DIARIO DELLA LEADERSHIP SIMULATION FLIGBY

Questo contributo è stato scritto e curato dal Dr. Zoltan Buzady (Direttore, Leadership & Flow Global Research Network, Professore Associato presso CORVINUS Business School) in collaborazione con Ms. Marge Sassi (Ricercatrice e dottoranda, Estonia Business School). Dal diario della Leadership Simulation FLIGBY di Erika (studentessa di economia, Finlandia)

INTRO

La maggior parte di noi si aspetta che le star sul palco (che sia una sala da concerto o un teatro) siano in Flow e molto probabilmente anche i professori dovrebbero brillare in modo mirato una volta che hanno tenuto la lezione. E gli studenti seduti nelle lezioni? Durante i lavori di squadra, non è affatto una missione impossibile! E il resto del tempo durante l’apprendimento? Non è facile rispondere in quanto non abbiamo un vero flussometro in giro. Tuttavia, sulla base dei seguenti frammenti di studenti che leggono i diari, che riflettono le loro esperienze di gioco FLIGBY, accompagnati da intuizioni personali, puoi indovinare cosa sta succedendo nella testa e nel cuore degli studenti mentre studiano e sperimentano l’universo di Flow…

  1. ERIKA descrive nella seguente auto-riflessione i sui suoi sacrifici per FLIGBY e come è stata introdotta alle basi di Flow e FLIGBY attraverso “Missing link”…!
  2. JOHAN esprime i suoi primi aha-momenti durante la lettura del libro.
  3. LUISE fa un ulteriore passo avanti spiegando in modo molto illustrativo e in modo molto dettagliato le sue (pre)condizioni di flow e i driver nel suo lavoro.

SOMMARIO

Non solo sentire, ma anche sperimentare consapevolmente il Flow, sono i primi passi per prepararsi all’esperienza! E poiché FLIGBY ci sta insegnando non solo a entrare nella zona da soli, ma a creare il terreno per il nostro team, possiamo trarre ancora una volta la conclusione di base: pianificare e preparare è tutto… Sei pronto a pianificare la tua esperienza Flow e impostare le condizioni favorevoli per far decollare la tua organizzazione?

È un mercoledì sera, sto programmando di andare in palestra, ma poi mi rendo conto di non aver ancora iniziato il compito di allenamento a casa. Accidenti. Devo saltare la palestra e iniziare a lavorare con la simulazione.

Trovo un po’ difficile portare la mia attenzione allo studio dopo una lunga giornata di lavoro e una grande voglia di fare un pisolino. No, ‘Posso farlo!’. Faccio clic su “Missing Link Discovered” di Marer, Buzady ​​e Vecsey, apro e inizio la mia lettura.

Dopo un po’, noto che l’articolo è in realtà piuttosto interessante e questo è il tipo di scienza e ricerca che mi piace leggere, anche senza il “devo”. Continuando a leggerlo, mi rendo conto di essere in quello stato mentale speciale.

Sono in flow. OH!

Il testo è comprensibile ma sono presenti dei concetti abbastanza nuovi, tanto da mantenerlo impegnativo, per niente noioso!

Dal diario della Leadership Simulation FLIGBY di Johan (responsabile del team di assistenza, Paesi Bassi):

Per cominciare, devo essere completamente onesto. Prima di FLIGBY, non avevo mai nemmeno sentito parlare di “Flow”.

Eppure, più volte nella mia vita sono stato in uno stato di flow senza sapere che fosse una cosa reale.

Potrei anche dire che quei momenti danno il massimo del piacere al lavoro e quando si completano i compiti. So che ci sono momenti in cui si è completamente immersi nel compito da svolgere, ma non sapevo che ci fosse un termine per definirlo, basato su uno studio scientifico.

Dal diario della Leadership Simulation FLIGBY di Luise (manager espatriata e DJ di night club, Canada):

Leggendo il Prof. Csikszentmihalyi che parla di come Flow al lavoro sia uno stato mentale, posso facilmente rifletterlo sul mio lavoro. Lavoro come DJ in diversi locali notturni della Finlandia e occasionalmente altrove.

Mentre faccio il DJ, il mio lavoro è dare energia alla folla e creare un’atmosfera in cui le persone si sentano a proprio agio, rilassate. Sposto tutti nella “zona”. Si può anche chiamare questa sensazione essere in un Flow. Per portare la folla in Flow, devi essere tu stesso in Flow in modo da leggere la folla, l’atmosfera, la tua energia e il Flow che trasmetti al pubblico. Questo fa parte della psicologia positiva.

Come DJ non ho alcuna motivazione esterna per il mio lavoro (non ricevo nemmeno uno stipendio) o ricevo una ricompensa speciale per fare bene il mio lavoro. Ecco perché sono molto d’accordo con le parole di Csikszentmihalyi quando parla di ciò che guida la motivazione delle persone. Nel lavoro di DJ la vera fonte della motivazione è quella di essere in Flow.

