il cerchio del Flow

Il “Cerchio del Flow” mostra i molteplici impatti su tutta la vita della leadership basata sui valori. Il punto di partenza così come il punto finale è la famosa teoria del Flow di Csikszentmihalyi, la fonte inesauribile di eccezionali risultati individuali e organizzativi. Mentre procediamo lungo il “flusso circolare” della vita, emerge una nuova e ampia vista. Da osservatori diventiamo decision-maker, sperimentiamo sempre di più il peso della responsabilità della leadership, facendo scelte sempre più importanti. Riconosceremo il potere dell’esempio, come le nostre decisioni modellano non solo il nostro destino ma anche la vita degli altri.

L’implementazione dei valori di leadership basati sul Flow richiede una nuova visione del mondo oggi e sempre di più sul domani. L’elemento chiave della nuova visione del mondo è il riconoscimento del fatto che le responsabilità della leadership oggi sono molto più ampie, molto più ampie di quanto non sia mai stato prima nella storia. La responsabilità di un leader oggi è quantitativamente e qualitativamente diversa rispetto a prima. Viviamo in una “era della rete” sempre più complessa, il che significa una maggiore interdipendenza tra individui, organizzazioni e nazioni; tutto è collegato a quasi tutto il resto.

Una conseguenza di questa maggiore interdipendenza è che, sebbene gli individui e le organizzazioni competano naturalmente tra loro, la leadership moderna riconosce anche la necessità che i rivali cooperino, sia come membri di team che come parti di alleanze strategiche. C’è bisogno di cooperare non per ragioni altruistiche ma per far funzionare bene il “sistema” e quindi tutte le parti per essere vincenti. Un termine spesso utilizzato per richiamare l’attenzione sulla maggiore interdipendenza tra individui e unità economiche è “ecosistema”. Un semplice esempio potrebbe essere il rapporto tra i principali studi cinematografici. Sebbene la concorrenza tra di loro sia intensa, si danno regolarmente in locazione a vicenda i loro beni, tali strutture, scenari e persino personale specializzato.

È responsabilità dei manager e dei leader di oggi gestire un’organizzazione basata sul Flow. Ciò promuove il coinvolgimento dei dipendenti e atteggiamenti positivi sul posto di lavoro. Fatto bene, aiuta a ridurre i costi e le lamentele dei dipendenti e rende l’organizzazione un luogo di cui le persone amano far parte. Il Flow ha la capacità di migliorare la qualità della vita.

Il tratto distintivo più importante di leader efficaci e visionari è che credono in un obiettivo che avvantaggia non solo se stessi, ma anche gli altri. Le persone vogliono lavorare per una causa, non solo per vivere. Tutti noi, ma in particolare i leader aziendali, dobbiamo essere convinti che la nostra esistenza abbia uno scopo utile e abbia un valore. Pertanto, la “creazione di senso – sense making” è in gran parte responsabilità di manager e leader.

Un modo per evidenziare l’importanza delle responsabilità del “sense making” dei leader è questo. Le prime domande che un leader dovrebbe porre e poi rispondere (tenendo conto del contributo della comunità interessata) sono: “Chi intendiamo essere?” e non “Cosa faremo?”

La leadership oggi è andata oltre un professionista che gestisce un’organizzazione. Sempre più leadership significa prendere iniziative decisionali al di fuori delle organizzazioni formali. Nell’odierna società di rete sempre più complessa, dove imprenditori, subappaltatori, consulenti e liberi professionisti stanno lentamente superando i dipendenti classici delle organizzazioni basate sulla conoscenza, la leadership può richiedere non solo la gestione di una burocrazia, ma anche la fornitura di competenza, credibilità e fiducia, in altre parole valori e le relazioni professionali-umane che si formano durante la propria carriera. La leadership in questo nuovo mondo significa un processo decisionale sicuro e basato sui valori e l’accettazione delle sue conseguenze.

Il processo decisionale è il compito più importante della direzione / leadership. Si diventa leader quando si prendono decisioni con fiducia e si accetta la responsabilità delle conseguenze.

