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La Leadership basata sui valori

La leadership basata sui valori

Essere un manager/leader efficace è indubbiamente complesso. È necessario operare bene contemporaneamente su più dimensioni e far quadrare questioni contraddittorie: tematiche urgenti con altre importanti, quantità con qualità, decisioni operative con strategiche, previsioni a breve termine con quelle a lungo termine e così via. Tuttavia, sotto questi importanti dilemmi si cela un elemento incontrovertibile: oggi una leadership efficace non dipende solo da utili compromessi e competenze tecniche, ma anche – e sempre di più – da solidi valori personali ed aziendali.

E’ possibile definire semplicemente “solidi valori personali ed aziendali”, renderli operativi ed aspirare che vengano accettati universalmente?

In accordo con il Prof. Csikszentmihalyi, che ha fatto così tanto per sviluppare e rendere operativi questi concetti, crediamo che sia possibile e che la leadership “basata sui valori” sia sempre più in ascesa in tutto il mondo. “Solidi valori personali ed aziendali” sono definiti da una serie di semplici precetti.

Ognuno è leader a modo proprio. Al nostro interno e intorno a noi, ogni giorno, ci sono innumerevoli sfide ed opportunità. Finché saremo guidati dal semplice precetto etico “non fare del male per motivi egoistici”, possiamo imparare dai nostri successi e dai nostri errori, così che gradualmente diventiamo persone migliori e, allo stesso tempo, managers/leaders “guidati dai valori” più efficaci.

Nel gestire un team o nel condurre un’organizzazione, dobbiamo divertirci nel fare il nostro meglio e, allo stesso tempo, contribuire a qualcosa al di là di noi stessi. Un esempio può essere accertarsi che i nostri prodotti, i nostri servizi e il nostro modello di business siano compatibili con un ambiente sostenibile. In sempre più società, tali questioni si stanno spostando al centro delle preoccupazioni dei leaders delle organizzazioni che ci si aspetta siano in prima linea.

Mentre ogni manager e leader aspira a rendere il team e l’organizzazione più efficace, è anche sua responsabilità tirare fuori il meglio dai collaboratori e dai dipendenti, realizzando che le sue decisioni influenzano le loro vite personali e lavorative. Sempre più lavoratori, ad esempio, scelgono consapevolmente posti di lavoro che offrano più di una semplice busta paga. Per fare un altro esempio, i luoghi di lavoro che aiutano i dipendenti a sperimentare il Flow tendono ad avere più successo su molte dimensioni rispetto ad altri.

Il processo decisionale è il compito più importante del management/leadership. Si diventa leader quando si prendono decisioni con fiducia e si accettano le responsabilità delle loro conseguenze. FLIGBY è, quindi costituito da 153 decisioni semplici e complesse che dovrai prendere. Durante il processo scoprirai come le tue decisioni plasmano il tuo destino e come impattano sulle vite e il destino degli altri. Darai anche forma allo svolgimento della storia stessa. Fare uso di questa leadership e sperimentarne le conseguenze senza incorrere in rischi reali è una delle esperienze più soddisfacenti della vita. Giocando con FILGBY guarderai – oltre che interpreterai – un affascinante sceneggiato di vita lavorativa reale.

Oggi la leadership è andata oltre la gestione di una grande organizzazione. Sempre di più leadership significa prendere decisioni e iniziative al di fuori delle organizzazioni formali.

Nella sempre più complessa società odierna – nella quale imprenditori, subappaltatori, consulenti e liberi professionisti stanno lentamente superando in numero i dipendenti interni delle organizzazioni basate sulla conoscenza – la leadership ha bisogno non solo della gestione della burocrazia, ma anche del fornire competenza, credibilità e fiducia – in altre parole di valori – e di relazioni lavorativo-umane create durante la propria carriera.

LA CONCENTRAZIONE SI ESPANDE

concentrazione

Quando cominciamo a rispondere a un’opportunità che presenta obiettivi chiari e fornisce un feedback immediato, probabilmente vi veniamo coinvolti, anche se l’attività non è di per se stessa molto “importante” – può trattarsi di un gioco, di un hobby o di una conversazione stimolante. Quando il coinvolgimento supera una certa soglia di intensità, sentiamo che la concentrazione si espande e a un tratto siamo profondamente immersi nel gioco, nelle attività richieste dall’hobby o nell’interazione con l’interlocutore. A questo punto non dobbiamo più decidere che cosa fare, ma agiamo spontaneamente, quasi automaticamente, anche se qualche aspetto del compito che stiamo eseguendo è molto difficile o rischioso.

