ARTICOLO DEL BLOG:
I 7 BIAS DELL’APPRENDIMENTO MANAGERIALE
PARTE 2
Gli altri bias dell’apprendimento manageriale
Nell‘articolo della scorsa settimana abbiamo parlato dei primi tre bias dell’apprendimento manageriale, ovvero quegli atteggiamenti limitanti che, se non presi in considerazione, possono impedire di creare learning organization efficaci. Abbiamo visto: «Io sono la mia posizione»,«Il nemico è là fuori», L’illusione del farsi carico di qualcosa. Oggi andiamo ad approfondire gli altri quattro bias.
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L’ECCESSO DI CONCENTRAZIONE SUGLI EVENTI
Quando affrontiamo problemi o conflitti, a volte ci concentriamo troppo sugli eventi immediati anziché cercare di capire le cause più profonde. Questo ci porta a reagire alle situazioni occupandoci di intervenire subito, tralasciando la visione a lungo termine del problema. Molti manager pensano che per ogni situazione ci sia una causa ovvia e diretta.
Questo approccio, anche se talvolta corretto, può distrarre dal comprendere le strutture di cambiamento a lungo termine, che sono alla base delle vere minacce e opportunità aziendali. Concentrarsi solo sugli eventi immediati ci permette al massimo di prevedere ciò che accadrà, ma non ci consente di imparare in modo creativo. L’apprendimento creativo richiede una prospettiva a lungo termine.
Un esempio potrebbe essere un’azienda che affronta un calo delle vendite di un prodotto specifico.
La reazione immediata è avviare una campagna promozionale per stimolare le vendite. Successivamente, viene scoperto che il calo era dovuto a un cambiamento nelle preferenze dei consumatori non considerato. La concentrazione solo sugli eventi (il calo delle vendite) senza indagare sulla causa profonda ha portato a misure correttive inefficaci. Se avessero esaminato la causa, avrebbero potuto adattare la loro offerta alle nuove tendenze di mercato.
LA METAFORA DELLA RANA BOLLITA
Immaginate una rana che nuota tranquillamente in un pentolone pieno d’acqua fredda. Sotto la pentola, il fuoco viene acceso, e l’acqua inizia a riscaldarsi gradualmente. Progressivamente, diventa tiepida e la rana continua a nuotare, trovando la temperatura piuttosto gradevole. Col passare del tempo, la temperatura aumenta, e l’acqua diventa calda, un po’ più di quanto la rana gradisca. Pur sentendosi stanca, la rana non si spaventa e continua a nuotare.
Quando l’acqua diventa davvero troppo calda e sgradevole, la rana, ormai indebolita, non ha la forza di reagire. Invece di cercare di uscire, sopporta la situazione senza fare nulla. Nel frattempo, la temperatura continua a salire fino al punto in cui la rana, semplicemente, muore bollita. Se la stessa rana fosse stata immersa direttamente in acqua a 50°, avrebbe reagito immediatamente, dando un forte colpo di zampa e saltando fuori dal pentolone.
Peter Senge utilizza la metafora della “rana bollita” per spiegare come le aziende possano essere vulnerabili alle minacce lente e graduali se non sono in grado di adattarsi nel tempo. Così come l’apparato interno della rana è orientato a reagire a cambiamenti improvvisi nel suo ambiente, e non a quelli lenti e graduali, anche le aziende spesso reagiscono solo davanti a minacce evidenti, tralasciando i piccoli segnali che con il tempo potrebbero causare problemi più grandi.
Immaginate un’azienda con un sistema gestionale che poco alla volta non risulta più adatto ed efficace a gestire il business, anno dopo anno si accettano le piccole inefficienze del gestionale perchè si è intimiditi dall’impatto di un cambiamento radicale del sistema. Fino a quando, proprio come la rana bollita, si arriva all’emersione della completa inefficacia del sistema. In realtà, l’approccio più corretto è quello di prendere coraggio e, come per la rana saltare fuori dalla pentola, introducendo nel breve periodo un cambiamento strutturale che permetterà di interrompere un trend di declino di lungo periodo.
Sopportare e ignorare le piccole inefficienze quotidiane non è mai una strategia efficace.
L’ILLUSIONE DI APPRENDERE DALLE ESPERIENZE
L’apprendimento più potente deriva dall’esperienza diretta: prendiamo una decisione, la mettiamo in atto, vediamo le conseguenze, e in base all’esito consolidiamo l’apprendimento o modifichiamo qualcosa.