Frederick Joseph F.

il modello della felicità dell'hamburger

Tal Ben-Shahar è un professore dell’Università di Harvard, insegna Psicologia positiva e Psicologia della leadership. Nel suo straordinario libro, Più Felice , Tal Ben Shahar descrive come è arrivato a una riflessione illuminate, che ha preso il nome del modello di Felicità dell’Hamburger. Il professore era un giocatore di squash molto impegnato e racconta così la sua rivelazione:

La storia dei quattro hamburger

Uno dei tornei di squash più importanti dell’anno si stava avvicinando. Mi ero allenato molto duramente e avevo deciso di integrare il mio allenamento con una dieta speciale. Sebbene le mie abitudini alimentari fossero sempre state abbastanza salutari – una parte necessaria del mio regime di allenamento – mi ero concesso occasionalmente il “lusso” del cibo spazzatura.

Tuttavia, nelle quattro settimane precedenti il ​​torneo, ho mangiato solo pesce e pollo magri, carboidrati integrali e frutta e verdura fresca. La ricompensa per la mia astinenza, decisi, sarebbe stata un’abbuffata di cibo spazzatura lunga due giorni.

Non appena il torneo è finito, sono andato direttamente al mio locale di hamburger preferito. Ho ordinato quattro hamburger e, mentre mi allontanavo dal banco con il mio premio, ho capito come si sentivano i cani di Pavlov al suono del campanello.

Mi sono seduto e ho scartato in fretta la prima parte della mia ricompensa. Ma mentre avvicinavo l’hamburger alla bocca, mi fermai. Per un mese intero avevo atteso con ansia questo pasto, e ora, quando era proprio davanti a me, presentato a me su un piatto di plastica, non lo volevo.

Ho cercato di capire perché, ed è stato allora che ho escogitato il modello della felicità, altrimenti noto come il modello dell’hamburger. […] Fissando il mio pasto intatto, ho pensato a quattro tipi di hamburger, ognuno dei quali rappresenta un archetipo distinto, con ogni archetipo che descrive un modello distinto di atteggiamenti e comportamenti.

Il modello di felicità degli hamburger

Ecco una rappresentazione del modello, come descritto da Tal Ben-Shahar.

La bellezza di questo modello sta nella sua semplicità. Esaminiamo ognuno dei quadranti per capirlo meglio.

1. Hamburger edonista

Il primo quadrante in questo modello è rappresentato dagli edonisti. L’analogia, ovviamente, è quella di un gustoso hamburger di cibo spazzatura. Mangiare questo hamburger produrrebbe un beneficio attuale, in quanto ti piacerebbe, e uno svantaggio futuro, in quanto ne sentiresti le conseguenze in seguito. Questo spiega in poche parole l’archetipo dell’edonismo.

Gli edonisti vivono secondo la massima: “Cerca il piacere ed evita il dolore”. Si concentrano sul godersi il presente ignorando le potenziali conseguenze negative delle loro azioni. Nelle parole di Tal Ben-Shahar:

“Questo è l’inferno che l’edonista scambia per il paradiso. Senza uno scopo a lungo termine, privo di sfide, la vita smette di sentirsi significativa per noi; non possiamo trovare la felicità se cerchiamo esclusivamente il piacere ed evitiamo il dolore. Eppure l’onnipresente edonista dentro ciascuno di noi – il desiderio di una sorta di Giardino dell’Eden – identifica lo sforzo con il dolore e il non fare nulla con il piacere “.

Senza uno scopo a lungo termine, privo di sfide, la vita smette di sentirsi significativa per noi.

2. L’Hamburger della corsa dei topi o carrierista

Il secondo quadrante nel modello hamburger della felicità è rappresentato dalla corsa dei topi. L’analogia corrispondente è quella di un hamburger vegetariano insapore fatto solo con gli ingredienti più salutari. Mangiare questo hamburger produrrebbe benefici futuri, in quanto raccoglieresti i benefici di sentirti bene e in salute, e il danno presente, in quanto non ti piacerebbe mangiarlo. Il carrierista è l’esatto opposto del tipo edonista. Il suo motto è: “Dolore ora, piacere dopo”. Adesso soffre per ottenere qualche guadagno futuro.