Non c’è sensazione migliore che sentire le tue buone vibrazioni passare al pubblico. La metafora del Flow significa “essere in un fiume”, descrive precisamente la mia sensazione di essere in Flow.

Il “Flow Radar” con il relativo livello di Skill sull’asse X e il livello soggettivo di Challenge sull’asse Y è molto interessante per me. Parliamo di tre diversi tipi di concerti per DJ e flussi di lavoro interni. Ma lasciatemi prima confermare, il mio livello di abilità come DJ è decisamente cresciuto e continua a crescere quando devo affrontare un livello di sfida crescente. Quindi, sono in qualche modo variabili correlate al mio lavoro. Non riesco a spiegarlo più precisamente perché richiederebbe troppa attenzione sul punto principale.

Figura 1 DJ in FLOW – Foto del Dr. Zoltan Buzady, HangZhou, Cina, 2017

Per prima cosa, parliamo di concerti di nozze. Lo sposo, il fidanzato o le damigelle di solito mi danno un elenco di canzoni che vogliono ascoltare e talvolta anche in quale ordine e a che ora. Questo rende il livello di Sfida per me molto basso, ma non influisce sulle mie capacità nel mio lavoro. Molto probabilmente sarò in grado di suonare le canzoni nell’ordine giusto con un piccolo tocco di DJ RT e il mio livello di abilità rispetto al livello di sfida sarà piuttosto alto. Questo non significa che non sarò nel Flow, anche se il radar Flow afferma che dovrei essere in uno stato mentale di noia. Probabilmente mi distraggo guardando gli ospiti e le loro interazioni…

Secondo: bellissimo locale, con luci e sistemi audio incredibili ma pochissime persone in giro. Il mio lavoro è creare l’atmosfera della ‘vera festa’. Naturalmente, io e tutti i colleghi troviamo molto difficile e deprimente se la pista da ballo e il grande locale sono vuoti e noiosi. In questi casi, il livello di sfida è davvero alto, ma anche le mie capacità di DJ sono alte, ma devo trovare un modo per applicarle in modo appropriato. Presumo che le attuali sfide della pista da ballo ancora vuota siano leggermente superiori alla mia attuale applicazione delle abilità. Secondo il ” Radar di flusso “,’ il mio Flow dovrebbe essere pronto. Sto entrando nello stato mentale di Controllo, nella speranza che dopo un po’ i ballerini mi stimolino ad entrare nella Zona di Flow. Tuttavia, se la sfida è troppo alta, come nel caso in cui sono presenti solo persone sobrie e annoiate, allora non sarebbe di aiuto neanche il fatto di essere il miglior DJ del mondo pronto a creare fantastici flussi sulla pista da ballo.

Terzo: un locale affollato con molti clienti, molto ubriachi o addirittura sballati. Ebbene, in questi casi, è piuttosto facile creare un’atmosfera in cui le persone si divertano e entrino in flow. Il livello di sfida su questi eventi è inferiore e rispetto alle mie grandi capacità di DJ. Prima sono in Arousal, poi mi sposto in Flow. E questo alimenta il Flow anche nel pubblico. Finiamo per essere tutti in un fiume pieno di energia e di stati di Flow – Flusso di Gruppo. Io, tu, tutti sentiremo l’euforia di entrare in azione e questo mi rende costantemente migliore nel mio lavoro poiché mi sento sempre più energizzata dagli altri e sento buone vibrazioni.

RIEPILOGO

Non solo sentire, ma anche sperimentare consapevolmente il Flow, sono i primi passi per prepararsi all’esperienza!

E poiché FLIGBY ci sta insegnando non solo a entrare nella zona da soli, ma a creare il terreno per il nostro team, possiamo trarre ancora una volta una conclusione di base: pianificare e preparare è tutto… Sei pronto a pianificare la tua esperienza di Flow e impostare le condizioni favorevoli affinché la tua organizzazione salga alle stelle?

LA MERAVIGLIA DELLA NOIA

Pubblichiamo in italiano un brillante articolo di Mir Sajad che descrive come la noia possa essere funzionale al coinvolgimento.

La noia è qualcosa di naturale, come uno sbadiglio, è il mezzo che ci porta all’epifania del vagare nei nostri “palazzi della mente”. Possiamo considerarla come la più esistenziale delle emozioni umane, lo stato di essere ‘sottosopra’ e ‘sopraffatto’ allo stesso tempo. Durante il periodo di pandemia la maggior parte delle persone l’ha sperimentata. L’esperienza di questo fenomeno è diventata ancora più universale e ciò a cui stiamo assistendo è la democratizzazione della noia. La noia è una sorta di vuoto ‘temporaneo’ dell’animo umano come dice Leopardi

‘La noia è l’espressione della profonda disperazione di non trovare nulla che possa soddisfare i bisogni sconfinati dell’anima’.

