,

I vantaggi della Leadership Simulation

Formazione reale, apprendimento reale

L’attività di formazione sulla leadership ha compreso i vantaggi dell’uso della Leadership Simulation ed è stata una convita utilizzatrice di queste applicazioni sin dai primi anni dell’era di Internet, ma la qualità e l’accuratezza degli ambienti virtuali sono ora migliori di quanto lo siano mai stati prima.

La tecnologia di simulazione e la realtà virtuale si stanno sviluppando alla velocità della luce, con il settore militare, l’industria dell’intrattenimento e le persone comuni che entrano in azione. Le nuove tecnologie consentono di offrire simulazioni web con strumenti avanzati che personalizzano l’intero viaggio che l’utente sta attraversando e sono anche mobile friendly. Le simulazioni stanno ormai diventando una parte importante dello sviluppo della leadership.

Simulare lo stato mentale

Come ha già spiegato Jonah Lehrer in Wired, “i piloti sono stati la prima professione a rendersi conto che molte delle nostre decisioni più importanti erano intrinsecamente emotive ed istintive, motivo per cui era necessario praticarle in un determinato stato emotivo. Se vogliamo che quelle ore di pratica si trasferiscano nel mondo reale – e non è forse questo il punto della pratica?- dobbiamo quindi simulare non solo le condizioni esterne dell’abitacolo ma anche lo stato mentale interno del pilota”. Una buona simulazione di leadership ha la stessa qualità: crea un ambiente esperienziale per testare (e in alcuni casi per misurare) le soft skills ed esercitare la regolazione emotiva.

Definizione di simulazione di leadership

Le simulazioni di leadership (o Leadership Serious Games) sono applicazioni online che rappresentano una struttura di esercizi decisionali sequenziali attorno ad un modello di business aziendale, i cui partecipanti assumono il ruolo di gestire l’operazione simulata. Una simulazione è un approccio che rende possibili esperimenti controllati, basati su regole chiare per il giocatore. L’utente prende decisioni (basate su alternative) e riceve una serie di feedback condizionati dalle sue scelte iniziali. Il gioco procede attraverso diverse serie di questi passaggi interattivi e iterativi.

Scopo e forma

Le simulazioni di leadership pongono il giocatore nel ruolo di problem solver che risponde a problemi o situazioni realistiche sul posto di lavoro. Le lezioni si basano su una serie di incarichi o situazioni lavorative progressivamente complesse. L’approccio basato su scenari utilizzato nelle simulazioni   è un metodo collaudato per sviluppare competenze in attività non sicure o poco frequenti sul posto di lavoro o per sviluppare capacità di pensiero critico.

Le simulazioni di leadership sono software di apprendimento basate su scenari altamente interattivi che offrono all’utente una scelta su quale direzione un dato segmento può procedere attraverso più percorsi paralleli tra loro (ramificazione della storia). Essa si verifica quando le decisioni di un giocatore determinano quali livelli, obiettivi ed altre scelte dovranno affrontare più avanti nel gioco e che diventeranno permanentemente inaccessibili dopo un certo punto. Queste simulazioni offrono anche finali multipli, a seconda di come si comporta il giocatore in relazione a decisioni chiave all’interno della simulazione.

Realismo ed efficacia

Per massimizzare i vantaggi dell’utilizzo della simulazione, essa deve possedere il giusto livello di realismo, anche se nessuna simulazione di leadership è del tutto “realistica”. Le simulazioni variano in complessità e realismo, con sistemi più complessi e realistici che producono per l’utente un’esperienza sempre più vicina alla realtà. Ad esempio, le migliori simulazioni di leadership sono film interattivi che usano video scenari e una trama accattivante.

Il giusto livello di realismo

Una buona Leadership Simulation richiede un modello che rifletta la realtà, ma in modo semplificato. Ad esempio, la pluripremiata simulazione FLIGBY modella un’immaginaria azienda vinicola californiana. “L’approccio di micro-simulazione” di FLIGBY descrive alcuni aspetti della gestione di un’azienda vinicola in modo completamente realistico, per dimostrare i tipi di problemi che un manager di un’azienda vinicola deve affrontare. La simulazione costruisce realisticamente i personaggi del team di gestione, raffigurando le loro personalità e i conflitti che ogni giocatore di FLIGBY probabilmente incontra abitualmente nella sua vita lavorativa.

Sei principali vantaggi nell’uso della simulazione di leadership per i partecipanti

Di seguito sono elencati i vantaggi legati all’utilizzo della simulazione per i partecipanti ai programmi di leadership:

