VOCAZIONE LAVORATIVA

La psicologa Amy Wrzesniewski e i suoi colleghi fanno notare che le persone percepiscono la propria attività lavorativa in uno dei tre seguenti modi come lavoro, come carriera o come vocazione.

Il lavoro come routine focalizzata su un tornaconto di tipo economico invece che su una soddisfazione personale. Il soggetto si reca al lavoro ogni mattina primariamente perché sente di doverlo fare, non perché vuole. Non ha nessuna reale aspettativa nei confronti del lavoro oltre a quella dello stipendio a fine mese e, per lo più, aspetta ansiosamente l’arrivo del venerdì o il periodo di ferie.

Chi invece insegue la carriera è motivato principalmente da fattori estrinseci, come i soldi e l’aumento di potere e prestigio. Attende la promozione successiva, il prossimo avanzamento nella gerarchia – da associato a professore di ruolo, da insegnante a preside, da vice-presidente a presidente, da aiuto redattore a caporedattore.

Chi invece vede il proprio lavoro come una vocazione lo percepisce come un fine in sé. Anche se lo stipendio è certamente importante e la carriera anche, lavora in primo luogo perché vuole farlo. E’ motivato da ragioni intrinseche e sperimenta un senso di soddisfazione personale, i suoi obiettivi sono autoconcordanti. Si appassiona a ciò che fa e ne risulta appagato; percepisce il lavoro come un privilegio anziché come un compito noioso e probabilmente avrà facilità ad entrare in Flow

Percepisci la tua attuale attività lavorativa come lavoro, carriera o vocazione?

Poniti la stessa domanda relativamente ad altre attività svolte in passato.

Il modo in cui ti predisponi all’attività lavorativa ha conseguenze per il tuo benessere nella tua professione e in altri aspetti della tua vita.

“La soddisfazione nella vita e sul lavoro possono dipendere di più da come il lavoratore valuta la propria attività, piuttosto che dal salario o dal prestigio dell’occupazione”.

Wrzesniewski

Mai come oggi è necessario uno sforzo deciso e consapevole per trovare la tua vocazione, perché probabilmente sei stato incoraggiato a ricercare ciò che fai meglio, invece che ciò che vuoi veramente fare.

Se pensiamo ad un colloquio di selezione le domande sono sempre incentrate sulle nostre capacità invece che sulle nostre passioni. La domanda principale sembra dunque non essere “Cosa posso fare?”  incentrata su aspetti come soldi e approvazione esterna ma “Cosa voglio fare?” incentrata invece più sul concetto di benessere e felicità.

Qualcuno potrebbe obiettare che non sempre si può scegliere il lavoro ideale e molto spesso il nostro lavoro è poco remunerativo in termini di gratificazione intrinseca. Sempre lo studio della psicologa Wrzesniewski dimostra il contrario.

Lo studio è stato condotto su degli addetti alle pulizie degli ospedali, un gruppo di impiegati vedeva la propria attività come semplice lavoro (noioso e privo di significato) mentre un altro gruppo la considerava impegnativa e piena di significato. Il secondo gruppo ha modellato il proprio lavoro in maniera creativa. Queste persone si sono impegnate in una maggiore interazione con le infermiere, con i pazienti e le persone che andavano a trovarli, assumendosi la responsabilità di far star meglio i pazienti e lo staff ospedaliero. Sono così riusciti a guardare al proprio ruolo in maniera più ampia e hanno trovato il vero significato: non stavano semplicemente rimuovendo la spazzatura ma stavano contribuendo al benessere dei pazienti e al funzionamento dell’ospedale.

Il modo in cui viene percepito il nostro lavoro fa veramente la differenza, gli inservienti ospedalieri che pensano di fare la differenza sono più felici dei dottori che non vivono il loro lavoro come significativo.

Come puoi plasmare la tua attuale attività per trarne significato? Quali cambiamenti puoi introdurre?

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FLIGBY E I NAVY SEAL

FLIGBY con i Navy SEAL!  Siamo sempre orgogliosi quando organizzazioni acclamate riconoscono e utilizzano le nostre soluzioni. Quando un’organizzazione al top nel suo settore sceglie FLIGBY, riteniamo che valga la pena percorrere una strada più impegnativa. I NAVY SEAL sono la prima forza militare d’élite al mondo e FLIGBY è stato parte integrante del loro programma di addestramento alla riconversione dei loro soldati in ambito civile negli ultimi due anni.