La noia è uno stato naturale degli esseri umani quando sono lasciati a se stessi mentre Pascal contempla “senza Dio gli esseri umani sono condannati alla noia” “tutti i problemi derivano dall’incapacità dell’uomo di sedersi tranquillamente in una stanza da solo”. Immergendoci nel mondo dell’”interfaccia” virtuale, cerchiamo di allontanare la nostra noia annegando nel “colpo di dopamina” stimolato dallo scorrere verso il basso del romanzo e dalle novità che sfrecciano negli spazi virtuali. Questo modo di fare distraente ci porta ad allontanarci sempre di più dallo sperimentare le meraviglie della noia. La corsa alla rinfusa per i diversivi unita alla nostra ossessione per la realtà virtuale mostra proprio la nostra paura del vuoto che ci circonda. Dovremmo cercare di fare un uso migliore dei tempi presenti come prendere del tempo per entrare in contatto con noi stessi ed esplorare la bellezza della nostra “anima” per far fronte all’”incapacità” pascaliana in modo da poter vivere tranquillamente in una stanza da soli e andare in Flow attraverso la noia proprio come viene descritto da Csikszentmihalyi‘.

Alcune delle idee migliori e delle opere letterarie della storia sono nate proprio nei tempi di noia. Isaac Newton, il matematico e fisico inglese è generalmente considerato un volto di spicco dell’Età dell’Illuminismo. Quando l’Università di Cambridge fu chiusa durante la peste della Grande Londra del 1665, Newton si confinava e conduceva esperimenti. Quest’anno lontano dalla sua università è stato in seguito indicato come annus mirabilis l’anno delle meraviglie poiché questo era il periodo in cui ha scoperto le leggi di gravità e i principi dell’ottica con un’ampia gamma di esperimenti fatti in casa dal foro noioso nelle sue persiane per il posizionamento di un raggio di luce che conduce lui all’ottica della famosa “caduta della mela” che osservò attraverso la sua finestra a Woolsthorpe.

William Shakespeare, uno dei più grandi scrittori e drammaturghi di lingua inglese, visse soprattutto durante le pestilenze. Compose Re Lear, Macbeth e Antonio e Cleopatra durante la peste del 1605-1606. Shakespeare diede al mondo alcune delle più belle eredità letterarie durante la quarantena.

Anton Cechov durante le frequenti epidemie di colera in Russia (1892 e 1899) creò alcuni dei racconti più famosi al mondo, tra cui “Il monaco nero” e “Ward No. 6” durante un periodo di vita semi-isolata nella sua tenuta di Melikhovo.

John Milton famoso per il suo poema epico “Paradise Lost” sulle sue epifanie dell’ordine divino è diventato cieco mentre curava quest’opera. Milton scrisse “Paradise Lost” quando si trasferì nella sua nuova casa a St. Giles per evitare la Grande Peste di Londra (1665-1666).

“Il Decameron” di Giovanni Boccaccio senza dubbio uno dei più grandi pezzi di letteratura sulla pandemia, scritto principalmente in volgare fiorentino ci dà un resoconto completo della peste fiorentina del 1348.

Alexander Pushkin “grande cantore” di lettere russe, nel 1830 durante l’epidemia di colera di Mosca ha completato il romanzo in versi Eugene Onegin e altre opere classiche.

L’imperatore romano Marco Aurelio Antonino affrontò la peggiore delle piaghe durante la sua vita e una di queste prese il nome da lui “Antoine Plague” che si stima abbia ucciso fino a 5 milioni di persone, forse lo stesso Aurelio. È durante questo periodo che scrisse un famoso trattato filosofico Meditazioni, una guida filosofica e pratica per affrontare le sfide della perdita, dell’ansia, del dolore ecc. Meditazioni, risulta essere il manuale per sviluppare la resilienza mentale ai tempi della pandemia.

Bertrand Russell, mentre tentava di mappare le cause dell’infelicità nella vita moderna, scrisse in Conquest of Happiness, “La noia come fattore del comportamento umano ha ricevuto, a mio parere, molta meno attenzione di quanto meriti. È stato, credo, uno delle grandi forze motrici per tutta l’epoca storica, e lo è oggi più che mai». Immergendosi nelle nostre narrazioni personali, la noia scopre in noi il fenomeno cognitivo chiamato pianificazione autobiografica, un concetto neuro-scientifico che si occupa di capire come se la cava la nostra mente quando sogna ad occhi aperti. Marcus Raichle, un distinto neurologo della Washington University, ha scoperto che durante la noia il nostro cervello entra in una modalità predefinita, in cui si attiva un sistema di reti neurali che porta alla risoluzione dei nostri problemi e alla nascita di idee originali. Questo apre nuove prospettive per affrontare le nostre vite, visualizzando noi stessi in nuove situazioni e aiutandoci ad adattarci alla situazione del momento.

Heidegger, il filosofo tedesco che usava la fenomenologia introspettiva, credeva che la “noia profonda” potesse rappresentare il mezzo radicale per accedere all’essenza dell’essere.

