ANTIFRAGILITA’: TRASFORMARE I PROBLEMI IN OPPORTUNITA’

Cos’è l’antifragilità e come si fa a diventare antifragili? L‘antifragilità è un concetto introdotto dall’economista Nassim Nicholas Taleb, rappresenta l’opposto della fragilità e il superamento della resilienza.
Mentre la resilienza è la capacità di tornare alla condizione originaria dopo aver subito uno stress, l’antifragilità è la capacità di prosperare e crescere in seguito a uno stress.

“L’antifragilità va al di là della resilienza e della robustezza. Ciò che è resiliente resiste agli shock e rimane identico a se stesso; l’antifragile migliora.”
Nassim Nicholas Taleb.

Quando capita un evento negativo, solitamente pensiamo che questo rappresenti una disgrazia, una sfortuna o qualcosa che vorremmo cancellare dalla nostra vita, di conseguenza reagiremo con rabbia, tristezza e preoccupazione. Quando agiamo in questo modo siamo “fragili”. Ciò che l’antifragilità ci insegna è la capacità di vedere questi eventi come la nostra più grande opportunità per crescere, imparare e migliorare.

Tutto ciò che etichettiamo erroneamente come “fallimento”, “cadute” ed “errori” rappresentano, invece, delle tappe fondamentali per la nostra evoluzione e se gestiti correttamente possono diventare per noi degli acceleratori di crescita. La paura del fallimento è una delle molte resistenze che ci impedisce di metterci in gioco e correre dei rischi. Siamo così spaventati di quello che potrebbe capitare, che preferiamo rimanere nella nostra zona di comfort, pensando che in quel modo saremo al sicuro, ma rimanere in quella zona non ci permette di evolvere. Diventare antifragili vuol dire mettersi in gioco, rischiare, sbagliare, cadere, rialzarsi e continuare il nostro percorso.

Siamo così spaventati dal fatto di non poter avere il controllo sugli eventi futuri, da rimanere bloccati anche quando non siamo più felici. Preferiamo non cambiare lavoro, non lasciare il nostro partner o non cambiare una situazione che ci provoca sofferenza solo perchè pensiamo che il futuro possa essere peggiore. E se fosse migliore? L’incertezza e l’ignoto sono parte della natura umana, vanno accolti con curiosità, non creandoci aspettative su quello che potrebbe capitare, ma semplicemente vivendo il presente momento per momento.

antifragilità

Le 5 competenze

Viviamo in un mondo Vuca, dove la realtà che circonda è volatile, incerta, complessa e ambigua. Diventare antifragili è il modo migliore per affrontare le sfide che giungono sul nostro cammino, imparando da esse. Questo processo ci permette di crescere costantemente e conoscerci meglio, per essere felici nonostante gli eventi “negativi”.

Come si diventa antifragili?

Vediamo quali sono le cinque competenze da allenare e sviluppare per accogliere l’incertezza trasformandola in una nostra risorsa:

  1. Abbracciare e bilanciare il rischio: bisogna imparare a prendere coraggio e fare un salto verso l’ignoto. Questo vuol dire esporsi, osare, mettersi in gioco, con il pericolo di sbagliare e di essere feriti. Il rischio è parte integrante della nostra evoluzione, ci permette di abbandonare il nostro pilota automatico vivendo situazioni nuove e affrontando con consapevolezza le nostre emozioni.
  2. La capacità di sperimentare: i cambiamenti avvengono continuamente, ciò che cambia è il modo in cui viviamo un cambiamento inaspettato. Le scelte sono due: possiamo viverlo passivamente, sentendoci delle vittime di un mondo ingiusto, oppure possiamo viverlo attivamente, cogliendo le infinite possibilità e opportunità che possono trasformare la nostra vita, rendendola sempre migliore. Sperimentare vuol dire uscire dalla via maestra, percorrendo strade alternative o creando noi nuovi sentieri.
  3. Dimostrare la consapevolezza di sé: imparare a conoscersi ed accogliersi così come siamo è un passo fondamentale per diventare antifragili. Ognuno di noi vede la realtà attraverso le lenti delle proprie convinzioni e idee. Riconoscere quali siano le convinzioni limitanti è molto utile per trasformarle in convinzioni potenzianti che ci permettano di esprimere al meglio le nostre risorse interiori. La nostra autostima dipende solo da noi, nessuno può dirci quanto valiamo e nessun giudizio ha il potere di trasformarci, se non il nostro. Conoscendo meglio noi stessi impariamo ad essere autentici e abbandoneremo tutte quelle “maschere” che indossavamo per piacere o accontentare gli altri, anche se questo vorrà dire non piacere a tutti.
  4. L’apprendimento veloce: per diventare antifragili è necessario sviluppare la nostra capacità di apprendere dagli errori, decodificando i messaggi contenuti nelle esperienze che viviamo. Dobbiamo compiere due operazioni di fronte ad un errore: la prima è comprendere come far meglio la prossima volta, la seconda è chiederci quale sia l’apprendimento interiore che possiamo acquisire. Gli eventi dolorosi che affrontiamo durante la nostra vita, quindi, vanno per prima cosa accolti, poi compresi e infine trasformati in risorse.
  5. Dare priorità senza scrupoli: abbiamo la responsabilità di vivere la vita che desideriamo e per farlo dobbiamo, per prima cosa, capire quali siano le nostre assolute priorità. L’ambiente in cui viviamo è complesso e interconnesso e ci spinge a dedicare la nostra attenzione a molteplici aspetti, alcuni di questi potrebbero essere inconcludenti e allontanarci dalle nostre reali priorità. E’ per questo che oggi diventa molto più importante saper gestire al meglio il nostro tempo e fissare le nostre reali priorità. Inoltre, se sprechiamo tutto il nostro tempo in attività poco importanti ci sentiremo insoddisfatti.

Per diventare antifragili e affrontare efficacemente il mondo Vuca, è importante valutare e sviluppare queste 5 competenze. Noi di CapoLeader abbiamo pensato ad un percorso che permetta alla persona di sperimentare, in modo sicuro, un contesto volatile, incerto, complesso e ambiguo. Attraverso FLIGBY, un simulatore di leadership, i partecipanti assumeranno il ruolo di Direttore Generale di un’azienda vinicola californiana e affronteranno gli ostacoli e le sfide tipiche del mondo Vuca. Inoltre, alla fine della partita verrà restituito ai partecipanti un report sulla predisposizione al VUCA, analizzando i punteggi ottenuti sulle 5 competenze descritte sopra.

Vuoi avere maggiori informazioni? Manda una mail a contatta@capoleader.com

Sara Cascio

 

Riferimenti bibliografici:

Giuseppe Vercelli, Gabriella d’Albertas, Antifragili. Fai della fragilità il tuo punto di forza e dell’incertezza un cavallo di battaglia, Feltrinelli, Milano 2021

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LA LEADERSHIP FLUIDA

Abbiamo visto in un precedente articolo che, in un mondo in veloce evoluzione e caratterizzato dal VUCA, sono necessarie nuove capacità, citando Darwin “non è la specie più forte che sopravvive è quella più capace ad adattarsi alle nuove condizioni”. Si fa strada in questo contesto un nuovo approccio alla leadership chiamato “Leadership Fluida”. Secondo questa scuola di pensiero il leader per emergere dovrà sempre di più avere competenze che lo aiutano ad adattarsi al contesto in modo veloce e pragmatico.

I concetti di innovazione e agilità sono parole d’ordine e sono vitali per sopravvivere. I neuroscienziati imputano queste capacità ad alcune caratteristiche del nostro cervello e più propriamente a due diversi tipi di intelligenza: l’intelligenza cristallizzata e quella fluida.

Due intelligenze

Usiamo l’intelligenza cristallizzata in contesti stabili, nei quali siamo in situazione di comfort perché conosciamo bene le variabili in gioco e sappiamo governarle. La nostra padronanza della situazione deriva dall’esperienza e dalla conoscenza pregressa (istruzione, esperienza lavorativa, formazione professionale). La maggior parte degli investimenti delle aziende nello sviluppo del personale si concentra sull’intelligenza cristallizzata.

Tuttavia, l’ambiente nel quale stiamo vivendo non è per nulla stabile e le variabili in gioco non sono chiare, né tantomeno governabili facilmente. E’ necessario integrare gli interventi sull’intelligenza cristallizzata con lo sviluppo dell’intelligenza Fluida. Questa è la caratteristica predominante della leadership Fluida: la capacità di adattarsi e risolvere problemi mai affrontati in un ambiente che non conosciamo e con poche informazioni disponibili.

