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LA LEADERSHIP NON E’ MAI STATA COSI’ DIVERTENTE

Leadership divertente
Leadership Divertente

Il contesto attuale, ricco di incertezza e imprevedibilità, ci sta dimostrando che sarà sempre più importante investire sulle persone e su quella che mi piace definire leadership personale. Se c’è un punto fermo in questa situazione è che le aziende dovranno investire per arricchire le proprie risorse. I metodi tradizionali di sviluppo non restituiscono i risultati sperati, semplicemente perchè non fanno diventare il processo di sviluppo della leadership divertente.

Learning by doing

Con tutti gli stimoli che quotidianamente attentano alla nostra attenzione, il tema di sviluppare delle metodologie di apprendimento in grado di generare coinvolgimento, curiosità e infine divertimento è fondamentale nel panorama della formazione. Lasciare alla forma scritta/letta il predominio nel processo di crescita individuale non risulta essere una scelta efficace. E’ sempre più necessario studiare programmi integrati di sviluppo che spostino il focus sull’apprendimento generato dall’esperienza, il famoso Learning by doing molto caro agli americani.

Le persone imparano meglio quando non sanno che stanno imparando. Le persone odiano sentirsi dire cosa imparare

Clark Aldrich in “Learning by doing” per maggiori dettagli clicca qui

Insomma è importante che le persone non siano forzate a diventare dei leader migliori ma che si applichino, pratichino e sperimentino attività che gli consentano di essere più efficaci in qualità di leader. Se tutto questo è inserito in un contesto divertente i risultati saranno straordinari.

Il portale Capoleader.com ha proprio questo obiettivo! Fornire un programma di sviluppo della leadership divertente.

Il nostro focus sarà raggiungere questo obiettivo in diversi modi, in primis, con due metodologie didattiche fuori dagli schemi tradizionali:

  • LEGO® SERIOUS PLAY®. La metodologia di facilitazione del pensiero, del problem solving e della comunicazione attraverso le costruzioni con i famosi mattoncini.
  • La Teoria del FLOW di Mihaly Csikszentmihalyi che definisce come raggiungere la stato di prestazione ottimale e portare il massimo coinvolgimento nella vita e soprattuto in azienda.

Troverete una spiegazione approfondita di entrambe nella sezione del sito riservata ai metodi .

Il programma di Leadership Divertente

Il programma combinato di sviluppo della Leadership Divertente utilizzerà anche uno strumento di apprendimento completamente innovativo. Esso prende spunto da quanto si applica già nella formazione dei piloti di aerei. Ovviamente per questa categoria il learning by doing risulterebbe complicato e metterebbe a rischio la vita stessa del pilota, nonchè l’aeroplano necessario per insegnargli a volare. Come è stato risolto questo dilemma nell’ambito dell’aviazione? Attraverso l’utilizzo dei simulatori di volo.

Bene il nostro programma di Leadership Divertente mette a disposizione ai partecipanti un simulatore di Leadership studiato appositamente per mettere alla prova le tue abilità di capo. Vestirai i panni di un Direttore Generale di un’azienda e avrai a disposizione un team di 8 persone per raggiungere gli obiettivi che ti saranno assegnati. Questo strumento è studiato per sfruttare tutte le indicazioni della teoria del Flow di Csikszentmihalyi e fornisce una interessante possibilità di assesment delle skills principali di un Leader. Se vuoi approfondire l’argomento clicca questo link apri la pagina dedicata al Flow, registrati nell’apposito form e aprirai la porta verso il Training del Futuro.

Perchè la Leadership non è mai stata così divertente!!

BENVENUTI NEL MONDO VUCA

la minaccia VUCA

A metà degli anni ’90, dopo il crollo del sistema socialista, all’improvviso non c’era più un solo nemico. Nel gergo militare americano, VUCA descrive le condizioni della guerra moderna – parole chiave: guerra asimmetrica, attentatori suicidi, guerriglia o combattimenti di strada. Le condizioni non possono più essere confrontate con le chiare linee frontali delle battaglie passate in cui si sono incontrati due grandi eserciti.