Nella vita quotidiana

Nella vita quotidiana raramente concentriamo la nostra attenzione oltre un tempo breve e un livello superficiale. Al contrario siamo costantemente distratti, la nostra attenzione scivola da uno stimolo all’altro, come la “mente della scimmia” descritta dai buddhisti. Tale cronica distrazione rende più difficile sperimentare la pienezza del nostro essere. Nel Flow, invece, l’azione e la consapevolezza si fondono in un unico flusso di energia. Un rocciatore descrive così questo processo:

            è una sensazione zen, come la meditazione o la concentrazione. Quello che capita è che la mente è puntata su una cosa sola (…) allora le cose diventano automatiche (…) in qualche modo la cosa giusta viene fatta senza che neppure te ne renda conto (…) succede, tutto lì. E tu sei più concentrato.

In quei momenti la distinzione fra il sé e l’attività scompare. Citiamo un ciclista professionista: “Non hai l’impressione di essere su una bicicletta (…) ti sembra che questa macchina sia una parte di te, con cui sei nato…”. Un altro rocciatore spiega: “E’ una piacevole sensazione di totale coinvolgimento. Diventi una sorta di robot (…) o meglio, una sorta di animale (…) non avverti più altro che i movimenti del corpo (…) sei come una pantera raccolta per il balzo”. Si tratta di un tipo particolare di concentrazione, poiché non si deve sforzare la mente per pensare a fondo, come quando si cerca di risolvere un problema matematico; al contrario, sembra che il processo del pensiero non richieda alcuno sforzo.

Nella Poesia

Il poeta Richard Jones descrive efficacemente questa situazione:

            Mi sento come se fossi attraversato da un flusso di energia che lascio scorrere liberamente. Quando scrivi, un flusso di energia molto intelligente attraversa il tuo corpo, ed è quell’energia a essere concentrata ed espressa, non il pensiero. Il Flow mi attraversa quando non lascio che lo scrittore che è in me interferisca con la scrittura. Come faccio a entrare in quello stato? Mah, di solito comincio a pensare.

Nel punto in cui comincia “a pensare”, la fusione fra scrittore e scrittura svanisce; il poeta cerca di tradurre consapevolmente le idee in parole, invece di lasciare che esse sgorghino liberamente e si dispongano spontaneamente nel loro ordine. Viceversa, nello stato di Flow il poeta si concentra sulle parole che scaturiscono dalla sua mente – le assapora, le ripete con passione, si sforza di decifrarne il significato – invece di sottometterle al suo comando.

Nel Basket

Un famoso giocatore di basket descrive in modo analogo i suoi momenti più intensi: “In certi momenti del gioco mi trovo in uno stato di concentrazione superiore, in cui non esiste null’altro, nulla tranne l’atto di partecipare al gioco e tirare la palla. C’è un giocatore che deve contrastarmi, ma io non sono interessato a lui. A quel punto non sono in competizione con lui. Sto cercando di piazzare la palla nel punto perfetto, e questo non ha nulla a che fare con la vittoria o la sconfitta”.

Come in Estasi

Nello stesso Flow la concentrazione è così profonda che a volte si usa il termine “estasi” per descriverla. Il termine greco estasi significa letteralmente “stare da parte; in senso figurato, significa analogamente essere all’esterno della routine quotidiana, in una realtà a sé stante definita dalle regole e dalle esigenze di una data attività. Alcuni raggiungono l’estasi muovendosi materialmente da uno spazio a un altro – entrando in un tempio, in un museo, in un contesto naturale maestoso. Un rocciatore professionista intervistato ha dichiarato: “Un uomo sulla montagna ha grandi potenzialità. In genere la gente cerca qualcosa bevendo, drogandosi, non importa come. Ma è la natura che può portare un uomo più vicino a ciò che cerca. Scalare montagne rinforza il corpo e la mente, e consente di scrutare gli abissi più profondi dell’animo umano. Quando sei lassù vedi qual è il vero posto dell’uomo nella natura, ti senti tutt’uno con la natura”. Altri raggiungono l’estasi seduti alla loro scrivania, lasciando vagare la mente in un altro mondo dove esistono soltanto numeri, versi, problemi scacchistici o note musicali. Ralph Shapey, un noto compositore contemporaneo, ha detto:

            Sei in uno stato estatico talmente profondo che ti senti come se non esistessi. L’ho sperimentato più volte. Sembra che la mia mano sia deconnessa da me stesso e io non ho nulla a che fare con ciò che accade. Resto seduto, lo sguardo fisso nel vuoto, in uno stato di sgomento e stupore. E la musica sgorga da sé

E’ interessante notare che in realtà l’estasi è il risultato della limitatezza della nostra capacità di concentrazione. La nostra mente non può reagire a troppi stimoli simultanei. Se focalizziamo davvero l’attenzione su un dato compito, che si tratti di scalare una parete rocciosa o di scrivere musica, non possiamo percepire nulla che sia al di fuori dell’ambito circoscritto da quello stimolo.