Se l’intelligenza cristallizzata è principalmente un’attività del lobo sinistro del cervello ed è sostenuta dal linguaggio, l’intelligenza fluida è definita dal lobo destro e si basa sulla capacità di percezione e di elaborazione veloce del pensiero.

Riequilibrare l’utilizzo delle diverse intelligenze è una necessità. Immaginiamo di allenare solo la gamba sinistra con continui esercizi finché questa diventa veramente forte, ma se trascuriamo di esercitare la destra il risultato è che camminando cominceremmo a girare in tondo sprecando tutte le nostre energie. Nel contesto attuale è necessario allenare anche la gamba destra per essere in equilibrio.

I progressi effettuati dalle neuroscienze ci dicono che è possibile allenare la “gamba destra” e spiegano i vantaggi di approccio equilibrato tra intelligenza cristallizzata e fluida.

Facciamo un esempio proprio nell’area learning and development, che può facilmente essere compreso. Immaginiamo un gruppo di 10 persone che frequentino un corso di formazione di due giorni. I partecipanti hanno tutti competenze ed esperienze simili, Il trainer è uguale per tutti come i contenuti e il materiale del corso. Nonostante l’esperienza identica solo alcuni di loro applicheranno ciò che hanno appreso, altri avranno difficoltà nell’applicare le nuove conoscenze. L’unica cosa differente è come sta lavorando il loro cervello e quanto sono allenati nel processare nuove informazioni e ad adattare il proprio comportamento. Se non stiamo incrementando il loro utilizzo dell’intelligenza fluida non stiamo dandogli la possibilità di applicare l’apprendimento e sviluppare nuovi comportamenti. Tutto quello che abbiamo fatto è aumentare la loro comprensione (intelligenza cristallizzata).

Il nostro sistema operativo

Possiamo paragonare il modo in cui il nostro cervello elabora, apprende e utilizza le informazioni ad un sistema operativo di un pc. Chi utilizza il pc non vede direttamente cosa succede nel sistema operativo, usiamo le applicazioni come word ed excel e ci aspettiamo un determinato output. Comprendiamo che c’è qualcosa che non va nel sistema operativo quando l’output non arriva o tarda ad arrivare o il sistema stesso si blocca. Il cervello funziona allo stesso modo, non è in grado di elaborare le informazioni abbastanza rapidamente perché c’è un sovraccarico e perché queste vanno processate sempre più velocemente ma senza il tempo necessario per analizzarle.

Più il progresso e la velocità del cambiamento aumentano più l’importanza della nostra conoscenza diminuisce. Anche se pensiamo che la nostra conoscenza cristallizzata sia una risorsa importante, questa si sta deprezzando perché molto di ciò che impariamo sta diventando ridondante. L’adattabilità e l’agilità dell’apprendimento stanno diventando le fondamenta per il nostro successo professionale.

Un leader con poche qualità di adattamento nel passato poteva sopravvivere, ora e nel futuro non potrà prescindere dallo sviluppare l’intelligenza Fluida e quindi la leadership Fluida. È proprio per questo motivo che alcuni neuroscienziati hanno messo a frutto le conoscenze sulla neuroplasticità per allenare la capacità di cambiare e di modificare i propri comportamenti. La maggior parte dei programmi di sviluppo affronta i sintomi, ma è difficile ottenere un cambiamento importante nel breve periodo se non si affronta la causa sottostante. Proprio perché la causa è nel subconscio è necessario usare il cervello in modo diverso. Un allenamento di questo tipo prevede un intervento di almeno 3 o 4 mesi perché questo è il tempo necessario per costruire e rafforzare i percorsi neurali in modo che diventi un’abitudine subconscia anche quando viene messa sotto stress.