Interessante il modo in cui Tal Ben-Shahar lo descrive:

“Il motivo per cui vediamo così tanti carrieristi in giro è che la nostra cultura rafforza questa convinzione. Se otteniamo una A alla fine del semestre, riceviamo un regalo dai nostri genitori; se raggiungiamo determinate quote sul lavoro, otteniamo un bonus alla fine dell’anno. Impariamo a concentrarci sul prossimo obiettivo piuttosto che sulla nostra esperienza presente e inseguiamo il futuro sempre elusivo per tutta la nostra vita. Non siamo ricompensati per goderci il viaggio in sé, ma per il completamento con successo di un viaggio. La società premia i risultati, non i processi; arrivi, non viaggi.

Una volta arrivati ​​a destinazione, una volta raggiunto il nostro obiettivo, scambiamo il sollievo che proviamo per la felicità. Più pesante è il fardello che abbiamo portato nel nostro viaggio, più potente e piacevole è la nostra esperienza di sollievo.

Quando scambiamo questi momenti di sollievo per felicità, rafforziamo l’illusione che il semplice raggiungimento degli obiettivi ci renderà felici. Anche se c’è sicuramente un valore in rilievo – è un’esperienza piacevole ed è reale – non dovrebbe essere scambiato per felicità “.

La società premia i risultati, non i processi; arrivi, non viaggi. (Vedi il concetto di attività autotelica della Teoria del Flow)

Il problema più grande con i carrieristi è che non possono godersi quello che stanno facendo nel momento presente. Non riescono a godersi il processo perché credono che solo quando raggiungeranno una certa destinazione, saranno felici.

3. L’Hamburger nichilista

Il terzo quadrante nel modello degli hamburger della felicità è rappresentato dal nichilista. La rispettiva analogia è quella di un hamburger insapore e malsano. Nel peggiore dei casi, mangiandolo, sperimenteresti un danno attuale, in quanto ha un cattivo sapore, e uno svantaggio futuro, in quanto non è salutare.

Questo quadrante descrive la persona che ha “perso la voglia di vivere”, come dice Tal Ben-Shahar. Questo è qualcuno a cui non piace il momento presente, né ha un senso di scopo futuro.

Abbiamo già visto che l’edonista vive nella falsa convinzione che la felicità possa essere ottenuta sperimentando piaceri momentanei che sono staccati da uno scopo futuro.

Più o meno allo stesso modo, il carrierista vive nella falsa convinzione che raggiungere una certa destinazione gli porterà una felicità duratura. Al contrario, il nichilista vive nella falsa convinzione che, qualunque cosa si faccia, non si può raggiungere la felicità.

In questo momento, vedi l’anello mancante? Ebbene, quell’anello mancante è rappresentato dall’ultimo quadrante.

4. L’Hamburger della felicità

Che ne dici di un hamburger che produca benefici attuali, in quanto ti piacerebbe mangiarlo e benefici futuri, in quanto ti sentiresti bene e in salute dopo.

Vedete i vantaggi di questo approccio? Questo anello mancante è generato da una mentalità del bianco e nero: è in un modo O nell’altro. Questo è il tipo di mentalità che porta a pensare in modo errato il più delle volte.

La verità, tuttavia, si trova raramente in un estremo o nell’altro. Quasi sempre è una sintesi di elementi diversi. Non uno O l’altro, ma uno E l’altro.

Nel nostro caso, la sintesi viene dal mettere insieme elementi dell’archetipo dell’edonismo e quello del carrierista. In questo modo, potremmo vivere sapendo che le attività che ci danno piacere nel presente porteranno anche a un futuro appagante. Ma…

In Che Modo Esattamente Possiamo Essere Felici Ora E In Futuro? Sentiamo Tal Ben Shahar su questo punto:

Mentre i benefici presenti e futuri possono a volte entrare in conflitto – perché alcune situazioni richiedono che si rinuncia l’uno all’altro – è possibile godere di entrambi per la maggior parte del tempo.