  1. Puoi vedere le conseguenze delle tue decisioni in tempo reale – Le simulazioni forniscono un’introduzione senza rischi alle sfide della leadership. Consentono ai manager di sperimentare e vedere l’impatto delle loro decisioni ed azioni. È così che funziona l’apprendimento esperienziale. Il risultato atteso da una simulazione è quello che deriva dall’esperienza e non solo dalla lettura, dalla discussione e dal test. Poiché sappiamo che le persone apprendono meglio dall’esperienza, una delle basi essenziali dell’apprendimento efficace è la componente esperienziale.
  2. Puoi provare le cose più di una volta – Se le cose non vanno come previsto nell’ambiente simulato, il risultato finale è di gran lunga migliore rispetto a quando le cose non vanno come previsto nella tua organizzazione. La simulazione di leadership ti permette di avere molteplici opportunità per praticare e affinare la tua tecnica, senza preoccuparti del rischio e delle conseguenze di danneggiare professionalmente l’organizzazione o influenzare negativamente il rapporto con i tuoi followers. L’addestramento attraverso la simulazione ti dà l’opportunità di esercitarti più e più volte su uno scenario finché non sarai completamente sicuro. La sessione di debrief individuale collegata al tuo programma online con un coach o un trainer certificato offre la possibilità di “riprodurre” e rivedere il tuo “volo” simulato o parte di esso, consentendo la corrispondenza delle prestazioni rispetto ai criteri.
  3. Puoi esercitarti in situazioni insolite – Praticare situazioni insolite è una parte vitale di ogni formazione sulla leadership, ma è difficile farlo in modo autentico senza avere la configurazione organizzativa. La simulazione ti permette di mettere in pratica le tue risposte a condizioni aziendali difficili e conflitti interpersonali, proteggendoti dalle conseguenze costose (e talvolta irreversibili) delle tue decisioni. Ciò ti consente di sviluppare una serie di abilità complesse di cui hai bisogno per essere un grande leader. Invece di memorizzare le lezioni sulla lavagna, gli utenti sono costretti a esercitare la regolazione emotiva, imparando a rimanere calmi e pensare chiaramente quando accadono cose brutte. Le simulazioni di leadership permettono agli utenti di fare errori e imparare da essi senza rischi.
  4. Puoi imparare di più in meno tempo – Gli scenari virtuali permettono ai giocatori di raccogliere competenze ed esperienze professionali in un tempo molto più breve di quello necessario nel lavoro reale. Le simulazioni possono comprimere il tempo per mostrare schemi di causa ed effetto che altrimenti richiederebbero mesi per imparare. In FLIGBY, ad esempio, 8 mesi di tempo virtuale nella vita della Turul Winery vengono compressi in poche ore di gioco.
  5. Puoi allenarti in qualsiasi momento – L’ambiente virtuale è disponibile 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Decidi tu quando e dove effettuare il check-in, quando rientrare e quanto tempo spendere. Significa massima disponibilità – vale a dire che la simulazione non dipende da particolari condizioni ambientali o dalla disponibilità di una reale configurazione aziendale, come colleghi o specifiche sfide interpersonali.
  6. È possibile avere un feedback in tempo reale – Uno dei vantaggi principali delle simulazioni è fornire agli utenti feedback pratici e automatizzati sulle prestazioni in tempo reale per supportare il processo di apprendimento. Questo feedback può avere una vasta gamma di forme, come i cambiamenti dei KPI nell’organizzazione simulata o il feedback orale dei colleghi virtuali del giocatore. Il feedback fornito aiuta a motivare gli utenti a trovare soluzioni migliori ai problemi presentati durante la simulazione e quindi a migliorare la loro conoscenza pratica su argomenti particolari. Il feedback continuo fornito in tempo reale durante la simulazione ha un impatto positivo sui risultati dell’apprendimento cognitivo degli utenti.

Prof. Csikszentmihalyi su Serious Games, Flow, and Engagement

“Quando ho scritto Good Business nei primi anni 2000, non conoscevo “giochi seri per computer”. Ero consapevole, tuttavia, che nel progettare videogiochi, l’industria avesse messo in pratica la mia descrizione scientifica degli elementi chiave del processo di generazione del flusso: porre una sfida attraente, rendere chiarissimo l’obiettivo del gioco e le regole da seguire, offrire la prospettiva di vincere qualcosa al superamento di una sfida, iniziare con semplici sfide e aumentare gradualmente la loro difficoltà, fornire un feedback continuo.

Estratto dal libro “Missing Link Discovered”

Sei principali vantaggi nell’uso della simulazione di leadership per le organizzazioni

E questi sono i benefici dell’uso della simulazione per le organizzazioni:

  1. Puoi creare un ambiente di apprendimento coinvolgente e altamente motivazionale – Alti livelli d’interazione rendono l’apprendimento divertente e ne aumentano il mantenimento. I giocatori devono farsi strada tra le complessità interpersonali, organizzative e aziendali in circostanze molto reali, fino al successo! Ogni decisione influenza il modo in cui si svolge la loro storia individuale.
  2. È possibile analizzare le dinamiche di squadra e di gruppo – Un vantaggio chiave dell’apprendimento tramite simulazione è che può essere misurato. Il monitoraggio, l’analisi e la segnalazione del comportamento degli utenti possono essere utilizzati come parte della valutazione dei dipendenti. Le simulazioni creano un ambiente che offre un nuovo tipo di piattaforma per l’osservazione del comportamento gestionale. L’utente viene totalmente assorbito dalla storia e poiché è completamente ignaro di come le sue decisioni potrebbero influenzare i punteggi delle abilità, il giocatore rivela così inconsapevolmente se stesso. FLIGBY, ad esempio, misura 29 competenze di gestione/leadership durante il gioco. Dopo aver completato il gioco, il Master Analytics Profiler di FLIGBY fornisce all’utente un rapporto individuale sul suo set di abilità, con una vasta gamma di benchmark disponibili.
  3. Analisi predittiva delle persone: è possibile identificare i problemi organizzativi critici – I dati raccolti durante il processo di apprendimento basato sulla simulazione aiutano a fornire alle aziende maggiori informazioni che possono essere utilizzate per identificare i problemi organizzativi critici. I dati raccolti possono prevedere il comportamento futuro del gruppo nel gestire diverse sfide strategiche. Questo tipo di sofisticata modellazione strategica sta diventando una parte sempre più importante della pianificazione strategica delle organizzazioni perché aiuta a identificare le lacune nelle abilità di leadership, che rappresenta una delle cause frequenti del fallimento strategico di un’organizzazione.
  4. È possibile affrontare direttamente le sfide di leadership individuate in precedenza – L’integrazione di giochi all’interno dei programmi aziendali è diventata sempre più frequente negli ultimi anni perché si sono dimostrati dispositivi di apprendimento efficaci ed operativi e perché i partecipanti non solo apprezzano, ma si aspettano sempre più di trovare certi giochi nei loro programmi. L’uso di una simulazione di leadership può essere particolarmente utile quando un’organizzazione deve affrontare una nuova sfida e desidera facilitare l’adattamento alla nuova situazione. Affrontare una nuova sfida spesso implica che determinate abilità siano particolarmente preziose per gestirla con successo. Se utilizzate in tutta l’organizzazione, le simulazioni creano allineamento organizzativo attraverso lo sviluppo di una comprensione comune delle nuove circostanze aziendali.
  5. È possibile realizzare un elevato ritorno sull’investimento (ROI) – I vantaggi quantitativi generalmente sono più facili da riconoscere e misurare. Comprendono il risparmio di tempo, la riduzione degli errori, un tempo più rapido di acquisizione delle competenze, la riduzione dei costi di formazione e delle procedure eseguite. I benefici qualitativi sono invece difficili da misurare e trasferire in valore monetario. Esempi di vantaggi qualitativi includono il miglioramento delle prestazioni del gruppo, la qualità dell’ambiente di lavoro, la soddisfazione dei dipendenti, la reputazione dell’organizzazione e altri. La formazione in un ambiente simulato digitalmente può massimizzare il tempo di formazione e ridurre al minimo i soldi spesi, consentendo di apprendere le procedure di gestione di base e quindi di padroneggiarle nella propria organizzazione. Con l’attività di formazione online, le aziende non sostengono i costi di viaggio e hotel associati alla formazione a distanza. Inoltre, i dipendenti formati tramite simulazioni sono al passo con i nuovi strumenti.
  6. È possibile ottenere risultati migliori più velocemente – Una curva di apprendimento di successo, che mantenga un buon rapporto tra il tempo speso per l’apprendimento e la conservazione delle conoscenze, può sempre essere ottimizzata. Il processo di simulazione di uno scenario per mettere in pratica diverse risposte e azioni a una situazione di vita reale è estremamente efficace nella conservazione della conoscenza. Questo perché la conoscenza non è teoria: l’utente deve applicarla in una situazione di vita reale. Le Leadership Simulation offrono la possibilità di sperimentare scenari di vita reale che raffigurano eventi reali. È un modo più veloce ed efficiente per la pratica e l’apprendimento che aiuta le persone a capire come dovrebbero agire nelle situazioni di vita reale.

Modo imparziale di profilazione

Il vantaggio principale della profilazione basata sul gioco è la natura imparziale delle misurazioni delle abilità risultanti ottenute tramite la simulazione di leadership rispetto alle altre misurazioni tipicamente distorte generate tramite il sondaggio dell’organizzazione o sondaggi standard. La ragione del bias che si riscontra in questi altri approcci è che i partecipanti imparano rapidamente a “giocare” a tali sondaggi a proprio (presunto) vantaggio. 

+ un vantaggio bonus: puoi stimolare la competizione – Il business è concorrenza. Impostazioni comparative nelle quali gli utenti stanno lavorando sullo stesso scenario, consentono ai partecipanti di confrontare e sfidare le loro decisioni e i risultati raggiunti. Le simulazioni offrono ai giocatori di partecipare a una competizione amichevole in modo costruttivo e produttivo.

I vantaggi dell’utilizzo della simulazione, in poche parole, consistono nel risparmiare tempo e denaro e nel consentire a tutti di gestire e guidare in modo più professionale. Inoltre, lo sviluppo della leadership attraverso la simulazione, condotto da una società di formazione, può fornire una vasta gamma di vantaggi utili per tutti i livelli di leader, dal pool di talenti manageriali fino agli alti dirigenti.

,

LA RICERCA DEL COINVOLGIMENTO

Coinvolgimento
Coinvolgimento al primo posto

All’interno della letteratura di consulenza, e in una certa misura la letteratura accademica, viene suggerita una moltitudine di diversi fattori del coinvolgimento. Questi includono avere uno stile di gestione collaborativa, dimostrare un impegno per la responsabilità sociale, creare una cultura ricca di significato e garantire ai dipendenti buoni rapporti con i loro colleghi e i manager. In collaborazione con una ricerca condotta dall’Università dell’Hertfordshire – Thomas international ha identificato sette fattori che guidano il coinvolgimento dei dipendenti.

I fattori del coinvolgimento:

Sfida: assegnare compiti impegnativi ma raggiungibili ai dipendenti, consentendo loro di esercitare i loro punti di forza e consentendo loro di sentire un maggiore senso di realizzazione al termine dei compiti.

 Libertà – garantire ai dipendenti la flessibilità di scegliere e prendere decisioni su come svolgere il loro ruolo. I manager dovrebbero autorizzare i loro subordinati a incoraggiare l’autonomia a creare una cultura della fiducia.

Chiarezza: chiarire ai dipendenti quali sono i loro obiettivi e garantire che i questi comprendano i loro ruoli individuali e il modo in cui questi si inseriscono nello scopo più ampio dell’organizzazione.

Riconoscimento – garantire che vi siano meccanismi formali e informali attraverso i quali sia i manager che i colleghi possono riconoscere e apprezzare il contributo degli altri.

Insieme – promuovere lo sviluppo di relazioni interpersonali positive tra i manager e i loro collaboratori nonché garantire l’esistenza di positive condizioni di lavoro. Si dovrebbe promuovere una cultura solidale.

Voce– consentire ai dipendenti di parlare e di essere ascoltati quando hanno qualcosa da dire. Le idee e le opinioni dei dipendenti devono essere rispettate. Ognuno dovrebbero avere la possibilità di apportare modifiche al proprio ambiente di lavoro attraverso questi canali di comunicazione.

Crescita – garantire che i dipendenti siano dotati di adeguate opportunità di sviluppo all’interno del loro ruolo. I dipendenti devono essere consapevoli che stanno migliorando continuamente e capire come stanno procedendo nelle loro carriere.