Houston abbiamo un problema…

 

Per comprendere meglio cosa vuol dire la leadership fluida basta fare riferimento al famoso film Apollo 13. Questo è il modo ideale per definire cosa vuol dire la capacità di adattamento. Si tratta di una situazione reale mai sperimentata in precedenza dove l’intelligenza fluida permette di trovare soluzioni innovative in corsa senza la possibilità di fare affidamento su precedenti storici. Un imprevisto crea una disruption nelle procedure e la Nasa si trova nelle condizioni di navigare a vista per poter riportare gli astronauti sulla terra. La base di partenza è il fatto che non vengono considerate alternative al fatto di riportare a terra l’equipaggio e da questo dato di fatto a ritroso si sperimentano soluzioni per ovviare ai problemi della navicella pur in presenza di risorse scarse. In questo contesto la leadership guida in base alla capacità di estrarre dal proprio team le capacità a volte nascoste o inconsapevoli dei vari membri. Utilizzando una definizione di Piaget la leadership adattiva “è quello che utilizzi quando non sai cosa fare”.

Il Programma di sviluppo dell’intelligenza fluida

L’obiettivo del programma è migliorare l’adattabilità e l’agilità mentale, entrambi fondamentali nel mondo VUCA di oggi. Le modalità sono alternative a quelle tradizionali non c’è formazione frontale o coaching perché per definizione queste riguardano il lato sinistro del cervello e il linguaggio. Queste sono importanti ma saranno svolte successivamente, il focus è sulla capacità adattivia, sulla velocità di apprendimento, la brillantezza cognitiva e la prontezza di analisi. Il programma è destinato a talenti ad alto potenziale nonché a dirigenti e manager. Il primo step è un assessment sugli aspetti sopracitati. Il test utilizza una piattaforma online per mettere alla prova le nostre capacità cognitive in vari aspetti legati alla memoria, all’attenzione, alla reazione a suoni e immagini. Il punteggio iniziale nelle diverse aree d’intervento serve per stabilire e personalizzare il percorso successivo.

Il programma si articola con una serie di sessioni collettive di debrief da 1 ora ciascuna (2 al mese) e da allenamenti individuali online sulla piattaforma con sfide e difficoltà che si adattano alle prestazioni di ogni partecipante. L’impegno per questi allenamenti individuali è di circa 2 ore a settimana. Alla fine dei 4 mesi i partecipanti vengono testati nuovamente e viene messo in luce il miglioramento intervenuto dopo gli allenamenti.

Questo tipo di percorso va ad aggiungere le fondamenta per un percorso di sviluppo della leadership equilibrato, è inutile edificare grattacieli se queste fondamenta non sono solide e stabili. E’ stato testato in prima battuta negli Stati Uniti e ha destato grande interesse nei responsabili dello sviluppo HR delle aziende coinvolte. Questo perché c’è la sentita necessità di rendere i leader più adattabili, agili e flessibili ma non si sa come farlo.

Noi di CapoLeader sulla base dei progetti di Leadership Fluida già esistenti sul mercato americano stiamo facendo i primi passi per l’introduzione di un programma formativo sul mercato italiano. Abbiamo lo strumento e stiamo testando le procedure. Siete interessati ad introdurre il programma nelle vostre organizzazioni? Contattateci su contatta@capoleader.com e vi daremo tutti i dettagli.

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Come funziona un percorso FLIGBY VUCA?

 

Il percorso FLIGBY VUCA è nato per aiutare le persone ad allenare le proprie competenze per affrontare le sfide del mondo VUCA caratterizzate da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità.

I nostri progetti prevedono un approccio formativo “blended”, che alterna l’utilizzo di strumenti formativi digitali innovativi con tecniche di facilitazione che andranno a mettere al centro dell’apprendimento la persona. Inoltre, il percorso prevede momenti di lavoro individuali e momenti di lavoro collettivi.
Uno dei vantaggi di una formazione collettiva è quello di creare degli spazi di condivisione in cui ogni persona è libera di raccontare le sue esperienze, condividere i problemi e ascoltare attivamente gli altri, in un ambiente protetto e riservato.
Questo porterà alla creazione di un network di leader, dal quale potranno nascere soluzioni nuove a problemi comuni, grazie ai racconti condivisi delle altre persone.

Il percorso FLIGBY VUCA:

 

  1. Il percorso inizia con un Briefing Introduttivo dalla durata di 1 ora e 30 minuti, in cui a tutti i partecipanti viene spiegato cos’è FLIGBY, perché è stato scelto proprio questo strumento e quali sono le regole del gioco. Verrà introdotto il concetto di Flow, ideato dal Prof. Csikszentmihalyi, che farà da cornice a tutto il percorso formativo. Questo momento collettivo serve per coinvolgere, motivare le persone ed allineare le loro aspettative.