La filosofia orientale mette in parallelo la noia al piano meditativo come Thích Nhất Hạnh nel suo libro del 1975 Miracoli della consapevolezza raccomanda di usare la parola “meditazione” alla fine di tutte le attività noiose. Robert M. Pirsig esplora nel suo Zen and the Art of Motorcycle Maintenance il legame tra il Buddismo Zen e la noia, con l’obiettivo di scoprire i significati incorporati negli attacchi di noia e la sua impercettibile aggiunta di significato nelle nostre vite.

Gli umani non possono sfuggire alla noia. Nietzsche ha scritto “Contro la noia anche gli dei lottano invano”. Camus, pur riconoscendo l’importanza della noia, la considerava come fonte di un’esistenza sana e piacevole.

Quindi abbracciamo la noia come guida per raggiungere la consapevolezza, la riscoperta di noi stessi, per risvegliare le nostre realtà esistenziali e l’apertura verso avventure creative. Tieniti annoiato per dispiegare e ripiegare le coordinate della nostra esistenza in questa “società liquida” baummainiana dove i significati evaporano e le artificiosità si solidificano..!

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FLOW E LEADERSHIP

Leader contro manager

Spesso cii troviamo coinvolti in una controversia nella letteratura organizzativa: le presunte somiglianze e differenze tra “manager” e “leader”. Un ampio corpus di letteratura si è concentrato su ciò che fanno manager e leader. Alcuni distinguono nettamente. Ad esempio, “i manager fanno le cose per bene, mentre i leader fanno le cose giuste”. Altri esperti, come Henry Mintzberg, professore di management alla McGill University, ritengono che la dicotomia sia artificiale. “La leadership coinvolge dall’idraulica alla poesia. Invece di distinguere i leader dai manager, dovremmo incoraggiare tutti i manager a essere leader. E dovremmo definire la “leadership” come il management che ha agito bene.

La nostra impostazione è molto vicina a quella di Mintzberg, “manager” e “leader” sono termini che descrivono la stessa entità, e noi la definiamo come CAPOLEADER

“La scoperta consiste nel vedere ciò che tutti hanno visto e pensare ciò che nessun altro ha pensato.”

(Albert Szent-Györgyi)

All’interno di Fligby per stimolare l’approccio al gioco e alla corretta interpretazione dei profili di abilità questo dibattito “manager contro leader” non fa alcuna differenza. Ogni giocatore, entrando nei panni del Direttore Generale della Turul Winery, è invogliato a prendere decisioni e a condurre il business con il suo stile personale.

Collegare Flow e Leadership

Come ha scritto il prof. Csikszentmihalyi: “I nostri lavori determinano in larga misura come sono le nostre vite”.  Il modo in cui ci sentiamo al lavoro ha un impatto decisivo sulle nostre vite, sia positivo che negativo. Se l’ambiente di lavoro è gratificante – non solo in ambito retributivo – ma è in grado di farci sentire bene per ciò che stiamo realizzando e, allo stesso tempo, ci rende consapevoli che stiamo aiutando la nostra organizzazione a raggiungere obiettivi validi, è probabile che ne saremo felici. La soddisfazione e i risultati sul lavoro contribuiranno anche alla nostra felicità generale come esseri umani. Basti pensare a cosa succede quando si torna a casa dal lavoro tutti stressati rispetto a quando si arriva a casa e si dice a una persona cara, “oggi ho davvero realizzato me stesso e il mio contributo è stato apprezzato“.

Il Flow è rilevante in tema di Management e Leadership perché è un approccio che permette di gestire le persone attraverso la creazione di un ambiente in cui i dipendenti godano della loro attività e crescano costantemente mentre la svolgono. Sicuramente il nostro atteggiamento è rilevante per misurare la nostra soddisfazione lavorativa, i manager e i leader possono però fare molto per creare un ambiente di lavoro più gratificante, aumentando così le possibilità che i collaboratori siano altamente soddisfatti.

L’alta soddisfazione – chiamatela felicità – sul lavoro porta anche benefici sostanziali all’organizzazione perché un tale posto di lavoro

1. attrae gli individui più capaci e li trattiene a lungo;

2. ottiene un impegno spontaneo nello svolgimento delle proprie attività;

3. promuove la produttività sia individuale che collettiva;

4. incentiva un comportamento organizzativo più coinvolgente;

5. migliora le performance organizzative a tutto tondo.

L’attività più facile per creare un ambiente in cui i dipendenti godono del loro lavoro è quella di assottigliare o rimuovere i numerosi ostacoli che in genere ostacolano la loro esperienza di Flow e il loro coinvolgimento. Contemporaneamente l’attenzione costante dei manager e dei leader dovrebbe essere quella di contribuire con il proprio comportamento a generare Flow e mantenere un’atmosfera organizzativa flow-friendly. (L’”atmosfera” organizzativa o aziendale è un concetto fortemente legato alla cultura organizzativa e alle teorie del coinvolgimento dei dipendenti) qui di seguito tratteremo questi due argomenti sulla base di Good Business del prof. Csikszentmihalyi, offriremo esempi concreti e praticisu come rimuovere gli ostacoli a Flow e creare un’atmosfera aziendale flow-friendly.