L’acronimo VUCA è composto dai quattro termini volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (in inglese Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity).

La volatilità descrive l’intensità della fluttuazione nel tempo. È facile da capire usando l’esempio dei prezzi delle azioni: i prezzi delle azioni che fluttuano fortemente in un breve periodo di tempo. Maggiore è la volatilità, più forti e “frastagliate” le oscillazioni. Pensiamo all’andamento dei mercati azionari attuali e ci facciamo un’idea di quello che vuol dire. Tenendo presente che il prezzo di un’azione rappresenta il valore di un’azienda, risulta significativo vedere un crollo del 10% giornaliero.

In questo modello, l’incertezza descrive l’imprevedibilità degli eventi. Più eventi sorprendenti offre l’ambiente, più diventa incerto. Negli ultimi due mesi siamo stati catapultati in un flusso di accadimenti che stanno minando le nostre sicurezze, in prima battuta il concetto di libertà. Risulta veramente difficile prevedere le evoluzioni future.

La complessità è influenzata dal numero di fattori influenzanti e dalla loro interdipendenza o interazione. Più interdipendenze contiene un sistema, più è complesso. La diffusione del COVID19 ne è un esempio lampante. Pensate al numero di persone coinvolte e ai fattori che influenzano il contagio, siamo stati schiacciati dalla complessità di gestione del problema e l’unica soluzione è quella di fermare il nostro sistema.

L’ambiguità descrive la difficile interpretabilità di una situazione o informazione. Anche se sono disponibili molte informazioni (nel senso che sono sicure e prevedibili), la valutazione delle stesse può ancora essere ambigua. “Che significato ha tutto questo?” è una domanda tipica quando c’è ambiguità, anche se tutte le variabili sono sul tavolo. Pensiamo alle modalità di comunicazione delle informazioni relative al virus e al fatto che spesso contengono un alto grado di ambiguità e possibilità di maleinterpretazione. A peggiorare le cose, le persone coinvolte spesso non ne sono nemmeno consapevoli.

La situazione contingente enfatizza semplicemente un cambiamento che poco alla volta negli ultimi 10/20 anni stava già avvenendo. Come possono reagire i manager e le aziende a questo nuovo ambiente?

I metodi di gestione convenzionali stanno raggiungendo i loro limiti. Gli schemi di comportamento tradizionali risultano inefficaci, vanno costruite le risorse necessarie per gestire questo nuovo contesto. In un mondo Volatile, incerto, complesso e ambiguo si può far riferimento solo ai valori personali. Se tutto cambia già costantemente (“panta rhei) i valori personali forniscono l’orientamento. Sono la bussola in tempi di stallo, confusione, frustrazione e desiderio di adattamento. Oggi, più che mai, i nostri valori sono qualcosa di cui dovremmo preoccuparci.

I valori

Quali sono i valori che ci permettono di sopravvivere in un mondo VUCA:

  • Consapevolezza e apprezzamento – nel trattare con le persone e le loro capacità e potenzialità.
  • Apertura mentale: conoscere veramente gli altri e sospendere il giudizio.
  • Autenticità – perché viviamo ciò che insegniamo.
  • Divertimento e gioia – perché se vediamo la nostra professione come una vera vocazione l’energia scorre più facilmente.
  • Individualità – come risposta a un bisogno umano fondamentale.
  • Indipendenza e autonomia – come base per il pensiero laterale e le proprie decisioni.
  • Senso di responsabilità – nel contribuire a creare un mondo migliore.
  • Sviluppo e apprendimento permanente – per ampliare l’orizzonte e acquisire nuove prospettive.
  • Umorismo – perché ci piace ridere e sapere che un sorriso è la connessione più breve tra due persone (Victor Borge).

Mai come oggi abbiamo bisogno di crescere come persona per poterci adattare agli stravolgimenti in atto. Con la consapevolezza che il cambiamento è parte di noi e sarà sempre più frenetico nel futuro, ciò che non varia sono i nostri valori personali, affidiamoci a loro!