  2. Il secondo step consiste nel gioco individuale. Ogni partecipante avrà a disposizione circa tre settimane per concludere la propria partita. La durata complessiva del gioco va dalle 3 alle 6 ore. Ogni persona potrà decidere quando e dove giocare poiché è possibile interrompere la partita e riprenderla quando si vuole, attraverso un dispositivo connesso alla rete . Lo scopo del gioco è quello di mettere alla prova le proprie competenze di leadership, sperimentare approcci diversi a fronte delle situazioni proposte e testare la propria emotività, ricevendo dei feedback immediati che potranno orientare le scelte successive. FLIGBY dà la possibilità di sperimentare situazioni lavorative reali in un contesto sicuro dove è possibile sbagliare e proprio dagli errori possiamo scoprire nuove modalità di gestione e coinvolgimento delle persone. Il gioco guiderà le persone a generare Flow in azienda e aiuterà a capire come mettere la sostenibilità sociale, economica e ambientale al centro delle proprie decisioni.

  3. Il terzo step è il Debriefing Collettivo FLIGBY in cui i partecipanti si rincontreranno dopo aver concluso la partita per analizzare le dinamiche del gioco trovando dei parallelismi con le proprie realtà aziendali. Il Debriefing dura quattro ore e ha come finalità quella di far riflettere sulle diverse situazioni affrontate, sulle scelte che sono state fatte e che hanno portato a determinate conseguenze. Durante il debriefing le persone hanno la possibilità di ascoltare le esperienze degli altri partecipanti, imparando nuove strategie e modi per affrontare situazioni complesse, ponendo le basi per creare un network di leader.

  4. Il passo successivo è il Debriefing individuale FLIGBY. Ad ogni persona viene dedicata un’ora di coaching individuale per approfondire quanto emerso dal proprio report, in un contesto riservato e sicuro. Lo scopo è quello di analizzare le 29 competenze di leadership emerse dal gioco, lavorando sui propri punti di forza e sulle aree di miglioramento al fine di creare un percorso di crescita personale.

  5. Il quinto step è il Debriefing collettivo VUCA, dalla durata di quattro ore. Lo scopo è quello di analizzare le dinamiche di gioco andando a riconoscere le quattro caratteristiche del mondo VUCA: volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. I partecipanti rifletteranno insieme sulle diverse situazioni e sfide che il mondo VUCA ci pone e su quali siano le scelte migliori e le competenze necessarie per superarle.

  6. Il percorso si conclude con il Debriefing individuale VUCA, dalla durata di un’ora, in cui viene instaurato un dialogo di approfondimento su quanto emerso dal report personale. Lo scopo di questo incontro di coaching individuale è quello di aiutare la persona a riflettere sulle cinque competenze VUCA restituite dal report, potenziando le proprie aree di miglioramento e aiutandola ad essere più consapevole dei suoi punti di forza.

Sei interessato al percorso FLIGBY VUCA per la tua azienda, ma vuoi più informazioni?

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VUCA E NUOVE COMPETENZE

Abbiamo più volte affrontato in nostri precedenti articoli il concetto di realtà VUCA ossia ad alta volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. In particolare:

  • Volatile. La realtà è soggetta a cambiamenti rapidi, frequenti e significativi.
  • Incertezza. Situazione in cui gli eventi e i loro esiti sono imprevedibili e per i quali è difficile prepararsi.
  • Complessità. I problemi non possono essere risolti senza compromettere gli interessi di uno o più stakeholder.
  • Ambiguità. Gli eventi e i messaggi che li riguardano possono essere interpretati e compresi in più di un modo, rendendo difficili le decisioni.

Sono ormai due anni che con questo termine di origine militare e queste 4 caratteristiche dobbiamo convivere perché il VUCA sintetizza appieno la nostra nuova realtà. Molti di noi, anche in questo contesto, sono alla ricerca di stabilità, certezze e chiarezza e vengono sconfitti e frustrati quotidianamente da forze difficilmente controllabili. Mai come ai giorni nostri sono necessarie abilità diverse da quelle che siamo sempre stati abituati ad utilizzare. E’ necessario un approccio diverso e lo sviluppo di una nuova tipologia di competenze e risorse.

