Gennaio. L'ufficio acquisti trova un fornitore di componenti che costa meno. L'obiettivo di risparmio è raggiunto in tre mesi. In riunione partono i complimenti.
Aprile. In produzione le linee si fermano un po' più spesso. Niente di drammatico: qualche pezzo scartato, qualche ora di straordinario. Il responsabile stringe i denti e ci mette una pezza.
Settembre. L'assistenza clienti è sommersa di reclami. Due clienti storici chiedono un incontro. Uno non rinnova il contratto.
Riunione di direzione. Il commerciale se la prende con la produzione. La produzione se la prende con i tempi stretti. L'assistenza chiede rinforzi. Gli acquisti, intanto, presentano con orgoglio i risparmi dell'anno. Nessuno nomina il fornitore di gennaio. E alla fine qualcuno si gira verso di te: «Possiamo organizzare un corso sulla collaborazione?»
Se leggendo hai pensato a un reparto preciso della tua azienda, questo articolo è per te.
Approfondiamolo insieme →PERCHÉ L'AZIENDA NON IMPARA DALLE SUE DECISIONI
Tocchi il fuoco, ti scotti, non lo rifai. Impariamo dall'esperienza quando causa ed effetto sono vicini. In azienda non lo sono quasi mai. Peter Senge, il padre del pensiero sistemico, lo chiama il grande dilemma dell'apprendimento nelle organizzazioni: le conseguenze delle decisioni più importanti arrivano mesi dopo, e spesso in un altro reparto.
Chi ha scelto il fornitore a gennaio non vede i reclami di settembre. Chi gestisce i reclami a settembre non sa niente del fornitore di gennaio. Ognuno impara la lezione sbagliata, «da noi ha funzionato», e l'errore si ripete l'anno dopo con la massima convinzione.
Per un HR questo ha una conseguenza molto pratica. Puoi fare ottima formazione sulle persone, ma se nessuno vede il sistema, i problemi tornano. E alla prossima riunione la richiesta sarà di nuovo: «Possiamo organizzare un corso sulla collaborazione?»
Non si impara dall'esperienza
se l'esperienza arriva otto mesi dopo.
IL PENSIERO SISTEMICO NON SI IMPARA DA UNA SLIDE
Puoi spiegarlo in aula con un bel diagramma di frecce. Le persone annuiscono. Poi tornano alla scrivania e, alla prima urgenza, decidono come hanno sempre deciso. Capire un concetto e cambiare un riflesso sono due cose diverse.
Senge proponeva una soluzione precisa: i microworlds, ambienti in cui il tempo si comprime e le conseguenze delle proprie scelte si vedono subito, senza rischi reali. Friday Night at the ER è esattamente questo. Ventiquattro ore di un ospedale in poche ore di simulazione. La scelta del pronto soccorso alle 9 si fa sentire in terapia intensiva alle 14. Alla fine arrivano i dati di servizio, qualità e costi dell'intero ospedale. Il filo tra gennaio e settembre, qui, si vede in venti minuti.
Poi c'è il debriefing, che è la parte che interessa davvero a te. Lì il gioco torna in azienda: «quando noi abbiamo fatto questo, a voi è successo quello. E da noi, dove succede la stessa cosa?» È il momento in cui i reparti iniziano a parlarsi di colli di bottiglia reali, con un linguaggio comune che prima non avevano.
QUELLO CHE TI CHIEDERANNO PRIMA DI DIRE SÌ
Se proponi una simulazione in azienda, le obiezioni sono sempre le stesse. Meglio averle già risolte.
«Sì, ma è un gioco.» Dove altro un team può prendere decisioni difficili sotto pressione, vederne l'effetto sull'intero sistema, sbagliare senza conseguenze e discuterne il giorno stesso? In azienda gli errori costano. Il gioco serio è l'unico posto in cui si può allenare senza pagare il conto.
«È un evento isolato, poi tutto torna come prima.» Per questo Friday Night at the ER è il secondo pilastro del Flow4Leader Program, il nostro programma annuale per gruppi di 10-12 manager. Il primo pilastro, FLIGBY, ideato con Mihaly Csikszentmihalyi, lavora sul singolo leader. Il secondo sul sistema in cui quel leader lavora. Uno senza l'altro è mezzo lavoro.
«Non abbiamo budget.» Spesso si può usare quello che c'è già. Insieme verifichiamo se l'intervento è finanziabile con i Fondi Interprofessionali o con bandi regionali ed europei.
Ha senso per la tua azienda se riconosci almeno una di queste situazioni: problemi che si spostano da un reparto all'altro senza mai risolversi, manager bravi nel loro pezzo che faticano a collaborare, riunioni che cercano un colpevole invece di una causa.
La domanda non è se in azienda si prendono decisioni sbagliate. Succede ovunque. La vera domanda è quante volte bisogna ripeterle prima che qualcuno colleghi gennaio a settembre.
Il primo passo è semplice: fissa una call gratuita con il nostro team. Ci racconti le dinamiche della tua azienda, capiamo insieme se Friday Night at the ER è lo strumento giusto e come finanziarlo. Senza impegno. E se vuoi vederlo prima dal vivo, oggi martedì 27 ottobre dalle 12.30 alle 13.15 lo presentiamo nel webinar delle Pillole di gamification.