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Equilibrio fra opportunità e capacità

Continuiamo il nostro percorso nell’esame degli elementi distintivi del Flow, dopo aver affrontato i primi due (obiettivi chiari e feedback) nell’articolo di oggi approfondiremo un’altro presupposto per vivere l’esperienza di Flow : L’equilibrio fra opportunità e capacità.

È più facile venire coinvolti completamente da un compito se si pensa di riuscire a farlo. Se un compito appare al di là della nostra portata, tendiamo a reagire con ansia; se, viceversa, è troppo facile, ci annoia. In entrambi i casi l’attenzione si sposta da ciò che si deve fare: l’ansioso viene distratto dalle preoccupazioni per l’esito , mentre chi si annoia comincia a cercare qualcos’altro da fare. La condizione ideale può essere espressa da questa semplice formula: “il Flow si manifesta quando le sfide e le capacità sono elevate e le une sono all’altezza delle altre”.

Occorre però tenere presente che il giudizio “ideale” circa l’esistenza della condizione suddetta dipende dal contesto:ciò che rappresenta una sfida per una persona può non essere tale per chiunque altro. Poche persone vedono un’opportunità in una nuda parete di roccia, quasi tutti l’ignoreranno. Probabilmente i chirurghi non trovano esaltante la psichiatria (può darsi, pensano, che un analista debba trattare un paziente per anni con uno scarso miglioramento apparente) e, viceversa, uno psichiatra può ritenere che la chirurgia non richieda molta riflessione ma soprattutto abilità manuale, lo stesso tipo di abilità che serve per riparare il motore di un’automobile. Così, purtroppo, molti genitori non colgono l’opportunità di capire i figli, o si sentono scoraggiati dal farlo. Il fatto che una persona sia in grado di cogliere un’opportunità dipende in parte dalle capacità che ha ereditato o appreso. Un bambino atletico, ben coordinato, sarà attratto dallo sport, mentre il figlo di genitori che seguono attivamente una vita sociale e a tavola discutono dei fatti del giorno potrà, crescendo, sviluppare un interesse per il giornalismo e la politica.

Un’attività particolarmente favorevole al Flow è quella che offre sfide a diversi livelli di complessità. Un rocciatore osserva al riguardo: “Ci sono giorni in cui non ci si sente in forma perfetta, in cui si vorrebbe scalare una parete facile; altri giorni, invece, si è disposti a rischiare l’osso del collo”. Analogamente, non è facile esaurire le opportunità offerte dalle attività che sono propizie al Flow, poiché il limite superiore della loro complessità è molto alto: “Naturalmente, non si raggiunge mai la perfezione nella scalata, perché la mente è sempre una mossa avanti (…) Si può sempre pensare a una mossa più perfetta di quella che si sta facendo (…) è una sorta di rincorsa senza fine”.

La complessità delle sfide da affrontare è una delle ragioni per cui i chirurgi amano il loro lavoro: “è molto gratificante, e se è piuttosto difficile, è anche esaltante (…) I casi insoliti sono quelli che danno maggiori soddisfazioni, specialmente quando il paziente reagisce bene”. Il corsivo sottolinea un sentimento degno di nota: ciò che è più gratificante per questo chirurgo – e per quasi tutti gli altri intervistati – è eseguire bene un’operazione difficile. Il recupero del paziente riveste un’importanza quasi secondaria. Questo atteggiamento può essere interpretato come un segno di insensibilità da un osservatore esterno, ma è molto logico: un chirurgo non può controllare le reazioni fisiche del paziente, ma soltanto i dettagli dell’intervento. Da questo punto di vista, è nell’interesse di tutti che il chirurgo cerchi in primo luogo di fare il lavoro nel miglior modo possibile, con la speranza che l’organismo del paziente collabori.

Aumentando la propria abilità, si è in grado di rispondere a sfide più impegnative. Anzi, è quello che si deve fare per prevenire che i compiti divengano una monotona routine. La stessa esperienza del Flow diviene dunque di per se stessa un incentivo a salire a livelli più alti di complessità. Questo meccanismo viene descritto bene dai Pardey, due marinai che amano navigare nei mari del mondo da soli o in coppia:

            “Non è facile descrivere la soddisfazione che si prova quando si impara a fare qualcosa di nuovo. La prima volta che riesci a fermare la barca a vela esattamente a un metro dall’ormeggio senza che tocchi il molo, la prima volta che sistemi il portello del boccaporto senza che entri una goccia d’acqua, la prima volta che ripari perfettamente qualcosa a bordo: ognuno di questi momenti è un trionfo che riempie di gioia. Alla fine, questa autosufficienza diventa una sorta di gara con te stesso. Ti dai sempre nuovi traguardi e li superi.“

