I sette fattori che guidano il coinvolgimento dei dipendenti.
All’interno della letteratura di consulenza, e in una certa misura la letteratura accademica, viene suggerita una moltitudine di diversi fattori del coinvolgimento. Questi includono avere uno stile di gestione collaborativa, dimostrare un impegno per la responsabilità sociale, creare una cultura ricca di significato e garantire ai dipendenti buoni rapporti con i loro colleghi e i manager. In collaborazione con una ricerca condotta dall’Università dell’Hertfordshire – Thomas international ha identificato sette fattori che guidano il coinvolgimento dei dipendenti.
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I FATTORI DEL COINVOLGIMENTO
Sfida: assegnare compiti impegnativi ma raggiungibili ai dipendenti, consentendo loro di esercitare i loro punti di forza e consentendo loro di sentire un maggiore senso di realizzazione al termine dei compiti.
Libertà – garantire ai dipendenti la flessibilità di scegliere e prendere decisioni su come svolgere il loro ruolo. I manager dovrebbero autorizzare i loro subordinati a incoraggiare l’autonomia a creare una cultura della fiducia.
Chiarezza: chiarire ai dipendenti quali sono i loro obiettivi e garantire che i questi comprendano i loro ruoli individuali e il modo in cui questi si inseriscono nello scopo più ampio dell’organizzazione.
Riconoscimento – garantire che vi siano meccanismi formali e informali attraverso i quali sia i manager che i colleghi possono riconoscere e apprezzare il contributo degli altri.
Insieme – promuovere lo sviluppo di relazioni interpersonali positive tra i manager e i loro collaboratori nonché garantire l’esistenza di positive condizioni di lavoro. Si dovrebbe promuovere una cultura solidale.
Voce– consentire ai dipendenti di parlare e di essere ascoltati quando hanno qualcosa da dire. Le idee e le opinioni dei dipendenti devono essere rispettate. Ognuno dovrebbero avere la possibilità di apportare modifiche al proprio ambiente di lavoro attraverso questi canali di comunicazione.
Crescita – garantire che i dipendenti siano dotati di adeguate opportunità di sviluppo all’interno del loro ruolo. I dipendenti devono essere consapevoli che stanno migliorando continuamente e capire come stanno procedendo nelle loro carriere.
#traintheleadership #imparadivertendoti #capoleader
Scarica qui la guida al coinvolgimento tramite i valori
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ARTICOLI DEL BLOG
C’è un pensiero che serpeggia silenzioso tra i corridoi aziendali (e tra le chat WhatsApp dei manager):
“E se l’AI mi sostituisse?”
Spoiler: non è questo il vero rischio.
Il rischio reale è un altro.
Molto più concreto. Molto più vicino.
Essere sostituiti da un leader che sa collaborare con l’AI.
C’è un errore che molti leader stanno commettendo in questo momento.
Non è rumoroso, non fa titoli, ma lavora sotto traccia. E rischia di presentare il conto molto presto.
Trattare l’Intelligenza Artificiale come se fosse l’ennesimo software da installare.
Un tool in più.
Una licenza da acquistare.
Un corso veloce da far fare al team “così siamo a posto”.
Peccato che no, non siamo a posto per niente.
Perché abbiamo già visto questo film.
CRM, cloud, piattaforme collaborative… ogni volta la stessa storia: “facciamo le stesse cose di prima, ma un po’ più velocemente”.
E ogni volta ci siamo convinti che fosse innovazione.
Questa volta è diverso.
L’AI non è un nuovo martello.
È una nuova forma di energia.
C’è stato un tempo in cui nei team le differenze erano (relativamente) semplici: ruoli diversi, competenze diverse, personalità diverse.
Oggi no.
Oggi entri in un ufficio (o in una call) e sembra di attraversare un portale temporale:
qualcuno ha iniziato a lavorare quando si usavano i fax, qualcuno quando è nato Facebook, qualcuno quando TikTok era già una carriera.
Benvenuti nel mosaico temporale del lavoro moderno.
Baby Boomer
Generazione X
Millennial
Generazione Z
Tutti insieme.
Tutti competenti.
Tutti… motivati in modo diverso.
E qui arriva il problema vero:
molti leader motivano gli altri come vorrebbero essere motivati loro.
Spoiler: funziona malissimo.
Diciamoci la verità: se bastasse lo stipendio per motivare le persone, avremmo uffici pieni di individui entusiasti, sorridenti e pronti a conquistare il mondo alle 9:01 del lunedì mattina.
Spoiler: non è così.
La motivazione è un po’ come il Wi-Fi in ufficio. Quando c’è e funziona bene, nessuno ci fa caso. Quando manca… tutti impazziscono.
Diciamoci la verità: se bastasse lo stipendio per motivare le persone, avremmo uffici pieni di individui entusiasti, sorridenti e pronti a conquistare il mondo alle 9:01 del lunedì mattina.
Spoiler: non è così.
La motivazione è un po’ come il Wi-Fi in ufficio. Quando c’è e funziona bene, nessuno ci fa caso. Quando manca… tutti impazziscono.
C’è una convinzione molto diffusa tra i manager:
il problema dell’equilibrio vita-lavoro è, in fondo, una semplice questione di tempo.
“Se avessi meno riunioni…”
“Se le giornate fossero più corte…”
“Se il team fosse più autonomo…”
Eppure, nella maggior parte dei casi, il nodo non è organizzativo.
È molto più profondo. E anche un po’ più scomodo da guardare.
Non riguarda solo quanto lavori.
Riguarda quanto ti identifichi nel tuo ruolo.
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