L’integrazione dei soldati delle forze speciali nel mondo civile non è un compito semplice. Diverse organizzazioni stanno aiutando in questo processo di preparazione, tra cui The Honor Foundation (THF), che è stata istituita per esperti che dirigono le unità speciali. THF è partner attivo di FLIGBY da due anni, grazie a Michael Crooke (MC), un ex Navy SEAL. MC è un ottimo esempio di una persona che è riuscita a passare da una carriera all’altra. Dopo la sua riconversione, è andato a lavorare in Patagonia, un’azienda specializzata in abbigliamento outdoor, diventando in seguito il suo CEO. Ora insegna strategia aziendale come preside dell’Università dell’Oregon.

Servire nelle forze speciali non avviene senza lasciare un segno. Il capo dell’organizzazione, Jeff Pottinger, che ha prestato servizio nei Marines degli Stati Uniti, ha condiviso la sua esperienza con noi. Va riconosciuto che ci sono pochi clienti FLIGBY che sono così rigorosi nei confronti del nostro programma. Jeff non è solo a conoscenza del contenuto e del funzionamento della simulazione; conosce perfettamente anche le aspettative dei suoi studenti.

È stata un’esperienza di apprendimento vedere quanto gli ex leader delle squadre speciali rimangano abili nel risolvere i loro compiti nella vita civile: non c’è dettaglio che sfugga alla loro attenzione. Si stanno preparando a tutte le situazioni possibili; sanno come reagire quando un giocatore discute il sistema di feedback del gioco e hanno piani su come trattare con i partecipanti se scoppiano rivalità sulla conoscenza dei risultati del gioco.

Il Management team della formazione sa esattamente cosa vuole ottenere impiegando FLIGBY. Viene offerto un programma di alta qualità con una progettazione precisa, un’implementazione risoluta e il rilevamento delle aree di miglioramento, in cui l’obiettivo dell’analisi è lavorare per l’eliminazione degli errori. Tutto questo viene eseguito con modestia e senza formalità, ma con la consapevolezza dell’eccellenza.

Perché FLIGBY è interessante per un piano di riconversione del personale Navy SEAL?

Secondo i sondaggi di Gallup, il 70% dei dipendenti statunitensi non ama il proprio lavoro. Questo è esattamente l’opposto della soddisfazione sul lavoro nell’esercito americano, dove il 70 per cento delle persone è soddisfatto di ciò che ha sempre voluto fare.

Quindi perché è interessante avere una simulazione di sviluppo della leadership basata sul gioco nella vinificazione in California per la riconversione dei soldati? Jeff ha menzionato quanto segue:

1. Prepararsi per il mondo aziendale – L’esercito è un ambiente speciale le cui regole differiscono significativamente da quelle delle organizzazioni imprenditoriali. Di solito, pensiamo che, naturalmente, le aziende non siano più organizzate su ordini e istruzioni, e la differenza di opinione di un individuo non è un tradimento. Tuttavia, c’è un aspetto molto più interessante di questo. Nella riconversione dei soldati, l’obiettivo è prepararli a un ambiente potenzialmente meno stimolante popolato da persone che non apprezzano i loro compiti e l’intero ambiente di lavoro. Da questo punto di vista, FLIGBY è un dispositivo di modellazione ideale: alcuni dei personaggi sono al limite del burnout; mentre altri sono parzialmente de-motivati.

2. Per le forze speciali, il processo decisionale è dominato dagli uomini – Le regole interne delle squadre speciali vietano alle donne di partecipare attivamente a determinati atti di combattimento. Per i partecipanti al programma, è interessante sperimentare che le donne leader possono anche avere un’influenza significativa sulle decisioni strategiche e sul loro ruolo attivo che a volte svolgono nei conflitti organizzativi. Coloro che hanno giocato a FLIGBY difficilmente dimenticheranno Rebecca, la direttrice delle vendite della Turul Winery. L’analisi/interpretazione del suo ruolo e il suo impatto sul funzionamento dell’azienda è una parte importante del programma THF.

3. Comprendere le differenze tra le culture di management – Una delle ipotesi preconcette più errate sull’esercito è che i compiti vengono svolti attraverso comandi alle persone che non necessitano di pensare. Le forze speciali hanno da tempo riconosciuto che un ambiente in rapida evoluzione dovrebbe stimolare il ripensare alle classiche gerarchie decisionali. L’attuazione di un’azione militare più seria (“progetto”) viene effettuata lungo il “Modello di leadership condivisa”, la cui tesi di base è che le decisioni degli esperti dovrebbero essere prese da esperti. Il comandante non prescrive l’esecuzione operativa (risolvendo compiti operativi) e in una determinata situazione accetta le opinioni e le decisioni degli esperti.