Gli studenti che amano veramente l’apprendimento, ad esempio, traggono il presente beneficio dal piacere che provano nello scoprire nuove idee e il futuro beneficio dai modi in cui quelle idee li prepareranno per la loro carriera.

Nelle relazioni romantiche, alcune coppie si divertono insieme e si aiutano a vicenda a crescere e svilupparsi. Coloro che lavorano in qualcosa che amano, che si tratti di affari, medicina o arte, possono progredire nella loro carriera godendosi il viaggio.

Aspettarsi una felicità costante, però, significa prepararsi per il fallimento e la delusione. Non tutto ciò che facciamo può fornirci vantaggi sia presenti che futuri. A volte vale la pena rinunciare ai benefici presenti per ottenere maggiori guadagni futuri, e in ogni vita un lavoro banale è inevitabile.

Studiare per gli esami, risparmiare per il futuro o fare lo stagista e lavorare per molte ore è spesso spiacevole, ma può aiutarci a raggiungere la felicità a lungo termine. La chiave è tenere presente, anche se si rinuncia a qualche guadagno presente per il bene di un guadagno futuro più ampio, che l’obiettivo è quello di dedicare più tempo possibile ad attività che forniscono benefici sia presenti che futuri. “

Conclusione

La natura ha dato la possibilità della felicità a tutti, non sapevano che come usarla.

(Claudiano)

In questo momento è sicuro dire che gli archetipi sopra descritti sono formulazioni teoriche di tipi, non di persone reali. Tutti noi abbiamo, a vari livelli, le caratteristiche dell’edonista, del carrierista, del nichilista e della persona felice.

Ora che sei armato di queste preziose informazioni, la chiave è essere consapevoli di quale archetipo è il più diffuso nella tua personalità e iniziare a fare scelte più sagge. Con scelte migliori, otterrai risultati migliori. E a poco a poco vedrai la tua vita migliorare nella giusta direzione. Lo auguro a te e molto di più! ?

Infine, lasciate che vi lasci con alcuni spunti di riflessione del professor Tal Ben Shahar:

Raggiungere una felicità duratura richiede che ci godiamo il viaggio verso una destinazione che riteniamo preziosa. La felicità non consiste nel raggiungere la vetta della montagna né nell’arrampicarsi senza meta intorno alla montagna; la felicità è l’esperienza di salire verso la vetta. “

Testi citati:

Più Felice , Tal Ben Shahar (2007)

#traintheleadership #imparadivertendoti #capoleader #happinessisthekey

Business game e coinvolgimento
Business Game e Convolgimento – per la Parte 1 clicca qui

Coinvolgimento e Flow

L’apprendimento basato sul gioco migliora la concentrazione e l’attenzione perché viene spesso associato all’esperienza dello stato mentale di Flow. Nel suo libro “Flow: The Psychology of Optimal Experience” Csíkszentmihályi spiega come il Flow promuova l’evoluzione dell’individuo poiché un’attività stimolante ha il potere di far sviluppare le abilità di una persona. Ci ilustra inoltre come il Flow sia un evento psichico complesso che coinvolge tutte le nostre abilità a livello tecnico, cognitivo e di performance, e ci mette nella situazione di agire al meglio delle nostre possibilità. Indipendentemente dall’ambito in cui operiamo, lo stato di Flow ci spinge a dare il nostro meglio.

Nello svolgimento del gioco, i compiti da svolgere sono man mano impegnativi abbastanza da richiedere il ricorso ad abilità personali, il ché inevitabilmente porta ad alti livelli di concentrazione e coinvolgimento. Tale completa concentrazione è possibile solo quando tutti i nostri pensieri, le nostre intenzioni, le nostre sensazioni e i nostri sensi all’unisono sono focalizzati su un unico obiettivo: vincere il gioco. Proprio il fatto di sviluppare una maggiore capacità di concentrazione agevola il coinvolgimento ed allena la nostra attenzione ad essere più disciplinata nel tempo. E come è noto, qualsiasi tipo di prestazione ottimale (in gergo peak performance) richiede un determinato livello di disciplinata concentrazione.

