PERCHÉ L'AZIENDA NON IMPARA DALLE SUE DECISIONI

Tocchi il fuoco, ti scotti, non lo rifai. Impariamo dall'esperienza quando causa ed effetto sono vicini. In azienda non lo sono quasi mai. Peter Senge, il padre del pensiero sistemico, lo chiama il grande dilemma dell'apprendimento nelle organizzazioni: le conseguenze delle decisioni più importanti arrivano mesi dopo, e spesso in un altro reparto.

Chi ha scelto il fornitore a gennaio non vede i reclami di settembre. Chi gestisce i reclami a settembre non sa niente del fornitore di gennaio. Ognuno impara la lezione sbagliata, «da noi ha funzionato», e l'errore si ripete l'anno dopo con la massima convinzione.

Per un HR questo ha una conseguenza molto pratica. Puoi fare ottima formazione sulle persone, ma se nessuno vede il sistema, i problemi tornano. E alla prossima riunione la richiesta sarà di nuovo: «Possiamo organizzare un corso sulla collaborazione?»

IL PENSIERO SISTEMICO NON SI IMPARA DA UNA SLIDE

Puoi spiegarlo in aula con un bel diagramma di frecce. Le persone annuiscono. Poi tornano alla scrivania e, alla prima urgenza, decidono come hanno sempre deciso. Capire un concetto e cambiare un riflesso sono due cose diverse.

Senge proponeva una soluzione precisa: i microworlds, ambienti in cui il tempo si comprime e le conseguenze delle proprie scelte si vedono subito, senza rischi reali. Friday Night at the ER è esattamente questo. Ventiquattro ore di un ospedale in poche ore di simulazione. La scelta del pronto soccorso alle 9 si fa sentire in terapia intensiva alle 14. Alla fine arrivano i dati di servizio, qualità e costi dell'intero ospedale. Il filo tra gennaio e settembre, qui, si vede in venti minuti.

Poi c'è il debriefing, che è la parte che interessa davvero a te. Lì il gioco torna in azienda: «quando noi abbiamo fatto questo, a voi è successo quello. E da noi, dove succede la stessa cosa?» È il momento in cui i reparti iniziano a parlarsi di colli di bottiglia reali, con un linguaggio comune che prima non avevano.

QUELLO CHE TI CHIEDERANNO PRIMA DI DIRE SÌ

Se proponi una simulazione in azienda, le obiezioni sono sempre le stesse. Meglio averle già risolte.

«Sì, ma è un gioco.» Dove altro un team può prendere decisioni difficili sotto pressione, vederne l'effetto sull'intero sistema, sbagliare senza conseguenze e discuterne il giorno stesso? In azienda gli errori costano. Il gioco serio è l'unico posto in cui si può allenare senza pagare il conto.

«È un evento isolato, poi tutto torna come prima.» Per questo Friday Night at the ER è il secondo pilastro del Flow4Leader Program, il nostro programma annuale per gruppi di 10-12 manager. Il primo pilastro, FLIGBY, ideato con Mihaly Csikszentmihalyi, lavora sul singolo leader. Il secondo sul sistema in cui quel leader lavora. Uno senza l'altro è mezzo lavoro.

«Non abbiamo budget.» Spesso si può usare quello che c'è già. Insieme verifichiamo se l'intervento è finanziabile con i Fondi Interprofessionali o con bandi regionali ed europei.

Ha senso per la tua azienda se riconosci almeno una di queste situazioni: problemi che si spostano da un reparto all'altro senza mai risolversi, manager bravi nel loro pezzo che faticano a collaborare, riunioni che cercano un colpevole invece di una causa.

La domanda non è se in azienda si prendono decisioni sbagliate. Succede ovunque. La vera domanda è quante volte bisogna ripeterle prima che qualcuno colleghi gennaio a settembre.

Il primo passo è semplice: fissa una call gratuita con il nostro team. Ci racconti le dinamiche della tua azienda, capiamo insieme se Friday Night at the ER è lo strumento giusto e come finanziarlo. Senza impegno. E se vuoi vederlo prima dal vivo, oggi martedì 27 ottobre dalle 12.30 alle 13.15 lo presentiamo nel webinar delle Pillole di gamification.

COME FUNZIONA LA MAPPA DEL FLOW: DUE ASSI PER FOTOGRAFARE IL NOSTRO STATO

La Mappa del Flow ci aiuta a capire in quale stato ci troviamo mettendo in relazione due dimensioni fondamentali:

• - l'asse verticale rappresenta il livello di sfida: quanto è impegnativo ciò che ci viene richiesto;
• - l'asse orizzontale rappresenta il livello di competenze percepite: quanto ci sentiamo capaci, preparati e attrezzati per affrontare quella sfida.

Quando sfida e competenze sono ben bilanciate, possiamo entrare nella zona del Flow: siamo coinvolti, concentrati, sentiamo che quello che facciamo è impegnativo ma alla nostra portata. È quella condizione in cui il lavoro ci assorbe, il tempo sembra passare più velocemente e dare il meglio di noi diventa quasi naturale.

Ma cosa succede quando l'equilibrio si rompe?

Possiamo finire in zone molto diverse: ansia, noia, apatia, preoccupazione, rilassamento. E la cosa interessante è che non basta guardare soltanto quanto siamo impegnati: conta anche come percepiamo le nostre risorse rispetto a ciò che ci viene richiesto.

QUANDO LA SFIDA SUPERA LE COMPETENZE: BENVENUTA, ANSIA

Immaginiamo di trovarci davanti a una montagna sempre più alta, ma con gli stessi strumenti di partenza.