Le organizzazioni moderne si trovano ad affrontare un numero crescente di sfide sulla strada del successo: insicurezza, cambiamenti dinamici, globalizzazione, attività lavorative complesse e ambienti operativi pericolosi. Queste sfide ci ispirano a concentrarci su team ad alte prestazioni anziché su strutture rigide costruite su individui. Questi team evitano l’organizzazione diretta del lavoro basata sulla leadership gerarchica e preferiscono modelli di leadership decentralizzati in grado di mobilitare le varie competenze ed esperienze dei membri. Questa pratica di management emergente è chiamata “leadership condivisa”, che promuove l’iniziativa tra i membri, consentendo il libero accesso alle competenze necessarie per affrontare efficacemente una determinata situazione.

I veterani del Navy SEAL, quindi, provengono da un contesto in cui la subordinazione non ostacola l’esecuzione del lavoro: i leader accettano le opinioni di esperti che, in cambio, assumo la piena responsabilità delle loro decisioni. Negli ambienti aziendali tradizionali di grandi dimensioni, non funziona necessariamente così. I soldati devono quindi essere preparati al fatto che nei luoghi di lavoro le persone non si fidano l’una dell’altra al 100%, possono costantemente nascondere la loro vera motivazione e, in molti casi, l’uso del toolkit di gestione non è una “questione comune”, ma piuttosto l’applicazione di interessi individuali. Dopo una chiara serie di valori e regole aperte dell’esercito, i soldati considerano il posto di lavoro civile una giungla pericolosa e autogovernabile, in cui come giocatori FLIGBY possono ottenere intuizioni molto utili, ancora in condizioni protette.

4. Gestione appropriata del comportamento competitivo – I membri delle Forze Speciali hanno modelli di comportamento competitivo molto forti. Queste persone confrontano costantemente i propri risultati con i valori medi del proprio gruppo e le prestazioni di altri gruppi. Va praticamente bene perché la guerra è un gioco a somma zero, con vincitori e necessariamente con perdenti, per i quali qualsiasi Stato-nazione sta aspettando che i “figli” siano mandati in guerra, per uscire come vincitori. Nel mondo aziendale moderno, tuttavia, l’armonia dinamica della concorrenza e della cooperazione è diventata una condizione importante per il successo. Le organizzazioni spesso competono e contemporaneamente competono tra loro, il che si traduce in situazioni piuttosto complesse. La loro corretta gestione va ben oltre il tipo di distinzione “noi” e “loro”, e l’approccio “sconfiggerli (in particolare: ucciderli”). FLIGBY è un eccellente case study interattivo da questo punto di vista, poiché i giocatori imparano a costruire e mantenere situazioni di equilibrio sensibili sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione mantenendo la redditività dell’azienda in modo sostenibile.

L’esperienza dimostra che il più grande ostacolo all’integrazione dei veterani è potenzialmente una “scarsa soluzione culturale” nella cultura aziendale di un’azienda. È così che FLIGBY è diventato parte della preparazione per lo smantellamento dei veterani delle Forze Speciali da parte dell’esercito degli Stati Uniti. È una simulazione che aiuta questi veterani a ottenere un’introduzione all’ambiente aziendale in corso, attraverso l’esperienza diretta.

Per chi come noi crede in FLIGBY, è d’estremo orgoglio il fatto che possa essere la parte attiva di questo programma visionario.

IL FLOW NEGLI SPAZI COWORKING ECOSOSTENIBILI

Articolo redatto dal Prof. Zoltan Buzady relativo alla sua ricerca nell’ambito della collaborazione e del flow nei coworking.

Collaborazione in spazi ecosostenibili attraverso l’ottica della teoria del Flow

Il fenomeno centrale della mia ricerca è l’esame dello spazio e delle sue interazioni. In una fase iniziale, ho determinato l’aspetto della collaborazione negli spazi di coworking, inizialmente con un’intervista qualitativa approfondita, successivamente con uno speciale metodo di ricerca chiamato videografia. A lungo termine, ho in programma di creare uno spazio ecosostenibile, attraverso i principi del design-comunicazione in cui la teoria del Flow di Csikszentmihalyi e anche la misurazione delle dimensioni del Flow potrebbero svolgere un ruolo significativo.

coworking / design-comunicazione / ecodisco / flow / videografia

Herbert Simon , Premio Nobel per l’economia (1978), ha considerato il ruolo centrale del design nella creazione di artefatti. In “The Science of Design”, propone una definizione inclusiva di designer : “Chiunque progetti e concepisca linee di azione volte a trasformare le situazioni esistenti in quelle preferite” (Simon, 1969, p. 55). Inoltre, sottolinea il ruolo cruciale del design come complemento alle scienze naturali in tutta la formazione professionale: “Le scuole di ingegneria, così come le scuole di architettura, amministrazione aziendale, istruzione, diritto e medicina, – tutte queste, sono interessate centralmente al processo di progettazione ”.