In genere, nella vita quotidiana è difficile ottenere simili “trionfi”. Il lavoro è troppo limitativo, la vita familiare è troppo prevedibile o assillante. Si reagisce cercando un compenso nelle sfide e nelle prove di abilità richieste da altre attività, come lo sport, gli hobby o i viaggi – o forse si trovano altri sbocchi, quali le relazioni extraconiugali o le droghe. Sta però di fatto che ogni attività può dar luogo al Flow, poiché anche i compiti apparentemente più banali – lavorare a una catena di montaggio, parlare ai propri figli o lavare i piatti – offrono l’opportunità di utilizzare le proprie capacità.

Alcuni sono in grado di trovare anche nei peggiori frangenti l’opportunità di esplicare le proprie capacità ed entrare nel Flow. Abbandonati alle loro proprie risorse, alcuni detenuti in condizioni di isolamento hanno imparato a elaborare dei giochi mentali per evitare di sprofondare nel vuoto, Solzenicyn ne descrive uno che preservò la sua salute mentale immaginando di viaggiare da Mosca all’America: egli aveva misurato la lunghezza della cella e ogni giorno camminava per qualche chilometro da una parete all’altra, immaginando di guardare il paesaggio lungo la strada; quando fu trasferito in un’altra prigione aveva attraversato mezzo Atlantico. Se evadere materialmente è impossibile, ci si deve affidare alle proprie risorse per crearsi un mondo migliore virtuale, frutto della propria immaginazione.

Una delle capacità umane più preziose è quella di ravvisare delle opportunità dove altri non vedono che il vuoto. In una data situazione qualcuno dirà “non c’è nulla da fare”, mentre altri troveranno una gran quantità di cose da fare e di cui godere. L’individuo che è veramente impegnato nel mondo – interessato, curioso, stimolato – trova sempre il modo di sperimentare il Flow.

#traintheleadership #imparadivertendoti #capoleader

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Diversità e inclusione nell’apprendimento esperienziale

Diversità e inclusione

Articolo di Beata Souders tradotto per CapoLeader

Un bene per gli affari

La diversità delle prospettive e la cultura inclusiva del posto di lavoro sono semplicemente un bene per le imprese. Secondo Josh Bersin, la diversità dei dipendenti porta a risultati aziendali migliori perché “le aziende che abbracciano la diversità e l’inclusione in tutti gli aspetti del loro business sovraperformano statisticamente rispetto ai loro competitors”. Quando McKinsey ha confrontato i profitti delle aziende ordinate in base alla loro diversità etnica nel 2014, si è scoperto che quelle ai primi posti della lista avevano mediamente il 33% di profitti superiori rispetto alla media, mentre le aziende meno diverse di genere ed etnicamente avevano il 29% di probabilità in più di sottoperformare in termini di profitti. L’anno successivo nel loro amplio studio denominato “Diversity Matters” hanno scoperto che le aziende etnicamente diverse avevano maggiori probabilità di ottenere risultati migliori del 35% e che le aziende con diversità di genere erano più propense a ottenere prestazioni migliori del 15%. In questo articolo verrà illustrato come incorporare la diversità e l’inclusione negli approcci di apprendimento esperienziale utilizzati per i programmi di sviluppo della leadership.

La diversità come risorsa potente

Diversità e inclusività sono risorse potenti che alimentano l’innovazione e portano ad una maggiore produttività.  Creatività e collaborazione, fondamentali per competere nei mercati di oggi, fioriscono in aziende che sanno coltivare la sicurezza psicologica e costruire un ambiente di lavoro e una cultura in cui le opinioni e le idee di tutti siano apprezzate. Uno studio del Boston Consulting Group del 2017 ha esaminato 1700 diverse aziende in 9 paesi diversi e ha scoperto che quelle con management team più diversificati avevano maggiori profitti grazie all’innovazione.

Nonostante le variazioni generazionali nella comprensione di ciò che costituisce la diversità e l’inclusione sul posto di lavoro, molti concordano sul fatto che queste abbracciano ambiti come la comprensione, l’accettazione e la valorizzazione delle differenze tra le persone non solo in termini di razza, etnia, genere, età, religione, disabilità e orientamento sessuale, ma anche differenze nell’istruzione, nelle personalità, nelle competenze, nelle esperienze e nella base di conoscenza.