#traintheleadership #imparadivertendoti #capoleader

Scarica qui la guida al coinvolgimento tramite i valori

,

La Leadership basata sui valori

La leadership basata sui valori

Essere un manager/leader efficace è indubbiamente complesso. È necessario operare bene contemporaneamente su più dimensioni e far quadrare questioni contraddittorie: tematiche urgenti con altre importanti, quantità con qualità, decisioni operative con strategiche, previsioni a breve termine con quelle a lungo termine e così via. Tuttavia, sotto questi importanti dilemmi si cela un elemento incontrovertibile: oggi una leadership efficace non dipende solo da utili compromessi e competenze tecniche, ma anche – e sempre di più – da solidi valori personali ed aziendali.

E’ possibile definire semplicemente “solidi valori personali ed aziendali”, renderli operativi ed aspirare che vengano accettati universalmente?

In accordo con il Prof. Csikszentmihalyi, che ha fatto così tanto per sviluppare e rendere operativi questi concetti, crediamo che sia possibile e che la leadership “basata sui valori” sia sempre più in ascesa in tutto il mondo. “Solidi valori personali ed aziendali” sono definiti da una serie di semplici precetti.

Ognuno è leader a modo proprio. Al nostro interno e intorno a noi, ogni giorno, ci sono innumerevoli sfide ed opportunità. Finché saremo guidati dal semplice precetto etico “non fare del male per motivi egoistici”, possiamo imparare dai nostri successi e dai nostri errori, così che gradualmente diventiamo persone migliori e, allo stesso tempo, managers/leaders “guidati dai valori” più efficaci.

Nel gestire un team o nel condurre un’organizzazione, dobbiamo divertirci nel fare il nostro meglio e, allo stesso tempo, contribuire a qualcosa al di là di noi stessi. Un esempio può essere accertarsi che i nostri prodotti, i nostri servizi e il nostro modello di business siano compatibili con un ambiente sostenibile. In sempre più società, tali questioni si stanno spostando al centro delle preoccupazioni dei leaders delle organizzazioni che ci si aspetta siano in prima linea.

Mentre ogni manager e leader aspira a rendere il team e l’organizzazione più efficace, è anche sua responsabilità tirare fuori il meglio dai collaboratori e dai dipendenti, realizzando che le sue decisioni influenzano le loro vite personali e lavorative. Sempre più lavoratori, ad esempio, scelgono consapevolmente posti di lavoro che offrano più di una semplice busta paga. Per fare un altro esempio, i luoghi di lavoro che aiutano i dipendenti a sperimentare il Flow tendono ad avere più successo su molte dimensioni rispetto ad altri.

Il processo decisionale è il compito più importante del management/leadership. Si diventa leader quando si prendono decisioni con fiducia e si accettano le responsabilità delle loro conseguenze. FLIGBY è, quindi costituito da 153 decisioni semplici e complesse che dovrai prendere. Durante il processo scoprirai come le tue decisioni plasmano il tuo destino e come impattano sulle vite e il destino degli altri. Darai anche forma allo svolgimento della storia stessa. Fare uso di questa leadership e sperimentarne le conseguenze senza incorrere in rischi reali è una delle esperienze più soddisfacenti della vita. Giocando con FILGBY guarderai – oltre che interpreterai – un affascinante sceneggiato di vita lavorativa reale.

Oggi la leadership è andata oltre la gestione di una grande organizzazione. Sempre di più leadership significa prendere decisioni e iniziative al di fuori delle organizzazioni formali.

Nella sempre più complessa società odierna – nella quale imprenditori, subappaltatori, consulenti e liberi professionisti stanno lentamente superando in numero i dipendenti interni delle organizzazioni basate sulla conoscenza – la leadership ha bisogno non solo della gestione della burocrazia, ma anche del fornire competenza, credibilità e fiducia – in altre parole di valori – e di relazioni lavorativo-umane create durante la propria carriera.

,

Diversità e inclusione nell’apprendimento esperienziale

Diversità e inclusione

Articolo di Beata Souders tradotto per CapoLeader

Un bene per gli affari

La diversità delle prospettive e la cultura inclusiva del posto di lavoro sono semplicemente un bene per le imprese. Secondo Josh Bersin, la diversità dei dipendenti porta a risultati aziendali migliori perché “le aziende che abbracciano la diversità e l’inclusione in tutti gli aspetti del loro business sovraperformano statisticamente rispetto ai loro competitors”. Quando McKinsey ha confrontato i profitti delle aziende ordinate in base alla loro diversità etnica nel 2014, si è scoperto che quelle ai primi posti della lista avevano mediamente il 33% di profitti superiori rispetto alla media, mentre le aziende meno diverse di genere ed etnicamente avevano il 29% di probabilità in più di sottoperformare in termini di profitti. L’anno successivo nel loro amplio studio denominato “Diversity Matters” hanno scoperto che le aziende etnicamente diverse avevano maggiori probabilità di ottenere risultati migliori del 35% e che le aziende con diversità di genere erano più propense a ottenere prestazioni migliori del 15%. In questo articolo verrà illustrato come incorporare la diversità e l’inclusione negli approcci di apprendimento esperienziale utilizzati per i programmi di sviluppo della leadership.

La diversità come risorsa potente

Diversità e inclusività sono risorse potenti che alimentano l’innovazione e portano ad una maggiore produttività.  Creatività e collaborazione, fondamentali per competere nei mercati di oggi, fioriscono in aziende che sanno coltivare la sicurezza psicologica e costruire un ambiente di lavoro e una cultura in cui le opinioni e le idee di tutti siano apprezzate. Uno studio del Boston Consulting Group del 2017 ha esaminato 1700 diverse aziende in 9 paesi diversi e ha scoperto che quelle con management team più diversificati avevano maggiori profitti grazie all’innovazione.

