VUCA E NUOVE COMPETENZE

Abbiamo più volte affrontato in nostri precedenti articoli il concetto di realtà VUCA ossia ad alta volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. In particolare:

• Volatile. La realtà è soggetta a cambiamenti rapidi, frequenti e significativi.
• Incertezza. Situazione in cui gli eventi e i loro esiti sono imprevedibili e per i quali è difficile prepararsi.
• Complessità. I problemi non possono essere risolti senza compromettere gli interessi di uno o più stakeholder.
• Ambiguità. Gli eventi e i messaggi che li riguardano possono essere interpretati e compresi in più di un modo, rendendo difficili le decisioni.

Sono ormai due anni che con questo termine di origine militare e queste 4 caratteristiche dobbiamo convivere perché il VUCA sintetizza appieno la nostra nuova realtà. Molti di noi, anche in questo contesto, sono alla ricerca di stabilità, certezze e chiarezza e vengono sconfitti e frustrati quotidianamente da forze difficilmente controllabili. Mai come ai giorni nostri sono necessarie abilità diverse da quelle che siamo sempre stati abituati ad utilizzare. E’ necessario un approccio diverso e lo sviluppo di una nuova tipologia di competenze e risorse.

Il modello delle due intelligenze

Ci viene in aiuto il modello delle due intelligenze di Cattel elaborato negli anni ‘60. Cattel afferma che esistono due intelligenze:

• L’intelligenza cristallizzata si riferisce ai prodotti dell’istruzione o della conoscenza acquisita; è rappresentata da tutto quello che abbiamo imparato a scuola o a lavoro e tipicamente si esprime quando si risponde alla domanda “parlami di XXX”.
• L’intelligenza fluida rappresenta la capacità biologica di base dell’apprendimento (inclusa la capacità di acquisire nuove abilità) e si dimostra affrontando situazioni nuove e impreviste e adeguandosi alla complessità e volatilità ambientale.

La nostra ricerca della normalità, della certezza e del controllo è dovuta al fatto che proprio in contesti di questo tipo risulta vincente l’intelligenza cristallizzata. Essa si basa su una risposta organizzata ad uno stimolo che abbiamo già vissuto e che la nostra memoria riesce a processare correttamente. Va da sé che in un mondo VUCA l’utilizzo di questo tipo di intelligenza è del tutto inefficace e genera innumerevoli controindicazioni anche di carattere psicologico (ansia, stress, paura e indecisione).

In un contesto VUCA si rivela vincente un approccio legato all’intelligenza fluida perché si basa su una predisposizione ad apprendere dall’errore, sperimentare, prendere rischi e al convivere con la complessità. L’intelligenza fluida normalmente è associata all’elevata neuroplasticità (la capacità del nostro cervello ad apprendere e a generare sinapsi), ad un utilizzo più veloce e pronto della memoria e alla capacità di focalizzare l’attenzione ed evitare le distrazioni.

La domanda a questo punto sorge spontanea, è possibile allenare l’intelligenza fluida?

Secondo Cattel l’intelligenza fluida arriva al suo apice tra i 20 e i 30 anni successivamente comincia a decrescere. Sembrerebbe che oltre questa soglia di età la nostra mente cominci a sedersi e a smettere di dimostrare curiosità verso le novità e verso l’apprendimento; se non si inverte questa tendenza il nostro cervello inizia a decadere ed ad utilizzare solo le competenze cristallizzate.

Ci sono diversi studi che dimostrano che l’intelligenza fluida può essere stimolata e sviluppata da ambienti di gioco che mettono alla prova le capacità dei giocatori. Proprio dall’esperienza militare emerge che in contesti volatili, incerti, complessi e ambigui vanno allenate delle abilità non convenzionali; nello specifico è fondamentale sviluppare le seguenti 5 aree, quelle proprie dell’intelligenza fluida:

• Abbracciare e bilanciare il rischio. In un mondo VUCA il rischio è inevitabile. La chiave per abbracciare il rischio è un’acuta consapevolezza della situazione, una valutazione istantanea delle opzioni, un solido processo decisionale e un’azione deliberata.
• La capacità di sperimentare. In un mondo VUCA, è essenziale insistere sulla sperimentazione per supportare decisioni basate sui fatti. Altrettanto importante è la capacità di determinare rapidamente gli esperimenti da condurre per ottenere risultati significativi e attuabili. Le capacità analitiche, organizzative e di raccolta delle informazioni sono cruciali se vogliamo impostare gli esperimenti adatti. E’ altrettanto cruciale procedere nel testare, fallire rapidamente ma sviluppare una mentalità di apprendimento rispetto alle prestazioni, essenziale per il progresso e la conservazione delle informazioni nel tempo.
• Dimostrare la consapevolezza di sé. L’autoconsapevolezza è un’abilità chiave necessaria per una collaborazione efficace. I team ad alte prestazioni hanno fiducia e sicurezza psicologica; tutti si sentono apprezzati e rispettati, tutti hanno il potere di correre dei rischi, guidati dalla compassione e concentrati sulla missione e sulla visione. Una delle qualità umane più importanti per prosperare nella realtà VUCA è l’empatia. Le capacità di ascoltare, celebrare, riconoscere, responsabilizzare le persone, innovare, coinvolgere tutti in tutto hanno un valore strategico nella preparazione per il VUCA.
• L’apprendimento veloce. Una mentalità aperta e orientata alla crescita è essenziale per poter apprendere rapidamente e capitalizzare successi e fallimenti. Le persone che imparano velocemente si lasciano aperte a nuove idee e sintetizzano rapidamente nuove idee dalle informazioni che hanno raccolto. Gli studenti veloci sanno anche che possono adottare idee da qualsiasi membro del team e coinvolgeranno tutti nel fornire input che potrebbero essere utili.
• Dare priorità senza scrupoli. L’assegnazione senza scrupoli delle priorità alle attività le colloca, senza la necessità di scusarsi, in ordine di importanza per il raggiungimento del miglior risultato. Questo aspetto è necessario in un mondo VUCA perché le condizioni che hanno creato una serie di priorità possono cambiare improvvisamente e senza preavviso. Per raggiungere un obiettivo, un leader deve adeguare costantemente le priorità attraverso un’attenta analisi dei fatti a portata di mano e costanti aggiornamenti al percorso da seguire. Le priorità vengono stabilite indipendentemente da implicazioni politiche, investimenti precedenti, preferenze personali o guadagni o perdite a breve termine.

Allenare il VUCA attraverso il gioco

Affrontare un ambiente VUCA simulato è l’ideale per preparare la nostra mente a districarsi in queste 5 aree. FLIGBY, la leadership Simulation che utilizziamo nei nostri percorsi di sviluppo risulta ideale. Il partecipante gioca il ruolo del nuovo Direttore Generale di una vigna californiana. In questo ambiente il giocatore affronta sfide all’insegna della volatilità, incertezza, complessità ed ambiguità. Dovranno gestire:

• Demotivazione, paura del cambiamento e difficoltà a collaborare del team;
• Disallineamento nella mission e nella visione aziendale;
• Allineamento del team ai nuovi obiettivi;
• Malcontento, frustrazione e conflittualità del team lasciati dal precedente GM;
• L’atmosfera aziendale e il morale dei dipendenti che sono ai minimi storici;
• La necessità di decisioni strategiche

All’interno di queste sfide il partecipante avrà la possibilità di lavorare sulle seguenti abilità:

• Capacità di coinvolgere, motivare e stimolare la collaborazione;
• Instaurare fiducia ed essere autorevole;
• Allineare gli obiettivi e la mission del proprio team;
• Capacità di testare la gestione emotiva individuale e del gruppo;
• Migliorare la qualità dell’ambiente lavorativo e arricchire la cultura aziendale;
• Diventare un efficace decision maker e abbracciare la cultura del feedback.

Oltre a facilitare l’apprendimento attraverso una soluzione gamificata FLIGBY ha il grande vantaggio di avere un chiaro approccio filosofico alla leadership legato allo stato di FLOW. Questo rappresenta proprio in un contesto VUCA una chiave straordinaria di lettura delle situazioni e un supporto favoloso alle decisioni riguardanti il team.

FLIGBY inoltre, per la prima volta in Italia, ha la possibilità di fornire un assesment ai partecipanti proprio sulla predisposizione al VUCA. Al termine della partita, oltre che alla valutazione delle 29 abilità di leadership già generata in precedenza, metterà a disposizione la valutazione delle 5 aree principali di successo nell’ambiente VUCA che abbiamo visto in precedenza. Un nuovo report sviluppato da due esperti di business provenienti dal settore militare ( Dale Canning e Imre Porkolab) darà una valutazione a:

• Abbracciare il rischio;
• Sperimentazione;
• Consapevolezza di sé;
• Apprendere velocemente;
• Dare priorità senza scrupoli.

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