Un’organizzazione ideale è quella in cui le potenzialità di ogni lavoratore trovano spazio per l’espressione. (Csikszentmihalyi, Good Business)

Per ottenere un vantaggio commerciale competitivo e avere successo, la diversità e l’inclusione devono essere parte della missione di un’azienda e di una strategia aziendale top-to-bottom e non solo di un ulteriore programma HR. Diversità e inclusione sono pratiche che tutti dovrebbero desiderare. Quando sono incorporate in un programma di sviluppo della leadership ben eseguito e basato sui valori, diventano strategie che consentono alle figure manageriali di sfruttare gli effetti di diverse prospettive, background e competenze.

Perché lo sviluppo della leadership dovrebbe concentrarsi su questo argomento

I leader hanno un enorme impatto su come vengono fatte le cose. In definitiva, è il leader che è responsabile dell’instillazione di una cultura che fornisce pari accesso alle opportunità per tutti in un ambiente in cui tutti si sentono pienamente accettati e valorizzati per come sono. L’inclusione e la diversità sono misurate al meglio dal modo in cui i dipendenti sperimentano un senso di appartenenza e di connessione con lo scopo e con le persone della loro azienda. Quando i dipendenti sentono di essere in grado di essere sé stessi e di portare tutto sé stesso al lavoro, si esibiscono al meglio.

Fare in modo che i dipendenti diano il meglio è un modo per rendere possibile la loro crescita come individui. (Csikszentmihalyi, Good Business)

Decenni di ricerca hanno avuto origine dal professor Mihaly Csikszentmihalyi che  ha esplorato le prestazioni ottimali, lo stato mentale del Flow e i suoi effetti sul coinvolgimento dei dipendenti e sull’efficacia del team, queste ricerche sostengono l’idea che sia effettivamente possibile e consigliabile per le aziende creare un ambiente in cui i dipendenti possano fare del loro meglio. Imparare a navigare dilemmi relazionali sul lavoro è una grande parte di questa equazione. I team coesi sono in grado di risolvere i conflitti in modo efficace in modo che possano concentrarsi sul compito a portata di mano e tornare ad essere produttivi nonostante le differenze di opinione. I programmi di sviluppo della leadership online (con un supporto esteso per l’apprendimento  blended) come FLIGBY, che sottolineano l’intelligenza emotiva e si allineano ai valori che supportano l’inclusione, la diversità e il lavoro di squadra, possono fornire le basi tanto necessarie, nonché un terreno di test esperienziale privo di rischi in cui i manager possono sperimentare il processo decisionale e navigare in situazioni difficili.

I programmi di sviluppo della leadership di oggi devono coltivare capacità di intelligenza emotiva che supportano comportamenti inclusivi e riflettano valori coerenti con l’apprezzamento della diversità. Allo stesso modo, ambienti di apprendimento virtuali efficaci e realistici, come la realtà simulata FLIGBY, devono riflettere un luogo di lavoro diversificato e inclusivo. L’inclusione non è solo la cosa “giusta” da fare: è ciò che guiderà i nostri team al successo, o al fallimento. La ricerca mostra che i team diversi sono più efficaci nel prendere decisioni rispetto agli individui l’87% delle volte e diverse organizzazioni superano in questo aspetto i concorrenti del  35%.

Come implementare la diversità e l’inclusione nell’apprendimento esperienziale

Durante la fase di sviluppo del progetto per FLIGBY, più di 8 anni fa, ci siamo resi conto che affrontare la diversità e l’inclusione era essenziale se dovessi creare un campo di apprendimento esperienziale per i manager che fosse coerente con la realtà dell’ambiente di lavoro, e compatibile con la filosofia Di leadership che promuove il Flow e con i valori di Good Business del Prof. Csikszentihalyi. 

Oggi i leader aziendali sono tra i membri più influenti della società. Mentre sono tutti addestrati a generare profitti, molti di loro sono ignari delle altre responsabilità che la loro nuova leadership sociale comporta. (Csikszentmihalyi, Good Business)

A tal fine, gli architetti di FLIGBY originariamente si sono impegnati per presentare i conflitti relazionali nel gioco nel modo più dinamico e realistico possibile. Mentre l’apprendimento basato sul gioco è una delle forme più sofisticate ed efficaci di sviluppo della leadership oggi disponibili, la diversità e l’inclusione sono argomenti complessi da insegnare. Ci siamo resi conto che i molti dilemmi inseriti nel nostro gioco potrebbero renderci vulnerabili alle trappole comuni come semplificazione eccessiva e incapacità di rimanere saldamente ancorati al nostro quadro di valori di Buon Business quando si presentano tecniche di leadership. Per evitare queste trappole, abbiamo progettato la nostra strategia di sviluppo dei contenuti in base alle seguenti considerazioni:

1. Concentrarsi su ciò che conta veramente

Il dilemma più significativo che abbiamo affrontato durante la progettazione del gioco è stato come affrontare l’esclusione e la discriminazione sul posto di lavoro senza potenzialmente incoraggiare gli stereotipi razziali, e farlo pur onorando i nostri valori che rendono tali comportamenti totalmente inaccettabili per il team globale e multiculturale di FLIGBY. Ci siamo resi conto che se i personaggi del nostro gioco mostravano ad esempio alcuni tratti negativi della personalità e dei modelli di comportamenti ed erano allo stesso tempo rappresentanti di etnie specifiche, questo poteva essere frainteso generalizzando sul fatto che alcuni gruppi razziali si comportino in uno specifico modo. Ci siamo resi conto che se uno qualsiasi dei personaggi  appartenesse a una razza o a un gruppo etnico diverso, allora i molti conflitti di cui parla il Gioco, nessuno dei quali ha a che fare con la razza, potrebbero essere offuscati da possibili interpretazioni razziali.

Il compito principale di un manager è quello di far lavorare le persone in modo efficiente. Un’organizzazione ideale è quella in cui le potenzialità di ogni lavoratore trovano spazio per l’espressione. (Csikszentmihalyi, Good Business)

Abbiamo dovuto porci la questione di ciò che conta veramente, come affrontare la diversità e l’inclusione profondamente, e come sviluppare in ultima analisi la maggior parte delle differenze quando si deve incorporare tali valori in un programma di sviluppo della leadership esperienziale. Per poter mostrare le conseguenze realistiche di un comportamento manageriale non etico, abbiamo deciso che i conflitti interpersonali sarebbero stati presentati tra un gruppo multiculturale, ma etnicamente omogeneo, in modo da evitare stereotipi sui diversi gruppi etnici.

La nostra decisione di concentrarci sul comportamento non etico sul posto di lavoro in generale, piuttosto che sulle sue molte cause, ci ha dato più larghezza di banda per ottimizzare gli elementi di diversità esistenti in FLIGBY. La trama dinamica del gioco coinvolge i giocatori nelle interazioni con i personaggi del gioco attraverso tipici scenari di conflitto sul posto di lavoro interpersonali e offre loro l’opportunità di risolvere difficili dilemmi che hanno un impatto su tutte le differenze, dall’età e il sesso alla prospettiva e allo sfondo. Le competenze necessarie per navigare punti decisionali in molti contesti diversi che fanno parte della simulazione si riflettono nei punteggi e nei singoli profili dei giocatori e nei report generati dal Gioco..

Delle 29 flow-Leadership Skills misurate in FLIGBY, alcune delle più rilevanti per la coltivazione della diversità e dell’inclusione nello sviluppo della leadership includono l’ascolto attivo, la comunicazione, l’impegno e la fiducia, la gestione dei conflitti, la delega, la diplomazia, l’intelligenza emotiva, l’empowerment, il feedback, il pensiero del sistema sociale, la responsabilità sociale e il lavoro di squadra.

Mentre continuiamo a migliorare le nostre capacità di reporting e in risposta al crescente interesse per la misurazione delle competenze che si allineano con la diversità e l’inclusione, stiamo attualmente lavorando per separare questi comportamenti e punti decisionali nel nostro gioco che riflettono una mentalità aperta, inclusiva e collaborativa. Abbiamo in programma di rivedere queste metriche nel nostro prossimo aggiornamento allo strumento di reporting e alla nostra profilazione basata sul gioco per affrontare specificamente l’inclusione e la diversità come parte separata dell’indice dei punteggi a beneficio di coloro che vogliono affrontare tali elementi nella loro valutazione e pianificazione dello sviluppo della leadership. (game-based profiling)

Stiamo anche prendendo un altro sguardo e valutando i benefici di introdurre personaggi più etnicamente diversi nella nuova versione del gioco. Abbiamo consultato molti dei nostri partner e clienti per comprendere meglio questo argomento complesso dal loro punto di vista e per imparare come affrontare questi conflitti e sfide nelle loro organizzazioni. Questo ci aiuterà a decidere con fiducia come introdurre membri del team virtuale più razzialmente diversi nel prossimo sequel di FLIGBY, evitando le insidie comuni di affrontare problemi complessi in modo superficiale.

2. Consentire di provare disagio

FLIGBY è stato lanciato 8 anni fa e nel corso degli anni abbiamo raccolto feedback da migliaia di individui in Nord America, Europa, Africa e Asia. Sulla base di queste ricche esperienze, abbiamo imparato molto sulle insidie più comuni quando affrontiamo la diversità e l’inclusione nell’apprendimento esperienziale.