Il modello delle due intelligenze

 

 

Ci viene in aiuto il modello delle due intelligenze di Cattel elaborato negli anni ‘60. Cattel afferma che esistono due intelligenze:

  • L’intelligenza cristallizzata si riferisce ai prodotti dell’istruzione o della conoscenza acquisita; è rappresentata da tutto quello che abbiamo imparato a scuola o a lavoro e tipicamente si esprime quando si risponde alla domanda “parlami di XXX”.
  • L’intelligenza fluida rappresenta la capacità biologica di base dell’apprendimento (inclusa la capacità di acquisire nuove abilità) e si dimostra affrontando situazioni nuove e impreviste e adeguandosi alla complessità e volatilità ambientale.

La nostra ricerca della normalità, della certezza e del controllo è dovuta al fatto che proprio in contesti di questo tipo risulta vincente l’intelligenza cristallizzata. Essa si basa su una risposta organizzata ad uno stimolo che abbiamo già vissuto e che la nostra memoria riesce a processare correttamente. Va da sé che in un mondo VUCA l’utilizzo di questo tipo di intelligenza è del tutto inefficace e genera innumerevoli controindicazioni anche di carattere psicologico (ansia, stress, paura e indecisione).

In un contesto VUCA si rivela vincente un approccio legato all’intelligenza fluida perché si basa su una predisposizione ad apprendere dall’errore, sperimentare, prendere rischi e al convivere con la complessità. L’intelligenza fluida normalmente è associata all’elevata neuroplasticità (la capacità del nostro cervello ad apprendere e a generare sinapsi), ad un utilizzo più veloce e pronto della memoria e alla capacità di focalizzare l’attenzione ed evitare le distrazioni.

La domanda a questo punto sorge spontanea, è possibile allenare l’intelligenza fluida?

Secondo Cattel l’intelligenza fluida arriva al suo apice tra i 20 e i 30 anni successivamente comincia a decrescere. Sembrerebbe che oltre questa soglia di età la nostra mente cominci a sedersi e a smettere di dimostrare curiosità verso le novità e verso l’apprendimento; se non si inverte questa tendenza il nostro cervello inizia a decadere ed ad utilizzare solo le competenze cristallizzate.

Ci sono diversi studi che dimostrano che l’intelligenza fluida può essere stimolata e sviluppata da ambienti di gioco che mettono alla prova le capacità dei giocatori. Proprio dall’esperienza militare emerge che in contesti volatili, incerti, complessi e ambigui vanno allenate delle abilità non convenzionali; nello specifico è fondamentale sviluppare le seguenti 5 aree, quelle proprie dell’intelligenza fluida:

  • Abbracciare e bilanciare il rischio. In un mondo VUCA il rischio è inevitabile. La chiave per abbracciare il rischio è un’acuta consapevolezza della situazione, una valutazione istantanea delle opzioni, un solido processo decisionale e un’azione deliberata.
  • La capacità di sperimentare. In un mondo VUCA, è essenziale insistere sulla sperimentazione per supportare decisioni basate sui fatti. Altrettanto importante è la capacità di determinare rapidamente gli esperimenti da condurre per ottenere risultati significativi e attuabili. Le capacità analitiche, organizzative e di raccolta delle informazioni sono cruciali se vogliamo impostare gli esperimenti adatti. E’ altrettanto cruciale procedere nel testare, fallire rapidamente ma sviluppare una mentalità di apprendimento rispetto alle prestazioni, essenziale per il progresso e la conservazione delle informazioni nel tempo.
  • Dimostrare la consapevolezza di sé. L’autoconsapevolezza è un’abilità chiave necessaria per una collaborazione efficace. I team ad alte prestazioni hanno fiducia e sicurezza psicologica; tutti si sentono apprezzati e rispettati, tutti hanno il potere di correre dei rischi, guidati dalla compassione e concentrati sulla missione e sulla visione. Una delle qualità umane più importanti per prosperare nella realtà VUCA è l’empatia. Le capacità di ascoltare, celebrare, riconoscere, responsabilizzare le persone, innovare, coinvolgere tutti in tutto hanno un valore strategico nella preparazione per il VUCA.
  • L’apprendimento veloce. Una mentalità aperta e orientata alla crescita è essenziale per poter apprendere rapidamente e capitalizzare successi e fallimenti. Le persone che imparano velocemente si lasciano aperte a nuove idee e sintetizzano rapidamente nuove idee dalle informazioni che hanno raccolto. Gli studenti veloci sanno anche che possono adottare idee da qualsiasi membro del team e coinvolgeranno tutti nel fornire input che potrebbero essere utili.
  • Dare priorità senza scrupoli. L’assegnazione senza scrupoli delle priorità alle attività le colloca, senza la necessità di scusarsi, in ordine di importanza per il raggiungimento del miglior risultato. Questo aspetto è necessario in un mondo VUCA perché le condizioni che hanno creato una serie di priorità possono cambiare improvvisamente e senza preavviso. Per raggiungere un obiettivo, un leader deve adeguare costantemente le priorità attraverso un’attenta analisi dei fatti a portata di mano e costanti aggiornamenti al percorso da seguire. Le priorità vengono stabilite indipendentemente da implicazioni politiche, investimenti precedenti, preferenze personali o guadagni o perdite a breve termine.