Questo avviene fin dall’infanzia, se un bambino avvicina la mano al fuoco impara che il fuoco brucia. L’azione di mettere una mano sul fuoco ha una diretta conseguenza che è il dolore. In azienda però, non sempre possiamo vedere i risultati delle nostre azioni nel breve periodo. Molte decisioni critiche prese nelle organizzazioni hanno conseguenze a livello dell’intero sistema che si estendono su anni o decenni.
Questo può portare i manager a non sperimentare nuove strategie per un’insicurezza riguardo gli effettivi risultati delle proprie azioni nel lungo termine, non avendo una diretta visibilità sull’esito, si installano in questo contesto convinzioni limitanti quali “questo approccio non funziona perchè non ne vedo subito gli effetti”.
Ad esempio, un manager potrebbe giudicare alcune azioni come fallimenti, sia a livello personale che aziendale, perché non riesce a vedere il collegamento diretto tra le decisioni prese e i risultati ottenuti.
Alcune categorie professionali, per stimolare il livello di fiducia sugli esiti delle proprie decisioni utilizzano dei simulatori per minimizzare i tempi di attesa tra decisioni, azioni e risultati. Per esempio i piloti di aereo provano manovre in situazioni molto particolari al simulatore di volo, proprio perchè questo da un’immediata evidenza degli esiti della manovra stessa, aiutandoli ad adeguare i modelli mentali che stanno alla base delle loro decisioni.
Ecco perchè noi di CapoLeader utilizziamo le nostre simulazioni manageriali (Fligby, Friday Night) nella formazione aziendale sulla leadership.
IL MITO DEL MANAGEMENT TEAM
L’ultimo atteggiamento che limita l’apprendimento del manager e dell’azienda stessa è l’idea che chi ricopre ruoli manageriali debba avere la risposta a tutto, non è ammesso non sapere la risposta ed è quindi da evitare qualsiasi domanda su aspetti specifici o tecnici. Questa mentalità ha il potenziale di ostacolare completamente il percorso di apprendimento e comprensione, dando origine a ciò che è noto come “incompetenza qualificata“.
Questo concetto si applica a un gruppo di individui molto abili nel limitare la propria capacità di apprendere. Spesso, nelle aziende, i gruppi cercano di ottenere più potere, evitando di affrontare situazioni che potrebbero rovinare la loro reputazione. Vogliono che tutti siano d’accordo con la stessa strategia per sembrare uniti. Per mantenere questa immagine, cercano di evitare i disaccordi; chi ha preoccupazioni serie di solito non le esterna pubblicamente. Le decisioni prese insieme finiscono spesso per essere compromessi vaghi o rappresentano il punto di vista di una persona imposto al gruppo.
Se c’è disaccordo, spesso viene espresso in modo che incolpi qualcuno, crei divisioni e non metta in evidenza le differenze di base nei presupposti e nell’esperienza, impedendo a tutto il gruppo di imparare dalla situazione. Aprire un dialogo costruttivo all’interno del team, noncuranti della difesa della propria immagine, ma in un’ottica di superamento degli schemi mentali limitanti, porta ad un allargamento alle diverse prospettive dei membri e mette in discussione correttamente lo status quo.
Quando c’è qualcosa che non è perfettamente chiaro o è migliorabile, dobbiamo intervenire ponendo domande, aprendo discussioni e condividendo i nostri dubbi anche se ci sembra di mettere in repentaglio l’armonia del team.
Essere consapevoli di questi sette bias manageriali limitanti, evidenziati da Peter Senge, è il primo passo per superarli. Per farlo sarà necessario allargare la nostra visione sull’intero sistema, ovvero sull’importanza delle interconnessioni aziendali, abbandonando la mentalità a silos. I nostri programmi di formazione aziendale sono pensati per aiutare i manager a superare questi atteggiamenti imparando, grazie alla simulazione e al gioco serio, a collaborare, comunicare e trovare strategie innovative per migliorare lo sviluppo dell’azienda.
In particolare, Friday Night at the ER è lo strumento più efficace per raggiungere questo obiettivo.
Ecco qui per voi un breve explainer di come funziona il nostro gioco:
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FALLA N. 4: LA MANCANZA DI CONFRONTO NEL TEAM
Se stai leggendo questa parte, probabilmente stai annuendo. Perché nel tuo team le persone parlano. Le riunioni scorrono lisce, i toni sono civili, le decisioni vengono approvate. Tutto sembra funzionare.
Eppure qualcosa non torna.
Lo senti dopo.
Quando l’esecuzione rallenta.
Quando emergono obiezioni che “stranamente” nessuno aveva sollevato prima.
Quando scopri che qualcuno non era davvero allineato, ma non lo ha detto.