Nonostante le variazioni generazionali nella comprensione di ciò che costituisce la diversità e l’inclusione sul posto di lavoro, molti concordano sul fatto che queste abbracciano ambiti come la comprensione, l’accettazione e la valorizzazione delle differenze tra le persone non solo in termini di razza, etnia, genere, età, religione, disabilità e orientamento sessuale, ma anche differenze nell’istruzione, nelle personalità, nelle competenze, nelle esperienze e nella base di conoscenza.

Un’organizzazione ideale è quella in cui le potenzialità di ogni lavoratore trovano spazio per l’espressione. (Csikszentmihalyi, Good Business)

Per ottenere un vantaggio commerciale competitivo e avere successo, la diversità e l’inclusione devono essere parte della missione di un’azienda e di una strategia aziendale top-to-bottom e non solo di un ulteriore programma HR. Diversità e inclusione sono pratiche che tutti dovrebbero desiderare. Quando sono incorporate in un programma di sviluppo della leadership ben eseguito e basato sui valori, diventano strategie che consentono alle figure manageriali di sfruttare gli effetti di diverse prospettive, background e competenze.

Perché lo sviluppo della leadership dovrebbe concentrarsi su questo argomento

I leader hanno un enorme impatto su come vengono fatte le cose. In definitiva, è il leader che è responsabile dell’instillazione di una cultura che fornisce pari accesso alle opportunità per tutti in un ambiente in cui tutti si sentono pienamente accettati e valorizzati per come sono. L’inclusione e la diversità sono misurate al meglio dal modo in cui i dipendenti sperimentano un senso di appartenenza e di connessione con lo scopo e con le persone della loro azienda. Quando i dipendenti sentono di essere in grado di essere sé stessi e di portare tutto sé stesso al lavoro, si esibiscono al meglio.

Fare in modo che i dipendenti diano il meglio è un modo per rendere possibile la loro crescita come individui. (Csikszentmihalyi, Good Business)

Decenni di ricerca hanno avuto origine dal professor Mihaly Csikszentmihalyi che  ha esplorato le prestazioni ottimali, lo stato mentale del Flow e i suoi effetti sul coinvolgimento dei dipendenti e sull’efficacia del team, queste ricerche sostengono l’idea che sia effettivamente possibile e consigliabile per le aziende creare un ambiente in cui i dipendenti possano fare del loro meglio. Imparare a navigare dilemmi relazionali sul lavoro è una grande parte di questa equazione. I team coesi sono in grado di risolvere i conflitti in modo efficace in modo che possano concentrarsi sul compito a portata di mano e tornare ad essere produttivi nonostante le differenze di opinione. I programmi di sviluppo della leadership online (con un supporto esteso per l’apprendimento  blended) come FLIGBY, che sottolineano l’intelligenza emotiva e si allineano ai valori che supportano l’inclusione, la diversità e il lavoro di squadra, possono fornire le basi tanto necessarie, nonché un terreno di test esperienziale privo di rischi in cui i manager possono sperimentare il processo decisionale e navigare in situazioni difficili.

I programmi di sviluppo della leadership di oggi devono coltivare capacità di intelligenza emotiva che supportano comportamenti inclusivi e riflettano valori coerenti con l’apprezzamento della diversità. Allo stesso modo, ambienti di apprendimento virtuali efficaci e realistici, come la realtà simulata FLIGBY, devono riflettere un luogo di lavoro diversificato e inclusivo. L’inclusione non è solo la cosa “giusta” da fare: è ciò che guiderà i nostri team al successo, o al fallimento. La ricerca mostra che i team diversi sono più efficaci nel prendere decisioni rispetto agli individui l’87% delle volte e diverse organizzazioni superano in questo aspetto i concorrenti del  35%.

Come implementare la diversità e l’inclusione nell’apprendimento esperienziale

Durante la fase di sviluppo del progetto per FLIGBY, più di 8 anni fa, ci siamo resi conto che affrontare la diversità e l’inclusione era essenziale se dovessi creare un campo di apprendimento esperienziale per i manager che fosse coerente con la realtà dell’ambiente di lavoro, e compatibile con la filosofia Di leadership che promuove il Flow e con i valori di Good Business del Prof. Csikszentihalyi. 

Oggi i leader aziendali sono tra i membri più influenti della società. Mentre sono tutti addestrati a generare profitti, molti di loro sono ignari delle altre responsabilità che la loro nuova leadership sociale comporta. (Csikszentmihalyi, Good Business)

A tal fine, gli architetti di FLIGBY originariamente si sono impegnati per presentare i conflitti relazionali nel gioco nel modo più dinamico e realistico possibile. Mentre l’apprendimento basato sul gioco è una delle forme più sofisticate ed efficaci di sviluppo della leadership oggi disponibili, la diversità e l’inclusione sono argomenti complessi da insegnare. Ci siamo resi conto che i molti dilemmi inseriti nel nostro gioco potrebbero renderci vulnerabili alle trappole comuni come semplificazione eccessiva e incapacità di rimanere saldamente ancorati al nostro quadro di valori di Buon Business quando si presentano tecniche di leadership. Per evitare queste trappole, abbiamo progettato la nostra strategia di sviluppo dei contenuti in base alle seguenti considerazioni:

1. Concentrarsi su ciò che conta veramente

Il dilemma più significativo che abbiamo affrontato durante la progettazione del gioco è stato come affrontare l’esclusione e la discriminazione sul posto di lavoro senza potenzialmente incoraggiare gli stereotipi razziali, e farlo pur onorando i nostri valori che rendono tali comportamenti totalmente inaccettabili per il team globale e multiculturale di FLIGBY. Ci siamo resi conto che se i personaggi del nostro gioco mostravano ad esempio alcuni tratti negativi della personalità e dei modelli di comportamenti ed erano allo stesso tempo rappresentanti di etnie specifiche, questo poteva essere frainteso generalizzando sul fatto che alcuni gruppi razziali si comportino in uno specifico modo. Ci siamo resi conto che se uno qualsiasi dei personaggi  appartenesse a una razza o a un gruppo etnico diverso, allora i molti conflitti di cui parla il Gioco, nessuno dei quali ha a che fare con la razza, potrebbero essere offuscati da possibili interpretazioni razziali.

