasione per rivivere il suo pensiero rivoluzionario e riscoprire l’impatto profondo delle sue idee su come viviamo, lavoriamo e creiamo significato nella nostra vita.
Oggi, desideriamo approfondire ulteriormente questo argomento attraverso una metafora evocativa: la barca a vela. Questa rappresentazione ci offre un modo innovativo per comprendere come diversi elementi della nostra vita interagiscano e influenzino il nostro benessere complessivo, permettendoci di navigare con maggiore consapevolezza e
Oggi, desideriamo approfondire ulteriormente questo argomento attraverso una metafora evocativa: la barca a vela. Questa rappresentazione ci offre un modo innovativo per comprendere come diversi elementi della nostra vita interagiscano e influenzino il nostro benessere complessivo, permettendoci di navigare con maggiore consapevolezza e determinazione verso una vita più soddisfacente.
COSTRUISCI IL TUO BENESSERE CON IL MODELLO PERMA
Nell’articolo di questa settimana andremo ad approfondire alcuni aspetti della psicologia positiva che abbiamo già anticipato nell’articolo della scorsa settimana. Abbiamo visto come questo approccio cerchi di potenziare il benessere delle persone, aiutandole a vivere una vita piena e significativa. Ma come possiamo trasformare queste idee in pratiche concrete nella nostra quotidianità?
CONCENTRARSI SULLA POSITIVITA’
La psicologia positiva è un ramo della psicologia relativamente giovane, che ha rivoluzionato il modo in cui pensiamo al benessere e alla felicità.
Fondata ufficialmente negli anni ’90 dallo psicologo Martin Seligman, e successivamente arricchita dal Professor Mihály Csíkszentmihályi, con il concetto di Flow, si è sviluppata come una risposta all’approccio tradizionale della psicologia, che fino ad allora si era concentrata soprattutto sulla malattia mentale e sulla sofferenza. Ma la psicologia positiva propone una nuova domanda: perché limitarci a curare ciò che non va quando possiamo coltivare ciò che funziona?
REGOLARE L’ENERGIA PER ENTRARE IN FLOW
Nell’articolo di questa settimana della Palestra del Flow, ci concentreremo su una strategia particolarmente efficace per entrare in uno stato di Flow: la regolazione dell’energia, uno dei pilastri del modello SFERA.
Qualche mese fa abbiamo introdotto il modello SFERA, spiegando come possa essere utilizzato per facilitare l’ingresso nel Flow. Per ricapitolare brevemente, SFERA è un acronimo che racchiude i cinque fattori essenziali per massimizzare la performance: Sincronia, Punti di Forza, Energia, Ritmo e Attivazione.
Questi elementi, lavorando insieme, aiutano a raggiungere il nostro pieno potenziale.
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