Oltre a non concentrarsi su ciò che conta veramente quando si tratta di diversità e inclusione sul posto di lavoro, non presentare realisticamente conflitti interpersonali sul lavoro ha dimostrato di essere un’altra grande questione di preoccupazione. Molti gestori di persone evitano di chiamare o di portare l’attenzione su modelli o abitudini comportamentali davvero cattive sul posto di lavoro. C’è anche pressione per raggiungere un accordo, che spesso porta ad aspetti del conflitto interpersonale sul lavoro semplicemente lasciati senza risposta. Le esigenze insoddisfatte di qualcuno sono compromesse a favore dell’andare avanti e questo inevitabilmente causa problemi lungo la strada. Molte opportunità di apprendimento e crescita si verificano in quegli spazi scomodi di disaccordo se siamo disposti a prestare attenzione e investire tempo. È importante ricordare che quando le cose si complicano, spesso torniamo alle nostre reazioni subconsce e mostriamo comportamenti e pregiudizi pre-programmati. I dirigenti e tutti i dipendenti devono essere consapevoli dell’impatto di tali comportamenti.

Se vogliamo che i nostri leader siano preparati per situazioni davvero difficili, dobbiamo permettere loro di sperimentare il disagio e lasciarli vivere attraverso scenari reali che metteranno alla prova le loro capacità manageriali e le loro soft skills. L’apprendimento esperienziale che ci trincera in situazioni interpersonali difficili e le decisioni che colpiscono altre persone sono i modi più efficaci per sviluppare l’intelligenza emotiva. Così cruciale nell’affrontare le dinamiche del posto di lavoro e gli inevitabili conflitti, i programmi di sviluppo della leadership che si concentrano sulle soft skills ci permettono di porre domande difficili a noi stessi come leader e di darci la possibilità di valutare il nostro livello di autoconsapevolezza. Scenari aziendali simulati come quelli di FLIGBY ci ricordano che si deve essere in due per rompere una relazione e che ci potrebbe essere un’area nel nostro approccio di leadership in cui i nostri team vorrebbero vederci comportarsi in modo diverso.

3. La diversità da sola non è sufficiente, è necessaria l’inclusione

I leader spesso danno l’esempio e sono tenuti a modellare comportamenti inclusivi e promuovere la diversità attraverso il loro processo decisionale. Coltivare la diversità senza inclusione può effettivamente peggiorare le cose e portare a più conflitti quando gli individui sono sottoposti a dolore psicologico causato dall’esclusione e dall’ostracismo. Il punto migliore per iniziare è prendere coscienza delle molte forme di pregiudizio implicito che ci impediscono di vedere l’intera persona davanti a noi e riconoscere che questo argomento è molto più complesso delle differenze tra razze e gruppi etnici.

Coltivare l’inclusione consente alle aziende di rispondere in modo più efficace ai propri clienti, attrarre e trattenere talenti ad alte prestazioni, consentire ai team di collaborare meglio. Nel corso del tempo aumenta la produttività e offre una crescita sostenibile che ha il potenziale per essere a prova del futuro del business nei mercati volatili di oggi. Secondo uno studio di ricerca condotto da Towers Watson, le aziende con un elevato coinvolgimento inclusivo hanno profitti operativi quasi tre volte superiori a  quelli che non lo fanno.

4. Presentare le tecniche di leadership nel giusto quadro di valori

La diversità e l’inclusione non sono solo un bene per le imprese, ma rappresentano anche ciò che significa fare ed avere un buon business al centro. Presentare tecniche di leadership senza il giusto quadro di valori (come i valori “Good Business”) non è altro che fare un servizio a parole alla diversità e all’inclusione, che spesso può fare più male che bene.

L’idea di Good Business si sta concentrando su come i leader e i manager e anche i dipendenti interessati di qualsiasi organizzazione possono imparare a contribuire alla somma della felicità umana, allo sviluppo di una vita piacevole che fornisce un significato, e a una società che è giusta e in evoluzione. (Csikszentmihalyi, Good Business)

FLIGBY utilizza i principi della Leadership che promuove il Flow, come descritto nel suo libro Good Business dal Prof. Csikszentmihalyi. In sostanza, la sua filosofia promuove la conduzione di affari in un modo che è sia di successo e umano.

I principi “Good Business” sono una solida base basata sul valore per la creazione di organizzazioni diverse e inclusive. La sua filosofia di base non permette alle persone di avanzare a spese degli altri. Qui l’inclusione e la diversità sono meglio intese come l’applicazione di due processi di integrazione e differenziazione collegati dialetticamente che portano a una maggiore complessità.