Il compito principale di un manager è quello di far lavorare le persone in modo efficiente. Un’organizzazione ideale è quella in cui le potenzialità di ogni lavoratore trovano spazio per l’espressione. (Csikszentmihalyi, Good Business)

Abbiamo dovuto porci la questione di ciò che conta veramente, come affrontare la diversità e l’inclusione profondamente, e come sviluppare in ultima analisi la maggior parte delle differenze quando si deve incorporare tali valori in un programma di sviluppo della leadership esperienziale. Per poter mostrare le conseguenze realistiche di un comportamento manageriale non etico, abbiamo deciso che i conflitti interpersonali sarebbero stati presentati tra un gruppo multiculturale, ma etnicamente omogeneo, in modo da evitare stereotipi sui diversi gruppi etnici.

La nostra decisione di concentrarci sul comportamento non etico sul posto di lavoro in generale, piuttosto che sulle sue molte cause, ci ha dato più larghezza di banda per ottimizzare gli elementi di diversità esistenti in FLIGBY. La trama dinamica del gioco coinvolge i giocatori nelle interazioni con i personaggi del gioco attraverso tipici scenari di conflitto sul posto di lavoro interpersonali e offre loro l’opportunità di risolvere difficili dilemmi che hanno un impatto su tutte le differenze, dall’età e il sesso alla prospettiva e allo sfondo. Le competenze necessarie per navigare punti decisionali in molti contesti diversi che fanno parte della simulazione si riflettono nei punteggi e nei singoli profili dei giocatori e nei report generati dal Gioco..

Delle 29 flow-Leadership Skills misurate in FLIGBY, alcune delle più rilevanti per la coltivazione della diversità e dell’inclusione nello sviluppo della leadership includono l’ascolto attivo, la comunicazione, l’impegno e la fiducia, la gestione dei conflitti, la delega, la diplomazia, l’intelligenza emotiva, l’empowerment, il feedback, il pensiero del sistema sociale, la responsabilità sociale e il lavoro di squadra.

Mentre continuiamo a migliorare le nostre capacità di reporting e in risposta al crescente interesse per la misurazione delle competenze che si allineano con la diversità e l’inclusione, stiamo attualmente lavorando per separare questi comportamenti e punti decisionali nel nostro gioco che riflettono una mentalità aperta, inclusiva e collaborativa. Abbiamo in programma di rivedere queste metriche nel nostro prossimo aggiornamento allo strumento di reporting e alla nostra profilazione basata sul gioco per affrontare specificamente l’inclusione e la diversità come parte separata dell’indice dei punteggi a beneficio di coloro che vogliono affrontare tali elementi nella loro valutazione e pianificazione dello sviluppo della leadership. (game-based profiling)

Stiamo anche prendendo un altro sguardo e valutando i benefici di introdurre personaggi più etnicamente diversi nella nuova versione del gioco. Abbiamo consultato molti dei nostri partner e clienti per comprendere meglio questo argomento complesso dal loro punto di vista e per imparare come affrontare questi conflitti e sfide nelle loro organizzazioni. Questo ci aiuterà a decidere con fiducia come introdurre membri del team virtuale più razzialmente diversi nel prossimo sequel di FLIGBY, evitando le insidie comuni di affrontare problemi complessi in modo superficiale.

2. Consentire di provare disagio

FLIGBY è stato lanciato 8 anni fa e nel corso degli anni abbiamo raccolto feedback da migliaia di individui in Nord America, Europa, Africa e Asia. Sulla base di queste ricche esperienze, abbiamo imparato molto sulle insidie più comuni quando affrontiamo la diversità e l’inclusione nell’apprendimento esperienziale.

Oltre a non concentrarsi su ciò che conta veramente quando si tratta di diversità e inclusione sul posto di lavoro, non presentare realisticamente conflitti interpersonali sul lavoro ha dimostrato di essere un’altra grande questione di preoccupazione. Molti gestori di persone evitano di chiamare o di portare l’attenzione su modelli o abitudini comportamentali davvero cattive sul posto di lavoro. C’è anche pressione per raggiungere un accordo, che spesso porta ad aspetti del conflitto interpersonale sul lavoro semplicemente lasciati senza risposta. Le esigenze insoddisfatte di qualcuno sono compromesse a favore dell’andare avanti e questo inevitabilmente causa problemi lungo la strada. Molte opportunità di apprendimento e crescita si verificano in quegli spazi scomodi di disaccordo se siamo disposti a prestare attenzione e investire tempo. È importante ricordare che quando le cose si complicano, spesso torniamo alle nostre reazioni subconsce e mostriamo comportamenti e pregiudizi pre-programmati. I dirigenti e tutti i dipendenti devono essere consapevoli dell’impatto di tali comportamenti.