Durante l’esperienza del Flow, una persona è portata a dare il meglio di sé e tente costantemente a sviluppare le proprie abilità. Nel mentre, non riesce a riflettere su cosa questo significhi a livello del sé — anche perché se in quel momento la persona avesse coscienza di sé, significherebbe che non si è immersa in profondità nell’esperienza stessa. Ma a posteriori, quando l’attività è finita e la coscienza di sé riprende il sopravvento, ci si accorge che il sé su cui l’individuo riflette non è più lo stesso sé che esisteva prima dell’esperienza del Flow: quel sé è ora arricchito da nuove abilità e dai recenti apprendimenti. – Csikszentmihalyi, 1990

La vera forza dell’apprendimento basato sul gioco è la sua abilità di creare un contesto di apprendimento eccitante e il potenziale che ha di favorire la generazione di motivazione intrinseca. Quando ci dedichiamo ad attività piacevoli ed interessanti senza altro scopo se non quello di goderci l’esperienza stessa, la motivazione diventa la soddisfazione che deriva da quella stessa azione.

La ricerca contemporanea sulla motivazione mostra che la motivazione intrinseca che trae origine da motivi interni viene spesso sentita in modo più forte ed immediato rispetto alla motivazione estrinseca. È inoltre stato dimostrato che il perseguimento di obiettivi a motivazione intrinseca offre risultati maggiori a lungo termine poiché soddisfa il nostro bisogno psicologico di di autonomia e competenza e a sua volta genera stati più positivi. Ciò rinforza il loop dei feedback positivi e rende la ripetizione più probabile.  

Oggi sappiamo che la motivazione intrinseca è più efficace e più duratura.

Rheinberg e Engeser nel loro recente studio sulla motivazione e il Flow hanno utilizzato il termine “motivazione legata all’attività” come sinonimo di “motivazione intrinseca”. Essi hanno scoperto che le spinte positive derivanti dall’apprendere l’orientamento al risultato, dallo sperimentare la competenza, l’interesse e il coinvolgimento fanno sì che siamo portati a svolgere attività senza alcun altro scopo se non quello di goderci l’attività stessa. Il Professor Csíkszentmihályi, che coniò il termine Flow, lo definì autotelico, nel senso di un atto che trovava nel proprio svolgimento il fine della propria realizzazione. La caratteristica più importante dell’esperienza del Flow comunemente descritta da quanti svolgono giochi è proprio questa motivazione intrinseca.

Infine, l’apprendimento basato sul gioco fornisce un feedback immediato, che è un elemento fondamentale al mantenimento del coinvolgimento e della motivazione intrinseca nel tempo. E quando questo feedback è associato al profilo dei giocatori, come avviene quando si gioca a FLIGBY, fornisce una misurazione imparziale delle abilità dei giocatori. Poiché completamente assoribiti nel gioco, i giocatori sono spesso inconsapevoli del fatto che vengono valutati.

I benefici del profiling basato sul gioco

Rispetto ai contenuti tradizionali, le simulazioni interattive basate su film sono in grado di portare alla luce schemi più affidabili e di conseguenza, attraverso l’analisi dei trend che emergono, possono portare ad una comprensione più approfondita. I dati raccolti attraverso il gioco rispecchiano veramente le decisioni che verrebbero prese nel mondo reale e indicano le preferenze dei giocatori per determinate strategie aziendali a discapito di altre o parlano di come essi solitamente si comportano ed interagiscono con i colleghi.

Profilare le abilità di leadership di una persona sulla base dei dati raccolti durante il gioco è un metodo imparziale per valutare le capacità di quell’individuo. Per tale motivo, ad esempio, profilazioni accurate ed oggettive emerse da giochi possono essere utilizzate per risolvere gap di abilità a livello aziendale. Alla fine del gioco, FLIGBY fornisce ai suoi giocatori un feedback dettagliato sotto forma di una Relazione personale di 42 pagine basata sulle decisioni prese durante la simulazione.