La sfida cresce. Le richieste aumentano. Le scadenze si moltiplicano. Ma le nostre competenze, il tempo, le energie e le risorse a disposizione non crescono allo stesso ritmo.

Ecco che possiamo entrare nella zona dell'ansia.

Non significa semplicemente essere “un po' stressati”. Nella Mappa del Flow l'ansia nasce da una percezione di squilibrio: la sfida è molto alta rispetto alle capacità e alle risorse che sentiamo di avere a disposizione.

Ed è proprio questo squilibrio che possiamo osservare attraverso Fligby.

Il caso di Jen: dall'ansia al rischio burnout

Prendiamo Jen, uno dei personaggi di Fligby.

Jen è vicina al burnout e trascorre spesso il suo tempo nella zona dell'ansia.

Perché?

Perché la sua situazione lavorativa le propone una combinazione poco sostenibile: un livello di sfida molto alto e una percezione di competenze e risorse insufficienti per affrontarlo.

Jen ha molto da fare, ma soprattutto sente di non avere abbastanza strumenti per farlo bene. Il carico di lavoro supera quello che riesce realisticamente a gestire.

E qui c'è una lezione importante per chi vuole prevenire il burnout nel proprio team: quando vediamo una persona in ansia, la soluzione non è necessariamente “chiedile di impegnarsi di più”.

Potrebbe essere esattamente il contrario.

Potrebbe essere necessario ridurre temporaneamente la sfida, aumentare le risorse, sviluppare nuove competenze o ripensare il modo in cui il lavoro è organizzato.

Perché se continuiamo ad alzare l'asticella senza dare alla persona gli strumenti per raggiungerla, non stiamo creando Flow. Stiamo creando pressione.

QUANDO INVECE LA SFIDA È TROPPO BASSA: ARRIVA LA NOIA

Ma attenzione: anche il contrario può essere un problema.

Se le nostre competenze sono elevate, ma le sfide che affrontiamo sono troppo basse, possiamo entrare nella zona della noia.

All'inizio può sembrare quasi una situazione ideale: poche pressioni, niente emergenze, tutto sotto controllo.

Ma alla lunga può diventare logorante.

Perché una persona non ha bisogno soltanto di essere capace di fare qualcosa. Ha bisogno anche di sentire che quello che fa ha un significato, la mette alla prova, le permette di crescere.

Il caso di Joe: noia e perdita di motivazione

Ed è qui che incontriamo Joe.

Joe si trova spesso nella zona della noia. Non perché non sappia fare il suo lavoro. Anzi.

Il problema è proprio che le sfide che affronta non sono più sufficienti rispetto alle sue capacità.

Joe è disilluso. Ha bisogno di ritrovare una motivazione nuova, di alzare l'asticella, di confrontarsi con qualcosa che lo stimoli nuovamente e, soprattutto, di dare significato a quello che fa.

In altre parole, Joe non ha necessariamente bisogno di “fare di più”.

Ha bisogno di fare qualcosa che per lui conti di più.

Una nuova responsabilità, un obiettivo più sfidante, un progetto diverso, un problema da risolvere: a volte è questo che permette a una persona competente di tornare a sentirsi coinvolta.

ANSIA E NOIA SEMBRANO OPPOSTE, MA ENTRAMBE POSSONO PORTARE ALL'APATIA

Ed è forse la parte più interessante della Mappa del Flow.

Jen e Joe sono agli estremi opposti.

Jen ha troppa sfida rispetto alle risorse che percepisce.

Joe ha troppo poche sfide rispetto alle competenze che possiede.

Una è sotto pressione. L'altro è sotto-stimolato.

Eppure, se queste condizioni si protraggono nel tempo, entrambi possono avvicinarsi all'apatia, anche se per ragioni completamente diverse.

Jen può arrivarci perché la pressione continua la porta a consumare energie, perdere fiducia e disinvestire emotivamente.

Joe può arrivarci perché la mancanza di stimoli e di significato può trasformare la noia in disillusione e progressivo disimpegno.

È un po' come se due strade diverse portassero allo stesso incrocio: “Non ne vale più la pena.”

Ed è proprio qui che la Mappa del Flow diventa uno strumento prezioso per chi gestisce persone.

Come usare la Mappa del Flow con il tuo team

Una domanda come “Come sta andando?” può dare informazioni, ma difficilmente basta.

La Mappa del Flow ci invita a fare domande più precise:

La persona sta affrontando una sfida adeguata alle sue competenze?

Se è in ansia, forse dobbiamo chiederci:
“Cosa possiamo fare per aumentare le sue risorse o ridurre temporaneamente la pressione?”

Se è annoiata, invece:
“Quale nuova sfida potrebbe riattivare le sue competenze e la sua motivazione?”

L'obiettivo non è tenere tutti costantemente sotto pressione. E nemmeno trasformare ogni giornata lavorativa in una gara.

L'obiettivo è creare le condizioni perché le persone possano trovare, il più possibile, quel punto di equilibrio in cui la sfida è significativa e le competenze sono sufficienti per affrontarla.

Quella zona, nella Mappa del Flow, ha un nome preciso: Flow.

E in Fligby non è soltanto un concetto da leggere su una slide.

È qualcosa che possiamo vedere, sperimentare e imparare a gestire.

Vuoi provare Fligby?

Scopri la Mappa del Flow direttamente attraverso la simulazione e osserva come sfide, competenze, motivazione e benessere si intrecciano nelle decisioni quotidiane.

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