Se vogliamo che i nostri leader siano preparati per situazioni davvero difficili, dobbiamo permettere loro di sperimentare il disagio e lasciarli vivere attraverso scenari reali che metteranno alla prova le loro capacità manageriali e le loro soft skills. L’apprendimento esperienziale che ci trincera in situazioni interpersonali difficili e le decisioni che colpiscono altre persone sono i modi più efficaci per sviluppare l’intelligenza emotiva. Così cruciale nell’affrontare le dinamiche del posto di lavoro e gli inevitabili conflitti, i programmi di sviluppo della leadership che si concentrano sulle soft skills ci permettono di porre domande difficili a noi stessi come leader e di darci la possibilità di valutare il nostro livello di autoconsapevolezza. Scenari aziendali simulati come quelli di FLIGBY ci ricordano che si deve essere in due per rompere una relazione e che ci potrebbe essere un’area nel nostro approccio di leadership in cui i nostri team vorrebbero vederci comportarsi in modo diverso.

3. La diversità da sola non è sufficiente, è necessaria l’inclusione

I leader spesso danno l’esempio e sono tenuti a modellare comportamenti inclusivi e promuovere la diversità attraverso il loro processo decisionale. Coltivare la diversità senza inclusione può effettivamente peggiorare le cose e portare a più conflitti quando gli individui sono sottoposti a dolore psicologico causato dall’esclusione e dall’ostracismo. Il punto migliore per iniziare è prendere coscienza delle molte forme di pregiudizio implicito che ci impediscono di vedere l’intera persona davanti a noi e riconoscere che questo argomento è molto più complesso delle differenze tra razze e gruppi etnici.

Coltivare l’inclusione consente alle aziende di rispondere in modo più efficace ai propri clienti, attrarre e trattenere talenti ad alte prestazioni, consentire ai team di collaborare meglio. Nel corso del tempo aumenta la produttività e offre una crescita sostenibile che ha il potenziale per essere a prova del futuro del business nei mercati volatili di oggi. Secondo uno studio di ricerca condotto da Towers Watson, le aziende con un elevato coinvolgimento inclusivo hanno profitti operativi quasi tre volte superiori a  quelli che non lo fanno.

4. Presentare le tecniche di leadership nel giusto quadro di valori

La diversità e l’inclusione non sono solo un bene per le imprese, ma rappresentano anche ciò che significa fare ed avere un buon business al centro. Presentare tecniche di leadership senza il giusto quadro di valori (come i valori “Good Business”) non è altro che fare un servizio a parole alla diversità e all’inclusione, che spesso può fare più male che bene.

L’idea di Good Business si sta concentrando su come i leader e i manager e anche i dipendenti interessati di qualsiasi organizzazione possono imparare a contribuire alla somma della felicità umana, allo sviluppo di una vita piacevole che fornisce un significato, e a una società che è giusta e in evoluzione. (Csikszentmihalyi, Good Business)

FLIGBY utilizza i principi della Leadership che promuove il Flow, come descritto nel suo libro Good Business dal Prof. Csikszentmihalyi. In sostanza, la sua filosofia promuove la conduzione di affari in un modo che è sia di successo e umano.

I principi “Good Business” sono una solida base basata sul valore per la creazione di organizzazioni diverse e inclusive. La sua filosofia di base non permette alle persone di avanzare a spese degli altri. Qui l’inclusione e la diversità sono meglio intese come l’applicazione di due processi di integrazione e differenziazione collegati dialetticamente che portano a una maggiore complessità.

Un’organizzazione che fa buoni affari si occupa anche della crescita personale dei suoi membri. Un sistema in evoluzione non è statico, ma tende alla complessità. (Csikszentmihalyi, Good Business)

La differenziazione e l’integrazione vanno di pari passo. Attraverso la differenziazione, ci sforziamo di realizzare il nostro più alto potenziale e sviluppare la nostra unicità individuale al massimo, ma allo stesso tempo attraverso l’integrazione, scegliamo di identificarci con i processi più alti al lavoro nel mondo e deliberatamente guardare fuori per il beneficio degli altri. La differenziazione ci permette di sviluppare l’identità e l’auto-adempimento, mentre l’integrazione mette il nostro potenziale da usare per creare armonia nel mondo e lavorare verso qualcosa di più grande di noi stessi, trascendendo così la nostra coscienza per il bene dell’umanità.

Conclusione: Imparare facendo

Imparare facendo non ha mai avuto un’applicazione più importante che nei casi di inclusività dell’insegnamento e di apprezzamento della diversità. Programmi di sviluppo di leadership esperienziali come FLIGBY possono simulare le condizioni necessarie oggi affinché la diversità e l’inclusione si incastri nel tessuto del design del lavoro, della cultura e dei comportamenti di leadership. Il cambiamento dei sistemi organizzativi e della cultura richiede un miglioramento dello sviluppo professionale e delle opportunità di avanzamento, formazione alla leadership e processo decisionale.

I workshop una tantum per la creazione di competenze non portano a un cambiamento culturale. Le organizzazioni devono sforzarsi di curare l’apprendimento esperienziale che aiuta a trasformare le loro persone e la loro cultura. Per implementare la diversità e l’inclusione nell’apprendimento esperienziale, i programmi di sviluppo della leadership devono sostenere i loro partecipanti nel cambiare idea, perché questo è il primo passo per cambiare il comportamento.

Giochi seri come FLIGBY simulano opportunità di sviluppo della leadership per la creazione di diversi team di lavoratori attraverso ruoli e linee di autorità e promettono di migliorare quelle capacità di leadership che sono necessarie per navigare nel panorama sempre più complesso dei dilemmi manageriali di oggi.

#traintheleadership #imparadivertendoti #capoleader

GLI STRUMENTI DEL LEADER

La cassetta degli attrezzi del Leader

I manager spesso non apprezzano quanto profondamente il clima organizzativo possa influenzare i risultati economici. Questo aspetto può rappresentare quasi un terzo della performance economica. Il clima organizzativo, a sua volta, è influenzato dallo stile di leadership, dal modo in cui i manager motivano i collaboratori, raccolgono e utilizzano informazioni, prendono decisioni, gestiscono iniziative di cambiamento e gestiscono le crisi. Insomma essi diventano gli strumenti del Leader.

