Venerdì, ore 17.40. Un fornitore chiave comunica che la consegna di lunedì salta. In dieci minuti il telefono del responsabile di produzione squilla tre volte. Il commerciale vuole sapere cosa dire ai clienti. Gli acquisti cercano un fornitore alternativo. La logistica riorganizza i turni. Tutti lavorano. Tantissimo. Nessuno si parla.
Lunedì mattina il commerciale ha promesso consegne che la produzione non può garantire. Gli acquisti hanno ordinato materiale che il magazzino non sa dove mettere. E c'è una mail in copia a quattordici persone che inizia con «Come già detto...».
Ognuno ha gestito la sua crisi. Nessuno ha gestito quella dell'azienda.
Approfondiamolo insieme →DECISIONI SOTTO PRESSIONE: IL RIFLESSO DEL BUNKER
Sotto pressione succede una cosa curiosa: il perimetro si restringe. Si torna a quello che si controlla, cioè il proprio reparto, il proprio team, i propri numeri. A livello individuale ha perfino senso. Arriva il pericolo, ci si protegge.
La psicologia delle organizzazioni lo studia da tempo. Barry Staw e colleghi, nel 1981, l'hanno chiamato threat rigidity, rigidità da minaccia. Davanti a una minaccia, persone e organizzazioni considerano meno informazioni, accentrano le decisioni e ripiegano sulle risposte che conoscono già. Tradotto: proprio quando servirebbe più flessibilità, diventiamo più rigidi. Proprio quando servirebbe parlarsi di più, ci parliamo di meno.
I segnali, chi lavora in HR li riconosce al volo. Si curano i sintomi: il problema è il fornitore in ritardo, ma si passa un'ora a discutere di chi doveva avvisare chi. Si decide da soli, e in fretta: ogni reparto prende la sua decisione «per non perdere tempo», poi ne serve il triplo per farle combaciare. Si guarda solo il proprio numero: la logistica salva i suoi tempi, il commerciale salva il cliente di oggi, e il conto lo paga qualcun altro la settimana dopo. Le informazioni spariscono: non per malizia, ma perché sotto pressione condividere sembra tempo perso.
Peter Senge, il padre del pensiero sistemico, lo dice così: nei sistemi complessi causa ed effetto sono spesso lontani nel tempo e nello spazio. La decisione presa venerdì al terzo piano produce il suo effetto lunedì al primo. Sotto pressione quella distanza diventa invisibile.
Nei giorni tranquilli i silos sono un costo.
In una crisi diventano un rischio.
NON SI IMPARA DURANTE LA CRISI
Ecco il punto scomodo. Come reagiamo in crisi non si improvvisa. Si allena prima. Nessuno chiede a un pilota di imparare a gestire un'avaria durante l'avaria: lo fa al simulatore. In azienda, invece, spesso un team scopre come decide sotto pressione la prima volta che arriva una crisi vera. Con clienti veri e soldi veri.
Qui entra in gioco Friday Night at the ER, una simulazione in cui i partecipanti gestiscono un ospedale durante 24 ore critiche: pronto soccorso, chirurgia, terapia intensiva, dimissioni. Arrivano i pazienti, le risorse non bastano, il tempo stringe. La pressione è vera. Le conseguenze no.
Al tavolo il riflesso del bunker si vede subito. Quando la situazione si complica, ogni reparto si chiude: si tengono i letti per sé, si rimandano le richieste degli altri, si decide da soli. Poi arrivano i risultati, con i dati di servizio, qualità e costi dell'intero ospedale. E le persone vedono, numeri alla mano, quanto è costato decidere ognuno per conto proprio.
Nel debriefing la domanda non è «chi ha sbagliato?». È «cosa ci ha fatto chiudere, e cosa avremmo potuto fare diversamente?». È lì che nasce l'abitudine opposta: alzare la testa proprio quando verrebbe da abbassarla.
COSA CAMBIA IL LUNEDÌ MATTINA
Un team che ha vissuto questa dinamica al tavolo la riconosce quando si ripresenta in ufficio. La pressione non sparisce. Cambia la prima reazione. Invece di dieci telefonate separate, una chiamata di quindici minuti con le persone giuste. Invece di dieci decisioni rapide da ricucire, una decisione presa insieme, che a conti fatti fa perdere molto meno tempo.
Friday Night at the ER è il secondo pilastro del Flow4Leader Program. Il primo, FLIGBY, ideato con Mihaly Csikszentmihalyi, lavora sul singolo leader: come resta lucido e tiene coinvolto il team quando la sfida si alza. Il secondo allarga lo sguardo al sistema. In una crisi servono tutti e due.
La domanda non è se arriverà la prossima crisi. Arriverà. La vera domanda è se, quando arriva, i tuoi reparti si chiuderanno o si parleranno.
Vuoi vedere Friday Night at the ER da vicino? Martedì 27 ottobre, dalle 12.30 alle 13.15, lo presentiamo in un webinar: iscriviti e riserva il tuo posto. Se invece vuoi capire come portarlo nella tua azienda, fissa una call gratuita con il nostro team.