Allenare il VUCA attraverso il gioco

Affrontare un ambiente VUCA simulato è l’ideale per preparare la nostra mente a districarsi in queste 5 aree. FLIGBY, la leadership Simulation che utilizziamo nei nostri percorsi di sviluppo risulta ideale. Il partecipante gioca il ruolo del nuovo Direttore Generale di una vigna californiana. In questo ambiente il giocatore affronta sfide all’insegna della volatilità, incertezza, complessità ed ambiguità. Dovranno gestire:

  • Demotivazione, paura del cambiamento e difficoltà a collaborare del team;
  • Disallineamento nella mission e nella visione aziendale;
  • Allineamento del team ai nuovi obiettivi;
  • Malcontento, frustrazione e conflittualità del team lasciati dal precedente GM;
  • L’atmosfera aziendale e il morale dei dipendenti che sono ai minimi storici;
  • La necessità di decisioni strategiche

All’interno di queste sfide il partecipante avrà la possibilità di lavorare sulle seguenti abilità:

  • Capacità di coinvolgere, motivare e stimolare la collaborazione;
  • Instaurare fiducia ed essere autorevole;
  • Allineare gli obiettivi e la mission del proprio team;
  • Capacità di testare la gestione emotiva individuale e del gruppo;
  • Migliorare la qualità dell’ambiente lavorativo e arricchire la cultura aziendale;
  • Diventare un efficace decision maker e abbracciare la cultura del feedback.

 

Oltre a facilitare l’apprendimento attraverso una soluzione gamificata FLIGBY ha il grande vantaggio di avere un chiaro approccio filosofico alla leadership legato allo stato di FLOW. Questo rappresenta proprio in un contesto VUCA una chiave straordinaria di lettura delle situazioni e un supporto favoloso alle decisioni riguardanti il team.

FLIGBY inoltre, per la prima volta in Italia, ha la possibilità di fornire un assesment ai partecipanti proprio sulla predisposizione al VUCA. Al termine della partita, oltre che alla valutazione delle 29 abilità di leadership già generata in precedenza, metterà a disposizione la valutazione delle 5 aree principali di successo nell’ambiente VUCA che abbiamo visto in precedenza. Un nuovo report sviluppato da due esperti di business provenienti dal settore militare ( Dale Canning e Imre Porkolab) darà una valutazione a:

  • Abbracciare il rischio;
  • Sperimentazione;
  • Consapevolezza di sé;
  • Apprendere velocemente;
  • Dare priorità senza scrupoli.

 

Vuoi saperne di più? Contattaci per avere tutti i dettagli.

#leadership #VUCA #intelligenzafluida

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Annunciare il cambiamento

Annunciare il cambiamento

Le attività del tuo ufficio avranno continui cambiamenti a seconda delle circostanze, nella maggior parte dei casi sei stato nominato capo proprio perché ci si aspetta che sarai un propulsore verso il miglioramento. Come capo sai che abbracciare l’innovazione è il segreto per raggiungere il successo, ma i tuoi collaboratori potrebbero ignorarlo. Sai annunciare un cambiamento?