Secondo Goleman ci sono sei stili di leadership. Ogni stile deriva da diverse competenze di intelligenza emotiva, funziona meglio in particolari situazioni e influenza il clima organizzativo in modo diverso. 

In breve ecco i 6 stili citati da Goleman:

• Lo stile coercitivo/autoritario. L’approccio “Fai quello che dico” può essere molto efficace in una situazione in cui è necessaria un’inversione di tendenza, in una catastrofe naturale o quando lavori con dipendenti problematici. Ma nella maggior parte delle situazioni i leader coercitivi inibiscono la flessibilità organizzativa e abbattono la motivazione dei collaboratori.

 • Lo stile autorevole.   Un leader autorevole adotta un approccio “Vieni con me“: afferma l’obiettivo generale ma dà alle persone la libertà di scegliere i propri mezzi per raggiungerlo. Questo stile funziona particolarmente bene quando un business è alla deriva. È meno efficace quando il leader sta lavorando con  un  team di senior manager che sono più esperti di lui. 

• Lo stile di affiliativo/federativo.   Il marchio di fabbrica del leader affiliativo è un atteggiamento “Le persone vengono prima di tutto“.  Questo stile è particolarmente utile per costruire l’armonia di squadra o aumentare il morale del gruppo. Ma la sua esclusiva attenzione alla lode può accettare prestazioni non all’altezza. Inoltre, i leader affiliativi raramente offrono consigli, il che spesso lascia i dipendenti nel dubbio.

• Lo stile democratico.   L’impatto di questo stile sul clima organizzativo non è così alto come si potrebbe immaginare. Dando ai lavoratori una voce nelle decisioni, i leader democratici costruiscono flessibilità organizzativa e stabilità e aiutano a generare nuove idee. Ma a volte il prezzo di tutto questo è l’assistere ad incontri infiniti e a dipendenti confusi che si sentono senza leader.

• Lo stile incalzante. Un leader che stabilisce elevati standard di performance dando lui stesso l’esempio, ha un impatto molto positivo sui dipendenti che sono auto-motivati e altamente competenti. Ma altri dipendenti tendono a sentirsi sopraffatti da un leader che desidera disperatamente l’eccellenza e risentono della sua tendenza prendere lui stesso il controllo del lavoro.

• Lo stile di coaching. Questo stile si concentra più sullo sviluppo personale che sulle attività legate al lavoro. Funziona bene quando i dipendenti sono già consapevoli delle loro debolezze e vogliono dimostrare il proprio valore, ma non quando sono resistenti al cambiamento.

Dobbiamo immaginarci gli stili come una cassetta degli attrezzi del leader, più stili ha a disposizione , meglio è saprà affrontare le situazioni particolari che potrebbe affrontare. In particolare, essere in grado di muoversi tra gli stili autorevole, affiliativo, democratico,  e di coaching permetterà al leader di creare il miglior clima organizzativo e ottimizzare le prestazioni aziendali.

Ecco qui una tabella riassuntiva dei vari stili:

  || Coercitivo || Autoritario || Affiliativo || Democratico || Incalzante || Coaching
Modus operandi   Richiede la conformità immediata   Mobilita le persone verso una visione   Crea armonia e costruisce legami   Forgia il consenso attraverso la partecipazione   Imposta standard elevati per le prestazioni   Sviluppa le persone per il futuro
In una frase   “Fai quello che ti dico”   “Vieni con me”   “La gente viene prima di tutto   “Cosa ne pensi?”   “Fai come faccio io, ora”   “Prova questo”
Competenze Intelligenza emotiva   Promuovere il raggiungimento degli obiettivi, l’iniziativa, l’autocontrollo   Fiducia in se stessi, empatia, catalizzatore di cambiamento   Empatia, costruzione di relazioni, comunicazione   Collaborazione, leadership del team, comunicazione   Coscienza, determinazione al raggiungimento, iniziativa   Sviluppare gli altri, empatia, autoconsapevolezza
Quando funziona meglio   In una crisi, per avviare un’inversione di tendenza, o con i dipendenti problematici   Quando i cambiamenti richiedono una nuova visione o quando è necessaria una direzione chiara   Guarire le spaccature in un team o motivare le persone in circostanze stressanti   Per costruire il buy-in o il consenso, o per ottenere input da dipendenti di valore   Per ottenere risultati rapidi da un team altamente motivato e competente   Per aiutare un dipendente a migliorare le prestazioni o a sviluppare punti di forza a lungo termine
Impatto sul clima   Negativo   Fortemente positivo   Positivo   Positivo   Negativo   Positivo

Immagino già molti di voi che staranno pensando qualcosa tipo “Io ho solo due di questi stili come faccio?” oppure “Non posso utilizzare tutti gli stili non sarebbe naturale”. Le soluzioni possono essere due:

– Scorciatoia. Creare un team che completi questi stili di leadership in modo complementare. Ossia se voi avete dei gap in uno di questi stili cercate di sopperire con un vostro collaboratore che a livello situazionale possa adottare lo stile necessario.

– Strada più lunga (consigliata). Inizia a investire energie nell’allenare le competenze di intelligenza emotiva necessarie per adottare efficacemente lo stile che necessiti. Ad esempio se vuoi accrescere il tuo stile affiliativo ti occorrerà una buona competenza di empatia per riuscire ad riconoscere meglio le emozioni del tuo interlocutore.

Vuoi iniziare subito l’allenamento? Ho la palestra che ti serve.

Contattami per iniziare il tuo training.