Ogni giocatore può prendere visione dei propri risultati, che riflettono le sue abilità generali e la sua prestazione come direttore generale, avendo a disposizione tutta una gamma di parametri di riferimento. La relazione si basa sui risultati del gioco, con tutta la lista degli “indicatori essenziali di prestazione” (in inglese noti come KPIs) e il feedback soggettivo fornito dai personaggi virtuali sulla prestazione del giocatore. Include inoltre un profilo completo delle abilità di leadership del giocatore, con un’analisi imparziale delle sue 29 abilità di leadership in grado di creare Flow, valutate in base alle decisioni manageriali chiave che il giocatore ha preso durante la simulazione.

Il vantaggio principale della valutazione imparziale delle abilità ottenuta attraverso profilazioni basate sul gioco rispetto a altri tipi di valutazione ottenute generalmente con metodi tradizionali come i sondaggi riguarda il modo in cui i partecipanti imparano in fretta a “farsi gioco” di tali valutazioni a loro, spesso solo presunto, vantaggio. Al contrario, giochi di simulazione come FLIGBY assorbono a tal punto l’attenzione del giocatore e ne misurano le abilità di leadership in modo così nascosto che l’unico modo per “farsi gioco” del Gioco è in realtà stare al gioco e cercare di vincere.

I benefici lavorativi della profilazione basata sul gioco abbracciano, oltre ad una più precisa misurazione delle reali abilità utilizzate nel problem-solving, anche una mappatura più affidabile del potenziale inutilizzato.

I partecipanti accettano significativamente meglio i risultati emersi poiché la valutazioni sono basate meno sulla teoria e più sulla pratica. La profilazione è associata direttamente a decisioni e situazioni aziendali quotidiane, il ché promuove ulteriormente la partecipazione attiva e un maggiore coinvolgimento.

Nell’ottica di benefici ancora maggiori a livello aziendale, i leader possono prevedere per i responsabili del personale un approccio formativo misto che comprende il de-briefing dei risultati ottenuti attraverso il gioco. Questo può mettere i giocatori in condizione di applicare le abilità di problem-solving sviluppate attraverso il gioco a situazioni di vita reale e problemi effettivi delle aziende di provenienza. I leaders possono poi utilizzare i profili per mappare eventuali gap di abilità all’interno dell’azienda in modo da metter in campo strategie correttive. Nel contesto aziendale di oggi, che è in costante e rapida evoluzione, l’analisi predittiva del personale è estremamente preziosa, poiché è fondamentale che il singolo impari ad adattarsi in fretta alle mutevoli circostanze e al contempo sia sempre più cosciente delle incompatibilità all’interno della cultura aziendale.

Conclusioni

L’apprendimento basato sul gioco e la profilazione sono i principali esempi dei programmi di sviluppo della leadership più sofisticati ed efficaci disponibili al giorno d’oggi. Simulazioni aziendali a scopo formativo concepite in modo scientifico e dispensate in formato film interattivo, come FLIGBY, combinano da una parte avanzati strumenti di analisi delle persone basati sul gioco e dall’altra parte offrono un’occasione di apprendimento esperienziale in cui le persone vengono messe in contesto.

I Business game di simulazione ben strutturati generano esperienze coinvolgenti e favoriscono la motivazione intrinseca e l’apprendimento approfondito. Quando sono incorporati in soluzioni di apprendimento misto, tali business game di simulazione sono in grado di potenziare i benefici dell’allenamento alla leadership facendosi precedere da una fase di e-learning e seguire da una fase di de-briefing e di coaching, per un impatto ancora più incisivo. L’apprendimento e la profilazione basati sul gioco valorizzano l’impatto delle attività di allenamento della leadership e possono contribuire al miglioramento dell’organizzazione e delle prestazioni.

#traintheleadership #imparadivertendoti #capoleader

Fonti