QUATTRO COMPETENZE E LO STATO DI FLOW

FLIGBY osserva 29 competenze di leadership mentre un manager gestisce un'azienda simulata sotto pressione. Quattro di queste risultano le più legate allo stato di flow: capacità di bilanciamento, feedback, punti di forza personali, pensiero strategico.

Il motivo è più intuitivo di quanto sembri. Il flow non è "essere positivi" o "avere energia", è restare lucidi e concentrati mentre la situazione si complica, invece di andare in tilt o spegnersi. E per restarci servono esattamente queste quattro cose. Qualcuno che calibri la sfida alla misura giusta, altrimenti ti annoi o vai in ansia. Un modo per capire, in tempo reale, se stai andando nella direzione giusta, altrimenti navighi alla cieca fino alla prossima valutazione annuale. La capacità di appoggiarti a quello che sai fare meglio invece che ai riflessi automatici, altrimenti la pressione ti fa regredire ai comportamenti di sempre. E uno sguardo che va oltre l'urgenza del momento, altrimenti risolvi il problema di oggi creandone uno più grande per la settimana prossima.

Non sono un podio, sono quattro leve che si possono allenare. Vediamole una per una, con una domanda scomoda per ciascuna.

Capacità di bilanciamento.
Calibrare la sfida rispetto a quello che una persona sa già fare. Troppo facile, il team si spegne e naviga su LinkedIn sotto al tavolo. Troppo difficile, si blocca. Quante volte hai dato lo stesso compito a due persone con esperienza molto diversa, solo perché tanto lo sanno fare tutti?

Feedback.
Non quello che pensi di dare, quello che cambia davvero qualcosa. Dire ottimo lavoro a fine riunione costa zero energia mentale. Indicare un comportamento preciso da ripetere o correggere, nel momento giusto, molto di più. L'ultimo feedback che hai dato, chi lo ha ricevuto saprebbe dirti cosa fare di diverso domani?

Punti di forza personali.
Non riguarda solo conoscere i propri, ma soprattutto saper riconoscere quelli degli altri, e usarli per aiutare ciascuno a trovare il compito adatto invece di assegnare lo stesso tipo di lavoro a tutti allo stesso modo. Sotto stress la maggior parte dei manager smette di farlo: torna ai riflessi automatici, affida i compiti a chi ha davanti in quel momento, non a chi nel team è più portato per quel tipo di lavoro. Nell'ultima situazione davvero difficile, hai assegnato i compiti pensando ai punti di forza di ciascuno, o alla prima persona libera?

Pensiero strategico.
Guardare oltre l'urgenza e collegare una decisione alle sue conseguenze, più avanti nel tempo. Non è pianificazione astratta a lungo termine, è la domanda che ti fai prima di risolvere il problema di oggi nel modo più veloce possibile. L'ultima decisione presa per chiudere in fretta, che effetto ha avuto due settimane dopo?

IL COMPORTAMENTO OSSERVATO, NON QUELLO DICHIARATO

Qui la differenza tra un questionario e una simulazione. Chiedi a un manager se sa dare feedback efficace: la risposta è quasi sempre sì, con vari livelli di convinzione. Fligby non chiede. Osserva. Mette il manager in scenari aziendali reali, sotto pressione, e registra cosa fa davvero, decisione dopo decisione.

Le quattro competenze non sono un elenco da spuntare a fine anno in una scheda di valutazione. Sono il punto da cui parte un lavoro serio sul flow di un team, perché un manager può intervenire su di loro concretamente. Non sono un tratto di personalità fisso, sono muscoli. Se vuoi vedere Fligby all'opera prima di portarlo nella tua azienda, martedì 6 ottobre alle 12:30 dedichiamo 45 minuti a questo, in pausa pranzo. Per iscriverti clicca sul link qui sotto.