Approfittiamo ora in questo periodo di forzata sospensione, in cui ci è stata data una preziosa risorsa che in precedenza non avevamo: il tempo. Ora è possibile investire su di noi, fare chiarezza dei nostri valori e sviluppare quelli che utilizziamo meno. Quello che saremo quando finirà il periodo di crisi, sarà il risultato dei libri letti, dei corsi fatti, delle persone conosciute (ovviamente online) e del nostro mutato approccio alla vita. Facciamo che questa full-immersion nel mondo VUCA ci renda persone migliori!

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Annunciare il cambiamento

Annunciare il cambiamento

Le attività del tuo ufficio avranno continui cambiamenti a seconda delle circostanze, nella maggior parte dei casi sei stato nominato capo proprio perché ci si aspetta che sarai un propulsore verso il miglioramento. Come capo sai che abbracciare l’innovazione è il segreto per raggiungere il successo, ma i tuoi collaboratori potrebbero ignorarlo. Sai annunciare un cambiamento?

Spesso i membri del team resistono ai cambiamenti, tutto quello che è nuovo potrebbe essere pericoloso pertanto le persone sono portate a non accettarlo. Uno dei requisiti del tuo ruolo è quello di saper imparare a comunicare la necessità di andare oltre lo stato di fatto in modo da ridurre l’incertezza e promuovere aspettative positive per il successo del tuo ruolo e della loro prosperità. Questo articolo mira a dare dei consigli che ti supportino in questa comunicazione.

Spiega i motivi

Il cambiamento può minare il morale se le persone non ne comprendono le ragioni. Sottolinea questi motivi in ​​modo che i collaboratori vedano la logica delle tue azioni. I periodi di sconvolgimento possono produrre paura, una di quelle paure potrebbe essere che non sei interessato al loro benessere. Quando fai il tuo annuncio, spiega attentamente gli obiettivi. Anche se la tua decisione potrebbe non essere a vantaggio per tutti i collaboratori, essi rispetteranno la tua necessità di mantenere l’azienda in crescita e redditizia.

Comunica frequentemente per ridurre la sorpresa

Non fare un annuncio e poi tacere. Mandare un messaggio non garantisce che sia stato ricevuto. La ripetizione assicura che tutti i dipendenti ascoltino il messaggio e lo ricordino. Se la modifica ha una scadenza, aumenta la frequenza degli annunci all’avvicinarsi della scadenza, in modo che i dipendenti non siano sorpresi quando la modifica viene implementata.

Combina comunicazione scritta e verbale

Invia il tuo messaggio relativo al cambiamento in diversi modi. Alcune persone rispondono meglio alla parola scritta, mentre altri devono ascoltare un messaggio verbalmente. Alcuni hanno bisogno di entrambi. Usa una varietà di lettere, e-mail, annunci verbali, riunioni e avvisi in bacheca per consegnare il tuo messaggio in modo che tutti i dipendenti abbiano la possibilità di capirlo nel modo più adatto ai loro stili di apprendimento.

Rispondi alle domande e segui

Assicurati che la tua comunicazione non sia a senso unico. Non importa quanto tu descriva chiaramente il cambiamento e le ragioni per esso, i collaboratori avranno domande. Rispondi pazientemente a queste domande e verifica chiedendoti se sei stato chiaro. Rispondi alle domande difficili senza esitazione, in modo che i tuoi dipendenti riconoscano che sei fermo e corretto.

Ferma i pettegolezzi

Le voci provengono dal sospetto. Se le tue persone diventano sospettosi del fatto che tu non abbia raccontato l’intera storia o abbia lasciato i veri motivi nascosti, le voci si diffonderanno. Riconosci apertamente di aver sentito le voci e spiega la tua posizione. La tua consapevolezza dei pettegolezzi e la volontà di indirizzarle, segnala ai dipendenti che non incoraggi un’atmosfera di sospetto e dubbio. Le voci non spariranno completamente, ma la tua apertura dovrebbe ridurle notevolmente.