Questa non è una semplice difficoltà di comunicazione.
È mancanza di confronto nel team.
Ed è molto più diffusa di quanto si pensi.
FALLA N.3: QUANDOIL COORDINAMENTO DIVENTA UN FRENO
Ci sono momenti in cui un team sembra iperattivo, ma in realtà gira a vuoto. Le riunioni si moltiplicano. Gli allineamenti diventano quotidiani. Gli update arrivano puntuali.
Eppure, se guardi ai risultati, l’avanzamento reale è minimo. Il lavoro c’è. L’impegno anche. Ma il sistema non accelera.
Questa è la terza falla: il coordinamento inefficace. Una delle più insidiose, perché sembra buona gestione… ma in realtà è come spingere continuamente un carrello che non ha le ruote ben allineate
FALLA N.2: QUANDO LA RESPONSABILITÀ È DI TUTTI… E QUINDI DI NESSUNO
In molti team il lavoro procede in modo collaborativo e ben intenzionato.
Le persone partecipano, discutono, propongono e sembrano davvero coinvolte.
Da fuori, tutto appare ordinato, quasi rassicurante.
Poi però arriva il momento in cui un risultato non arriva.
E lì succede qualcosa di interessante.
Nessuno si tira indietro apertamente.
Ma nessuno dice nemmeno: tranquilli, ne rispondo io.
La responsabilità sembra sparsa ovunque, come il parmigiano sulla pasta.
Peccato che, alla fine, non tenga insieme il piatto.
FALLA N.1: PRENDERE DECISIONI AL POSTO DEL TEAM
C’è una dinamica che capita spesso nei team guidati da leader competenti ed esperti.
Stranamente, però, quasi nessuno la chiama “problema”… almeno all’inizio.
Non riguarda il controllo e nemmeno la fiducia nel team.
Spesso nasce proprio nei contesti in cui le persone sono motivate, autonome e capaci.
La dinamica è semplice: prendere decisioni, in un modo o nell’altro, torna sempre al leader.
Le proposte arrivano già pensate, a volte anche ben strutturate.
Ma alla fine si chiudono con un innocuo:
“Dimmi tu se va bene.”
Le alternative vengono presentate con attenzione, ma la scelta finale resta sospesa.
E anche quando qualcuno decide, il leader viene comunque coinvolto “per sicurezza”.
In pratica, il punto di chiusura finisce sempre sulla tua scrivania.
GESTIONE DEL TEAM: 5 FALLE INVISIBILI CHE BLOCCANO AUTONOMIA E CRESCITA
Chiunque si occupi della gestione del team da un po’ — che sia un manager, un team leader o un professionista HR — conosce bene quella strana sensazione “da equilibrista”. Le persone sono in gamba, il clima in ufficio è sereno e i risultati arrivano pure… ma c’è un “ma”.
Il “ma” è che, non appena la figura di riferimento si assenta o si prende un weekend lungo, il sistema rallenta. Le decisioni rimangono appese, le responsabilità si fanno nebbiose e tornano a galla quei soliti problemini che sembravano risolti tre riunioni prima.
A quel punto, la domanda sorge spontanea: “Si sta chiedendo troppo? O si è di fronte a una difficoltà nel delegare?”. Spesso la risposta è più semplice (e rassicurante) di quanto si pensi: il problema non è nelle singole persone e nemmeno nelle intenzioni di chi le guida. Il problema sono le falle invisibili.
IL POTERE DELL’EXPERIENTIAL LEARNING: PERCHE’ IL “FARE” BATTE LO “STUDIARE”
Rileggendo l’ultimo articolo di Capoleader sulle lezioni imparate in questo 2025, mi sono fermata a riflettere sul mio percorso personale. I bilanci sono preziosi, ma hanno valore solo se diventano vita vissuta. Per questo ho sentito il bisogno di condividere un’esperienza che per me è stata la prova concreta di ciò in cui credo: non si smette mai di essere allievi e si impara davvero solo mettendosi in gioco.
Avete presente quella sensazione di quando atterrate in un Paese straniero? All’inizio c’è un po’ di spaesamento, poi i sensi si accendono e, improvvisamente, il cervello inizia a ragionare in un’altra lingua.
Ecco, per vivere tutto questo non ho dovuto prendere un aereo: mi è bastato varcare la soglia di Spazio Casale.
Per sei martedì mattina ho avuto il piacere di partecipare al corso di inglese “English Full Immersion Campus” organizzato da Live & Learn Campus. Sei mattine intense che mi hanno confermato una verità che mi sta molto a cuore: non si impara davvero finché non si fa.
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