Un’organizzazione che fa buoni affari si occupa anche della crescita personale dei suoi membri. Un sistema in evoluzione non è statico, ma tende alla complessità. (Csikszentmihalyi, Good Business)

La differenziazione e l’integrazione vanno di pari passo. Attraverso la differenziazione, ci sforziamo di realizzare il nostro più alto potenziale e sviluppare la nostra unicità individuale al massimo, ma allo stesso tempo attraverso l’integrazione, scegliamo di identificarci con i processi più alti al lavoro nel mondo e deliberatamente guardare fuori per il beneficio degli altri. La differenziazione ci permette di sviluppare l’identità e l’auto-adempimento, mentre l’integrazione mette il nostro potenziale da usare per creare armonia nel mondo e lavorare verso qualcosa di più grande di noi stessi, trascendendo così la nostra coscienza per il bene dell’umanità.

Conclusione: Imparare facendo

Imparare facendo non ha mai avuto un’applicazione più importante che nei casi di inclusività dell’insegnamento e di apprezzamento della diversità. Programmi di sviluppo di leadership esperienziali come FLIGBY possono simulare le condizioni necessarie oggi affinché la diversità e l’inclusione si incastri nel tessuto del design del lavoro, della cultura e dei comportamenti di leadership. Il cambiamento dei sistemi organizzativi e della cultura richiede un miglioramento dello sviluppo professionale e delle opportunità di avanzamento, formazione alla leadership e processo decisionale.

I workshop una tantum per la creazione di competenze non portano a un cambiamento culturale. Le organizzazioni devono sforzarsi di curare l’apprendimento esperienziale che aiuta a trasformare le loro persone e la loro cultura. Per implementare la diversità e l’inclusione nell’apprendimento esperienziale, i programmi di sviluppo della leadership devono sostenere i loro partecipanti nel cambiare idea, perché questo è il primo passo per cambiare il comportamento.

Giochi seri come FLIGBY simulano opportunità di sviluppo della leadership per la creazione di diversi team di lavoratori attraverso ruoli e linee di autorità e promettono di migliorare quelle capacità di leadership che sono necessarie per navigare nel panorama sempre più complesso dei dilemmi manageriali di oggi.

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Elementi del Flow: il Feedback

Feedback
Feedabck immediato

Continuiamo il nostro viaggio (la prima puntata è qui) nell’esplorazione degli elementi caratterizzanti dello stato di Flow, nell’articolo di oggi parliamo del suo principale presupposto: il Feedback immediato.

Per chiunque è difficile rimanere assorbito in qualche attività a meno di venire informato tempestivamente, “in tempo reale”, circa la bontà delle sue prestazioni. Il senso di totale coinvolgimento nell’esperienza di Flow deriva in gran parte dal sapere che ciò che si fa ha importanza, che ha delle conseguenze. Il feedback può provenire da colleghi o da supervisori che commentano la performance, ma è preferibile che queste informazioni provengano automaticamente dalla stessa attività che si sta eseguendo.

Per esempio, uno scalatore non deve temere di muoversi nel modo sbagliato finché è saldamente aggrappato alla roccia. I chirurghi dipendono da segnali più sottili ma per loro altrettanto eloquenti. “si sente quando le cose non vanno bene. Vi sono problemi di reazione dell’organismo, e i tessuti non si riattaccano perfettamente”. Oppure: “Ti affidi completamente al feedback, istante per istante…”, “Io osservo le cose e sento se vanno bene.” Una madre può capire da qualche sfumatura del comportamento che la figlia si sta annoiando o distraendo, e può modificare il suo approccio per coinvolgerla nuovamente.

Alcuni individui si sono creati propri criteri di giudizio, talmente forti da poter fare a meno dell’opinione altrui per giudicare se hanno svolto bene o male un certo compito. La capacità di alimentare un feedback obiettivo con se stessi è il tratto saliente dell’esperto. Fra le attività dalle quali è più difficile trarre una gratificazione vi sono quelle creative, come la pittura o la letteratura, poiché non vi sono criteri convenzionali con i quali valutare la performance. Un poeta può pensare di avere appena scritto qualcosa di grande, ma sarà poi vero? Se non ha imparato a fidarsi dei suoi criteri interiori di valutazione, basati sulla conoscenza e sull’esperienza passata, i suoi sforzi risulteranno frustranti, anziché soddisfacenti. D’altro canto, il sapere con certezza di avere realizzato qualcosa con cui si è “superato se stessi” arreca una gioia ineguagliabile.

In definitiva quindi diventa molto importante, se vogliamo promuovere il Flow nella nostra organizzazione, creare un ambiente ove la cultura del feedback sia molto sviluppata. Un ambiente in cui le persone ricerchino dai colleghi spunti di crescita e siano generosi nel contraccambiarli. Imparare a dare e ricevere il feedback è uno dei requisiti per diventare degl’ottimi leader.

Tu come sei messo in questa abilità? Condividi pure nei commenti spunti ed esperienze interessanti.

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