Affronta la paura dell’ignoto

I dipendenti apprezzano la sicurezza. Il cambiamento introduce la paura dell’ignoto. Se affermi semplicemente i fatti e non affronti la paura che questi fatti possono indurre, non hai comunicato in modo efficace. Prenditi il ​​tempo per anticipare le paure e ascoltare i dipendenti esprimere le loro paure. Parla e scrivi di quelle paure e di ciò che stai facendo per rendere la transizione il più indolore possibile e guadagnerai il rispetto dei tuoi collaboratori per essere un capo in grado di gestire le emozioni connesse con la situazione.

Focus su obiettivi positivi

Ricorda ai collaboratori che lo scopo finale di qualsiasi cambiamento è raggiungere obiettivi positivi. Sottolineare quegli obiettivi per aiutarli a smettere di concentrarsi sul passato – come erano le cose – e aiutarli a concentrarsi sul futuro. Obiettivi forti e chiaramente articolati possono aiutare il personale a sopportare il disagio del cambiamento.

Seguendo questi principi di saggezza riuscirai a far metabolizzare il cambiamento e ricordati è necessario del tempo quindi sviluppa la tua calma e la pazienza, conservando la fermezza e la decisione. Una sola domanda:

In questo periodo delicato in cui stiamo combattendo con uno degli eventi più impattanti della storia contemporanea, chi lo sta annunciando ha usato queste regole?

Esercizio per i prossimi giorni analizza le comunicazioni ufficiali e individua se ci sono questi 7 punti chiave.

Gestire i tuoi ex colleghi

C’è un elefante in ufficio!

Durante la mia carriera da capo in azienda, mi è capitato di dover gestire la relazione con alcuni colleghi che, dopo la mia promozione, sono diventati miei collaboratori. Con l’aggravante che alcuni di essi hanno contribuito largamente a insegnarmi il lavoro e partivano da un livello gerarchico più elevato. Ho riconosciuto subito che sarebbe stata una sfida complicata. Si trattava di gestire al meglio una relazione già consolidata senza perdere autorevolezza in qualità di capo. Devo dire che ho commesso diversi errori ed è stato un momento importante di crescita in quanto ho dovuto imporre a me stesso e agli altri la mia nuova identità.

Cosa può succedere? Gli estremi della situazione sono questi:

  • il collega comincia a trattarti con sospetto che può trasformarsi anche in rancore per aver reso visibile le diverse velocità delle rispettive carriere.
  • Il collega finge che non sia successo nulla e continua a comportarsi con eccessiva confidenza ti considera ancora un amicone e in alcuni casi tenta di utilizzare questa confidenza a suo favore.

Entrambe le situazioni comportano difficoltà di relazione e necessitano di una presa di posizione decisa.

Vediamo di stilare un vademecum per affrontare questo evento:

  • Trasparenza. E’ molto importante fin da subito spiegare cosa sta succedendo sia che la tua promozione sia stata comunicata da un’altra persona, sia nel caso sia tua a doverla comunicare. Consiglio in questo caso di tenere un profilo abbastanza basso nell’annuncio.
  • Calma con i cambiamenti. Non introdurre subito importanti cambiamenti. Non importa quanto sia importante quello che vuoi attuare, attendi che la situazione sia metabolizzata. Il cambiamento aggressivo implica il disconoscimento del tuo predecessore e non puoi sapere come si sentiranno i suoi sostenitori al riguardo.
  • Dialoga individualmente. Incontra i membri del tuo team faccia a faccia uno alla volta. Non lasciare che le persone spazino con la fantasia circa la nuova relazione che ci sarà tra di voi. Mostralo subito. Trascorri del tempo con ogni persona, individualmente e in piccoli gruppi, condividendo la tua visione e chiedendo feedback. “Cosa posso fare per supportarti?” è un ottima domanda.
  • Distanziati. Se continui a socializzare con le persone come una volta, confonderai i confini che definiscono il tuo nuovo ruolo e potrai dar adito all’esistenza di favoritismi.
  • Riappacificati con i tuoi rivali. Se in precedenza hai avuto difficoltà di relazione o conflitti con alcuni dei tuoi nuovi collaboratori, riconosci che il passato conflittuale è stato un peccato. Non lasciare conti in sospeso e non prenderti rivincite inutili. Chiarisci che apprezzi il contributo di tutti e dimostralo magari affidando a questi collaboratori compiti importanti.