Rimuovere gli ostacoli al Flow

Le persone sono predisposte verso il lavoro perché la nostra mente funziona meglio quando si concentra su un compito e affronta una sfida, la maggior parte dei lavori, però, non sono progettati per consentire ai lavoratori di ottenere piena soddisfazione nel compimento della propria attività. Questo concetto è particolarmente valido quando prendiamo in considerazione i cosiddetti  “knowledge worker”.

“Nella storia i datori di lavoro, dai faraoni fino ai moderni Top manager, sono preoccupati non di personalizzare il lavoro in modo da ottenere il meglio dai lavoratori, piuttosto il loro obiettivo principale è di come ottenere il massimo da essi. ” Costruire un’organizzazione duratura significa, prima di tutto, gestire le persone in modo da ottenere una situazione vantaggiosa sia per il dipendente che per il datore di lavoro. Le misure pratiche per raggiungere questo obiettivo possono essere organizzate sotto quattro sottotesti:

1. Infondere il senso di significato nell’attività lavorativa;

2. Rendere le condizioni oggettive del luogo di lavoro le più attraenti possibili.

3. Selezionare e premiare le persone che trovano soddisfazione nel loro lavoro, orientando così il morale dell’organizzazione in una direzione positiva.

4. Articolare e praticare un insieme di valori chiaramente definito e spiegato, la cosiddetta “cultura aziendale”.

GESTIRE I TEAM DA REMOTO

Nell’ultimo anno è emerso che la nuova sfida per i manager e per chi si occupa di risorse umane, è la gestione dei team da remoto. Secondo una recente ricerca della Society for Human Resource Management, quasi tre quarti (71%) dei datori di lavoro hanno avuto molte difficoltà ad adattarsi al lavoro a distanza. E questo punto è soprattutto vero per chi ha dovuto confrontarsi esclusivamente con questa modalità di lavoro per diversi mesi.

La domanda è chiara come può un manager abituato ad un modello di lavoro pre-covid a garantire che i propri collaboratori siano produttivi, impegnati e brillanti? soprattutto perché la modalità remota rimuove il contesto personale che normalmente ci aiuta ad interagire.

Non si tratta solo di fornire ai lavoratori remoti una nuova piattaforma di comunicazione video e presumere che il lavoro sarà come al solito. I manager devono essere consapevoli di come il lavoro remoto possa creare sentimenti di isolamento tra i membri del team.

Se sei abituato a vedere i tuoi colleghi o clienti ogni giorno, i sentimenti di isolamento possono insinuarsi notevolmente rapidamente. Questo nuovo ambiente di lavoro remoto impatta anche la concentrazione, il senso di squadra e la creatività. Non è qualcosa di cui si parla spesso, ma se vogliamo aiutare i nostri team a rimanere sani, felici e, in ultima analisi, produttivi, dobbiamo riconoscere e gestire l’ambiente ad alto stress che il lavoro remoto può creare per molte persone e questo sia se continueremo ad utilizzarlo prevalentemente sia che lo si utilizzi in modo parziale.

Dalla mia esperienza dell’ultimo anno ho provato ad elaborare un decalogo che può sicuramente essere utile a chi non si sente soddisfatto di come sta approcciando il lavoro in remoto:

1. Imposta le aspettative in anticipo e frequentemente.

Fornisci linee guida, stabilisci limiti, regole e principi. Le persone amano ricevere dettagli, sii accessibile e fornisci chiarezza su priorità, tappe intermedie, obiettivi. Delinea la disponibilità di ogni membro del team e assicurati di essere con loro quando necessario. E’ altresì importante tenerli aggiornati sui cambiamenti sia di cultura che del personale, sui successi aziendali e sui suggerimenti per lavorare a casa. Dovresti anche modellare il comportamento intorno alle ore di lavoro dei collaboratori, ad esempio stabilendo le aspettative sui tempi di risposta a qualsiasi e-mail o messaggio al di fuori dell’orario lavorativo. Questi accorgimenti aiutano le persone a mantenere un sano bilanciamento tra vita privata e lavoro allontanando casi di burn-out che nell’ultimo anno sono stati frequenti dato che è venuta a mancare la transizione fisica tra casa e ufficio.

2. Sii organizzato e flessibile.

Quando si tratti di lavorare con team in remoto, la chiave è consentire orari flessibili per mantenere la coerenza. Sebbene sul piano concreto questo diventi impegnativo, dovresti essere aperto ad adattare le strategie in base alle esigenze. Se i tuoi collaboratori scelgono di mettere il loro orario al mattino o alla sera non dovrebbe avere importanza, purché il lavoro venga completato e sia di alta qualità.