Il design dovrebbe considerare le persone per le quali è effettivamente destinato. Il design dovrebbe essere abbastanza umile da presumere che tutti abbiano qualcosa da portare in tavola e che tutti possano contribuire e migliorare il design attuale. In questo modo, possiamo “coltivare conoscenza e intelligenza progettuale” nella comunità (Meyers 2018).

Design-communication (di seguito DIS.CO) è un nuovo approccio al processo di progettazione. È allo stesso tempo una “filosofia” e una metodologia (teoria e pratica). DIS.CO è comunicazione integrata nello sviluppo: è un approccio che si basa sull’intuizione e sull’empatia nell’esplorazione dei problemi progettuali a portata di mano (Cosovan 2018).

Design-Communication è una nuova teoria e pratica della comunicazione integrata nello sviluppo

Zoltan Buzady professore associato di sviluppo della Leadership

Rispetto al processo di design thinking più standard come manifestazione sociale, design-communication esce dagli schemi del design-thinking. La metodologia e l’approccio provocatori si basano sulla propria base di conoscenza indipendente, l’esperienza dello stato mentale Flow, come definito per primo dal Prof. Mihály Csíkszentmihályi. Il processo DIS.CO è un’analisi esistenziale guidata dall’intelligenza e basata sulla filosofia socratica del dialogo secondo Viktor E. Frankl. In conclusione: il coefficiente della costante e le variabili sono la composizione finale e la creatività è la manifestazione umana ed emotiva dell’istinto di sopravvivenza (Cosovan 2018).

Utilizzando l’approccio di cui sopra, ho completato la ricerca negli spazi di coworking con il tentativo di misurare le potenzialità per una collaborazione efficace. Scelgo la videografia come metodologia di ricerca. I video vengono utilizzati nel marketing e nella ricerca sui consumatori anche nel tentativo di comprendere meglio il punto di vista dei consumatori, tentando letteralmente di catturare il contesto sullo schermo (Belk 2005).

Il secondo uso comune del video nella ricerca è registrare osservazioni naturalistiche perché il videografo è più interessato a catturare ciò che le persone fanno effettivamente, come si comportano, piuttosto che ciò che dicono di ciò che fanno.

A questo proposito, lo stesso approccio è applicato in FLIGBY: 29 abilità di leadership dei giocatori misurate sulle effettive decisioni manageriali prese durante le simulazioni. Pensiamo che questo sia molto più oggettivo delle proprie stime soggettive. Un sistema indipendente quindi analizza il loro comportamento effettivo. Questo è molto più accurato che fare affidamento sui cosiddetti “valutatori esterni” e “esperti del centro di valutazione”. Anch’essi tendono ad essere imperfetti, poiché è stato dimostrato che il loro giudizio su ciò che costituisce una buona leadership dipende dai loro criteri e dalla serie di valori. Questo è stato dimostrato in uno studio molto interessante della Harvard Business School: “La maggior parte dei dati sulle risorse umane sono dati non validi: l’effetto del valutatore idiosincratico della misurazione delle competenze”.

Dr. Buzady

Una breve panoramica degli spazi di coworking

Queste aree sono praticamente concepite come strutture per l’affitto di uffici in cui i lavoratori assumono una scrivania e una connessione wi-fi. Ancora più importante, luoghi in cui professionisti indipendenti vivono la loro routine quotidiana fianco a fianco con colleghi professionisti, lavorando in gran parte nello stesso settore. Ciò crea una circostanza che ha notevoli implicazioni sulla natura del loro lavoro, sulla rilevanza delle relazioni sociali attraverso le proprie reti professionali e, in ultima analisi, sulla loro esistenza come lavoratori produttivi nell’economia della conoscenza (Gandini, 2015).

Spinuzzi definisce questa una logica dell’approccio dei “ buoni vicini ” o dei “ buoni partner ”, una logica organizzativa parzialmente comunitaria in base alla quale i risultati aziendali vengono perseguiti attraverso partenariati temporanei e collaborazioni tra pari che lavorano nello spazio, risultanti da una combinazione di competenze complementari e relazioni sociali (Spinuzzi, 2012).