Come vedi da questi piccoli suggerimenti la cosa importante è non pensare che le cose con i tuoi ex colleghi non cambieranno, sicuramente la relazione sarà diversa. L’imbarazzo per la nuova situazione deve lasciare spazio ad un intervento deciso. C’è un elefante nella stanza non puoi far finta di non vederlo.

IL TRANELLO DELL’IDENTITA’

E’ sotto i miei occhi, lavorando con i nuovi capi, che uno dei fattori che si ripetono con molta facilità, è il desiderio incrollabile delle persone di restare fedeli a sé stesse e di evitare attività che le facciano sentire false. Ho cercato più volte di capirne il perché e penso che questo sia legato al fatto che un nostro comportamento debba essere espressione della nostra profonda identità. Questo rappresenta spesso la morte della nostra crescita.

Si prende la scusa del carattere e dell’identità per non fare cose che una volta imparate, ci consentirebbero di migliorarci. Ad esempio, la capacità di ascolto attivo. Molti, soprattutto quelli che non sono dei bravi ascoltatori, si rifiutano di addestrarsi perché percepiscono questa attività come una forzatura, come qualcosa che li fa diventare falsi.

Quando operiamo nella nostra zona di comfort l’identità diventa la stella polare che ci guida verso gli obiettivi. Quando invece vogliamo imparare cose nuove e migliorarci l’identità diventa una zavorra che ci impedisce di spiccare il volo.

La soluzione dunque è cambiare la nostra identità sforzandoci di andare oltre i limiti rappresentati da quello che siamo oggi.

Il fenomeno di “cambio d’identità” dovuto alla transizione da specialista a capo parte comunque da uno stato iniziale di insicurezza e di carenza di competenze rispetto al nuovo ruolo. Queste persone normalmente ricevono consigli che nella maggior parte dei casi non sono di alcun aiuto.

Dallo stato iniziale la maggior parte dei soggetti reagisce come “fedele a sé stessi” puntando sulle loro capacità attuali, su quello che sanno fare bene e che implica meno sforzo. L’altra minoranza reagisce come “esploratore” sperimentando nuovi modi di agire e di approcciarsi alle cose. Gli esploratori si sentono liberi di prendere spunti da modelli di successo e comporre il puzzle del loro nuovo stile, anche se inizialmente i nuovi comportamenti possono sembrare non genuini.

I Fedeli a sé stessi, invece considerano le situazioni che li spingono oltre il loro stile naturale come delle minacce alla propria genuinità e le rifiutano. E’ per questo che hanno meno possibilità di fare carriera e di essere percepiti come leader, al contrario degli esploratori che arricchiscono la propria identità di continuo e sono recettivi nel acquisire nuove competenze.

Andate pure al test se volete individuare a quale categoria appartenete.

La ricerca di autenticità è un ostacolo alla transizione da specialista a capo, ma in che situazione potreste incontrarlo?

  • Assumere il comando – è difficile mantenere la giusta distanza dai collaboratori. Il rischio è di essere troppo vicini (capo amico) o di nascondersi dietro alla formalità per nascondere l’imbarazzo.
  • Vendere le vostre idee – considerare una forma di manipolazione il vendere le proprie idee e ispirare in continuazione le persone. Si ha la sensazione di utilizzare gli altri a proprio piacimento.
  • Assorbire il feedback negativo – si considera la componente negativa del proprio agire come il prezzo da pagare per avere successo. Ci si autoconvince che la parte disfunzionale del proprio agire è inevitabile. Non si prende consapevolezza che si sta ottenendo successo nonostante il comportamento inefficace, perdendo quindi la possibilità di miglioramento.

A questo proposito concludiamo con una domanda per te. Pensa ad un area in cui hai ricevuto un feedback di negativo che vuoi migliorare. Quali suggerimenti hai ricevuto? Cosa può impedirti di fare progressi in quest’area? Può essere il bisogno di autenticità? Attendo tuoi commenti.