3. Adatta la durata delle riunioni.

Ciò che funzionava dal vivo potrebbe non funzionare da remoto! Invece di lunghi incontri, organizza anche più spesso dei briefing virtuali. …. Semplici aggiornamenti dello stato avanzamento del lavoro o di analisi e risoluzione di imprevisti e scostamenti dal piano d’azione.

4. Monitora i progressi dei tuoi lavoratori.

Fai in modo che i tuoi collaboratori ti diano un programma di lavoro, insieme alle attività che dovrebbero svolgere entro un determinato periodo di tempo. Questo calmerà le tue paure e darà al tuo team la struttura di cui ha bisogno per svolgere il proprio compito. Ricorda, solo perché non riesci a vederli lavorare nella loro postazione non significa che il lavoro non avanti efficacemente. Fidati del processo.

5. Enfatizza la comunicazione.

È fondamentale comunicare con le tue persone in remoto, perché in questo modo saranno al corrente delle scadenze, delle risorse disponibili, delle sfide legate al lavoro e delle tue aspettative, compresi gli orari di lavoro. Inoltre, considera quale strumento di comunicazione si adatta meglio alla cultura del team ( e-mail, messaggi di testo, telefonate, videochat, un canale Intranet) e trova quel delicato equilibrio tra il ping costante dei dipendenti con messaggi di testo e silenzio via e-mail e radio. La frequenza della comunicazione può variare da un dipendente all’altro. Il metodo migliore è chiedere ai collaboratori come preferiscono essere aggiornati mentre lavorano da remoto. In questo modo, il manager può tenere ben presente ciò che ogni persona ha bisogno per essere produttivo mentre lavora da casa. Va sottolineato che un’eccessiva supervisione può mostrare ai dipendenti segni di sfiducia. Se il team comunic chiaramente e raggiunge obiettivi e scadenze, Perché non fidarti?

6. Ricordati di ascoltare.

I manager di maggior successo sono buoni ascoltatori, comunicano fiducia e rispetto, si informano sul carico di lavoro e sui progressi senza fare del micro-management e sovraccaricare la comunicazione. Chiedi l’opinione delle tue persone e richiedi feedback sull’andamento del lavoro. Ricordati che se hai richiesto il loro parere poi devi tenerne conto e prenderlo in considerazione nelle tue scelte.

7. Crea connessioni e sii disponibile.

Molti membri del team si possono sentire isolati e disorientati in questa nuova realtà lavorativa. Ecco perché è importante costruire connessioni con i dipendenti. Condividi feedback positivi, apri una chat divertente o prova a “prendere un caffè virtuale” insieme, qualunque cosa aiuti a mantenere un senso di normalità e ricordi a tutti che non sono un’isola che lavora da sola. Fagli percepire che possono sempre contare su di te per rispondere alle loro preoccupazioni.

8. Forniscigli un modo per collaborare.

Mettere a disposizione un documento condiviso che tiene traccia delle attività lavorative è un modo in cui puoi rimanere informato su quello che sta succedendo. È un buon esercizio, anche quando i team sono in ufficio e ti aiuterà a perfezionare le aspettative e responsabilizzerà le tue persone.

9. Resisti alla voglia di micromanagement.

Non dovresti essere troppo pressante con la tua squadra mentre è in ufficio, quindi non dovresti farlo nemmeno quando è in remoto. Quando sentono di avere il controllo del processo invece di esserne semplicemente controllati riescono a sviluppare al massimo il coinvolgimento e l’ownership dei risultati. Fidati del fatto che se comunicano in modo chiaro e rispettano obiettivi e scadenze, i tuoi collaboratori sono produttivi e stanno eseguendo il loro lavoro in modo efficace.

10. Festeggia il successo.

Dovresti anche cercare opportunità per celebrare le stesse occasioni che si festeggiavano in ufficio. Magari si dovrà cambiare la famosa pacca sulla spalla con qualcosa di virtuale. In alcuni casi ho visto che l’invio di un video in cui si apprezza e festeggia il risultato di un collaboratore può generare una carica aggiuntiva di motivazione ed energia in quanto più personale e diretto di una mail.

Creare coinvolgimento e mettere le proprie persone in Flow era una priorità negli uffici tradizionali, ora con questo nuovo approccio lavorativo tutto si è complicato ma lo stato di Flow resta la base per generare motivazione e alte performance.

Vuoi sapere come allenare i tuoi manager a mettere in Flow i collaboratori? Scopri come attraverso il nostro programma gamificato e online.

IL FLOW NEGLI SPAZI COWORKING ECOSOSTENIBILI

Articolo redatto dal Prof. Zoltan Buzady relativo alla sua ricerca nell’ambito della collaborazione e del flow nei coworking.