Spesso i membri del team resistono ai cambiamenti, tutto quello che è nuovo potrebbe essere pericoloso pertanto le persone sono portate a non accettarlo. Uno dei requisiti del tuo ruolo è quello di saper imparare a comunicare la necessità di andare oltre lo stato di fatto in modo da ridurre l’incertezza e promuovere aspettative positive per il successo del tuo ruolo e della loro prosperità. Questo articolo mira a dare dei consigli che ti supportino in questa comunicazione.

Spiega i motivi

Il cambiamento può minare il morale se le persone non ne comprendono le ragioni. Sottolinea questi motivi in ​​modo che i collaboratori vedano la logica delle tue azioni. I periodi di sconvolgimento possono produrre paura, una di quelle paure potrebbe essere che non sei interessato al loro benessere. Quando fai il tuo annuncio, spiega attentamente gli obiettivi. Anche se la tua decisione potrebbe non essere a vantaggio per tutti i collaboratori, essi rispetteranno la tua necessità di mantenere l’azienda in crescita e redditizia.

Comunica frequentemente per ridurre la sorpresa

Non fare un annuncio e poi tacere. Mandare un messaggio non garantisce che sia stato ricevuto. La ripetizione assicura che tutti i dipendenti ascoltino il messaggio e lo ricordino. Se la modifica ha una scadenza, aumenta la frequenza degli annunci all’avvicinarsi della scadenza, in modo che i dipendenti non siano sorpresi quando la modifica viene implementata.

Combina comunicazione scritta e verbale

Invia il tuo messaggio relativo al cambiamento in diversi modi. Alcune persone rispondono meglio alla parola scritta, mentre altri devono ascoltare un messaggio verbalmente. Alcuni hanno bisogno di entrambi. Usa una varietà di lettere, e-mail, annunci verbali, riunioni e avvisi in bacheca per consegnare il tuo messaggio in modo che tutti i dipendenti abbiano la possibilità di capirlo nel modo più adatto ai loro stili di apprendimento.

Rispondi alle domande e segui

Assicurati che la tua comunicazione non sia a senso unico. Non importa quanto tu descriva chiaramente il cambiamento e le ragioni per esso, i collaboratori avranno domande. Rispondi pazientemente a queste domande e verifica chiedendoti se sei stato chiaro. Rispondi alle domande difficili senza esitazione, in modo che i tuoi dipendenti riconoscano che sei fermo e corretto.

Ferma i pettegolezzi

Le voci provengono dal sospetto. Se le tue persone diventano sospettosi del fatto che tu non abbia raccontato l’intera storia o abbia lasciato i veri motivi nascosti, le voci si diffonderanno. Riconosci apertamente di aver sentito le voci e spiega la tua posizione. La tua consapevolezza dei pettegolezzi e la volontà di indirizzarle, segnala ai dipendenti che non incoraggi un’atmosfera di sospetto e dubbio. Le voci non spariranno completamente, ma la tua apertura dovrebbe ridurle notevolmente.

Affronta la paura dell’ignoto

I dipendenti apprezzano la sicurezza. Il cambiamento introduce la paura dell’ignoto. Se affermi semplicemente i fatti e non affronti la paura che questi fatti possono indurre, non hai comunicato in modo efficace. Prenditi il ​​tempo per anticipare le paure e ascoltare i dipendenti esprimere le loro paure. Parla e scrivi di quelle paure e di ciò che stai facendo per rendere la transizione il più indolore possibile e guadagnerai il rispetto dei tuoi collaboratori per essere un capo in grado di gestire le emozioni connesse con la situazione.

Focus su obiettivi positivi

Ricorda ai collaboratori che lo scopo finale di qualsiasi cambiamento è raggiungere obiettivi positivi. Sottolineare quegli obiettivi per aiutarli a smettere di concentrarsi sul passato – come erano le cose – e aiutarli a concentrarsi sul futuro. Obiettivi forti e chiaramente articolati possono aiutare il personale a sopportare il disagio del cambiamento.

Seguendo questi principi di saggezza riuscirai a far metabolizzare il cambiamento e ricordati è necessario del tempo quindi sviluppa la tua calma e la pazienza, conservando la fermezza e la decisione. Una sola domanda:

In questo periodo delicato in cui stiamo combattendo con uno degli eventi più impattanti della storia contemporanea, chi lo sta annunciando ha usato queste regole?

Esercizio per i prossimi giorni analizza le comunicazioni ufficiali e individua se ci sono questi 7 punti chiave.