Collaborazione in spazi ecosostenibili attraverso l’ottica della teoria del Flow

Il fenomeno centrale della mia ricerca è l’esame dello spazio e delle sue interazioni. In una fase iniziale, ho determinato l’aspetto della collaborazione negli spazi di coworking, inizialmente con un’intervista qualitativa approfondita, successivamente con uno speciale metodo di ricerca chiamato videografia. A lungo termine, ho in programma di creare uno spazio ecosostenibile, attraverso i principi del design-comunicazione in cui la teoria del Flow di Csikszentmihalyi e anche la misurazione delle dimensioni del Flow potrebbero svolgere un ruolo significativo.

coworking / design-comunicazione / ecodisco / flow / videografia

Herbert Simon , Premio Nobel per l’economia (1978), ha considerato il ruolo centrale del design nella creazione di artefatti. In “The Science of Design”, propone una definizione inclusiva di designer : “Chiunque progetti e concepisca linee di azione volte a trasformare le situazioni esistenti in quelle preferite” (Simon, 1969, p. 55). Inoltre, sottolinea il ruolo cruciale del design come complemento alle scienze naturali in tutta la formazione professionale: “Le scuole di ingegneria, così come le scuole di architettura, amministrazione aziendale, istruzione, diritto e medicina, – tutte queste, sono interessate centralmente al processo di progettazione ”.

Il design dovrebbe considerare le persone per le quali è effettivamente destinato. Il design dovrebbe essere abbastanza umile da presumere che tutti abbiano qualcosa da portare in tavola e che tutti possano contribuire e migliorare il design attuale. In questo modo, possiamo “coltivare conoscenza e intelligenza progettuale” nella comunità (Meyers 2018).

Design-communication (di seguito DIS.CO) è un nuovo approccio al processo di progettazione. È allo stesso tempo una “filosofia” e una metodologia (teoria e pratica). DIS.CO è comunicazione integrata nello sviluppo: è un approccio che si basa sull’intuizione e sull’empatia nell’esplorazione dei problemi progettuali a portata di mano (Cosovan 2018).

Design-Communication è una nuova teoria e pratica della comunicazione integrata nello sviluppo

Zoltan Buzady professore associato di sviluppo della Leadership

Rispetto al processo di design thinking più standard come manifestazione sociale, design-communication esce dagli schemi del design-thinking. La metodologia e l’approccio provocatori si basano sulla propria base di conoscenza indipendente, l’esperienza dello stato mentale Flow, come definito per primo dal Prof. Mihály Csíkszentmihályi. Il processo DIS.CO è un’analisi esistenziale guidata dall’intelligenza e basata sulla filosofia socratica del dialogo secondo Viktor E. Frankl. In conclusione: il coefficiente della costante e le variabili sono la composizione finale e la creatività è la manifestazione umana ed emotiva dell’istinto di sopravvivenza (Cosovan 2018).

Utilizzando l’approccio di cui sopra, ho completato la ricerca negli spazi di coworking con il tentativo di misurare le potenzialità per una collaborazione efficace. Scelgo la videografia come metodologia di ricerca. I video vengono utilizzati nel marketing e nella ricerca sui consumatori anche nel tentativo di comprendere meglio il punto di vista dei consumatori, tentando letteralmente di catturare il contesto sullo schermo (Belk 2005).

Il secondo uso comune del video nella ricerca è registrare osservazioni naturalistiche perché il videografo è più interessato a catturare ciò che le persone fanno effettivamente, come si comportano, piuttosto che ciò che dicono di ciò che fanno.

A questo proposito, lo stesso approccio è applicato in FLIGBY: 29 abilità di leadership dei giocatori misurate sulle effettive decisioni manageriali prese durante le simulazioni. Pensiamo che questo sia molto più oggettivo delle proprie stime soggettive. Un sistema indipendente quindi analizza il loro comportamento effettivo. Questo è molto più accurato che fare affidamento sui cosiddetti “valutatori esterni” e “esperti del centro di valutazione”. Anch’essi tendono ad essere imperfetti, poiché è stato dimostrato che il loro giudizio su ciò che costituisce una buona leadership dipende dai loro criteri e dalla serie di valori. Questo è stato dimostrato in uno studio molto interessante della Harvard Business School: “La maggior parte dei dati sulle risorse umane sono dati non validi: l’effetto del valutatore idiosincratico della misurazione delle competenze”.

Dr. Buzady

Una breve panoramica degli spazi di coworking

Queste aree sono praticamente concepite come strutture per l’affitto di uffici in cui i lavoratori assumono una scrivania e una connessione wi-fi. Ancora più importante, luoghi in cui professionisti indipendenti vivono la loro routine quotidiana fianco a fianco con colleghi professionisti, lavorando in gran parte nello stesso settore. Ciò crea una circostanza che ha notevoli implicazioni sulla natura del loro lavoro, sulla rilevanza delle relazioni sociali attraverso le proprie reti professionali e, in ultima analisi, sulla loro esistenza come lavoratori produttivi nell’economia della conoscenza (Gandini, 2015).

Spinuzzi definisce questa una logica dell’approccio dei “ buoni vicini ” o dei “ buoni partner ”, una logica organizzativa parzialmente comunitaria in base alla quale i risultati aziendali vengono perseguiti attraverso partenariati temporanei e collaborazioni tra pari che lavorano nello spazio, risultanti da una combinazione di competenze complementari e relazioni sociali (Spinuzzi, 2012).

Durante la mia ricerca, abbiamo filmato per diversi giorni in tre spazi di coworking situati a Budapest, in Ungheria. Alla fine sono giunto alla conclusione che la missione degli spazi di coworking è creare un ambiente di esperienza che faciliti l’interazione con la comunità e un senso di adorazione per lo stile di vita del coworking.

Secondo un collega di HubHub, un simbolo funziona quando gli utenti lo azionano, lo usano, lo modificano. Quindi, puoi spargere sacchi di fagioli in qualsiasi spazio, ma se nessuno si siede su di essi, devi intraprendere ulteriori azioni per indurre una vera collaborazione. Ad esempio, se il senior management in una sede di una multinazionale non è onesto nel consentire la collaborazione organica, tutti quei sacchi di fagioli verranno messi da parte nell’angolo, le persone passeranno e non funzionerà. Ci sono numerosi simboli, ma è importante che la comunità in questione capisca cosa vuole effettivamente. Ci sono queste cose alla moda come il calcio balilla, gli animali domestici dell’ufficio, ecc. In alcuni luoghi funzionano bene in altri posti non hanno alcun impatto. Quindi è evidente che non è il simbolo, l’oggetto, l’installazione, il mobile, che conta. Ciò che conta davvero è come pensa la comunità e cosa funziona per essa.

La creatività al lavoro non è una semplice funzione di fantasiosi mobili per spazi di coworking, pareti colorate e attività di team building! Ciò che è necessario è una comprensione più profonda di ciò che costituisce un’attività significativa per un individuo e per i membri del team. Questa è ciò che chiamiamo teoria della leadership che promuove il flusso: l’arte di creare un contesto lavorativo che sia favorevole all’apprendimento, al flusso e alla felicità.

Dr. Zoltan Buzady

Lo stato di Flow

Per quanto sia difficile misurare il successo della collaborazione negli spazi di coworking, è anche difficile misurare l’aspetto del Flow nella vita di tutti i giorni. L’unicità del gioco FLIGBY sta nel fatto che stimola il fenomeno dei tuoi colleghi dell’ufficio virtuale e del team di gestione. Concettualmente è difficile collegare Flow, come indicatore, a dimensioni misurate in finanza ed economia. Il problema è quello di come monetizzare la felicità o lo stato mentale Flow.

Se seguiamo questa linea di pensiero, potrebbero sorgere domande valide: come si può dare al Flow un valore misurabile? Il Flow è sempre un’esperienza positiva? La seguente citazione di Csikszentmihalzi chiarisce:

L’esperienza di Flow, come ogni altra cosa, non è sempre solo “buona” in senso assoluto. È buono solo in quanto ha il potenziale per rendere la vita più ricca, più intensa e significativa; è buono perché aumenta i punti di forza e la complessità del sé. Ma se la conseguenza di una particolare istanza di flusso sia buona in un senso più ampio deve essere discussa e valutata in termini di criteri sociali più inclusivi.

Prof. Mihaly Csikszentmihaly

Il modo più comune per misurare lo stato mentale del Flow è chiedere agli intervistati le loro esperienze, questo è avvenuto grazie ai seguenti metodi: questionari di intervista; sperimentare metodi di campionamento; e questionari di autovalutazione (Lonczak 2020). Il modello del Flow mostra gli stati emotivi che è probabile che si verifichino quando si cerca di completare un’attività o di collaborare, a seconda della difficoltà percepita della sfida e dalla nostra percezione dei nostri livelli di abilità.

Secondo Csíkszentmihályi, tre elementi sono necessari per la creatività. In questo caso particolare possono essere facilmente trasferiti per collaborare anche:

  1. Cultura delle regole simboliche – in DIS.CO questo è definito come “un sistema di concetti, regole e simboli definiti congiuntamente dal facilitatore e dal gruppo”;
  2. Innovatori, che portano cose nuove nell’ambito simbolico – che, nel rito della comunicazione del design, significa che i membri del gruppo diventano essi stessi innovatori ‘;
  3. Un pool di esperti , questi membri dovrebbero riconoscere l’innovazione e legittimarla nel processo di pensiero progettuale globale ai facilitatori pertinenti e al pubblico professionale più ampio (Horváth et al 2018).

Il prossimo passo della mia ricerca sarà quello di creare uno spazio, basato sull’idea di club e spazi di coworking ecosostenibili, il cui scopo sarà quello di fornire l’opportunità di una collaborazione eco-consapevole. Questi nuovi spazi sicuramente devono essere aree caratterizzate anche dalla presenza del fenomeno Flow!