Durante la mia ricerca, abbiamo filmato per diversi giorni in tre spazi di coworking situati a Budapest, in Ungheria. Alla fine sono giunto alla conclusione che la missione degli spazi di coworking è creare un ambiente di esperienza che faciliti l’interazione con la comunità e un senso di adorazione per lo stile di vita del coworking.

Secondo un collega di HubHub, un simbolo funziona quando gli utenti lo azionano, lo usano, lo modificano. Quindi, puoi spargere sacchi di fagioli in qualsiasi spazio, ma se nessuno si siede su di essi, devi intraprendere ulteriori azioni per indurre una vera collaborazione. Ad esempio, se il senior management in una sede di una multinazionale non è onesto nel consentire la collaborazione organica, tutti quei sacchi di fagioli verranno messi da parte nell’angolo, le persone passeranno e non funzionerà. Ci sono numerosi simboli, ma è importante che la comunità in questione capisca cosa vuole effettivamente. Ci sono queste cose alla moda come il calcio balilla, gli animali domestici dell’ufficio, ecc. In alcuni luoghi funzionano bene in altri posti non hanno alcun impatto. Quindi è evidente che non è il simbolo, l’oggetto, l’installazione, il mobile, che conta. Ciò che conta davvero è come pensa la comunità e cosa funziona per essa.

La creatività al lavoro non è una semplice funzione di fantasiosi mobili per spazi di coworking, pareti colorate e attività di team building! Ciò che è necessario è una comprensione più profonda di ciò che costituisce un’attività significativa per un individuo e per i membri del team. Questa è ciò che chiamiamo teoria della leadership che promuove il flusso: l’arte di creare un contesto lavorativo che sia favorevole all’apprendimento, al flusso e alla felicità.

Dr. Zoltan Buzady

Lo stato di Flow

Per quanto sia difficile misurare il successo della collaborazione negli spazi di coworking, è anche difficile misurare l’aspetto del Flow nella vita di tutti i giorni. L’unicità del gioco FLIGBY sta nel fatto che stimola il fenomeno dei tuoi colleghi dell’ufficio virtuale e del team di gestione. Concettualmente è difficile collegare Flow, come indicatore, a dimensioni misurate in finanza ed economia. Il problema è quello di come monetizzare la felicità o lo stato mentale Flow.

Se seguiamo questa linea di pensiero, potrebbero sorgere domande valide: come si può dare al Flow un valore misurabile? Il Flow è sempre un’esperienza positiva? La seguente citazione di Csikszentmihalzi chiarisce:

L’esperienza di Flow, come ogni altra cosa, non è sempre solo “buona” in senso assoluto. È buono solo in quanto ha il potenziale per rendere la vita più ricca, più intensa e significativa; è buono perché aumenta i punti di forza e la complessità del sé. Ma se la conseguenza di una particolare istanza di flusso sia buona in un senso più ampio deve essere discussa e valutata in termini di criteri sociali più inclusivi.

Prof. Mihaly Csikszentmihaly

Il modo più comune per misurare lo stato mentale del Flow è chiedere agli intervistati le loro esperienze, questo è avvenuto grazie ai seguenti metodi: questionari di intervista; sperimentare metodi di campionamento; e questionari di autovalutazione (Lonczak 2020). Il modello del Flow mostra gli stati emotivi che è probabile che si verifichino quando si cerca di completare un’attività o di collaborare, a seconda della difficoltà percepita della sfida e dalla nostra percezione dei nostri livelli di abilità.

Secondo Csíkszentmihályi, tre elementi sono necessari per la creatività. In questo caso particolare possono essere facilmente trasferiti per collaborare anche:

  1. Cultura delle regole simboliche – in DIS.CO questo è definito come “un sistema di concetti, regole e simboli definiti congiuntamente dal facilitatore e dal gruppo”;
  2. Innovatori, che portano cose nuove nell’ambito simbolico – che, nel rito della comunicazione del design, significa che i membri del gruppo diventano essi stessi innovatori ‘;
  3. Un pool di esperti , questi membri dovrebbero riconoscere l’innovazione e legittimarla nel processo di pensiero progettuale globale ai facilitatori pertinenti e al pubblico professionale più ampio (Horváth et al 2018).

Il prossimo passo della mia ricerca sarà quello di creare uno spazio, basato sull’idea di club e spazi di coworking ecosostenibili, il cui scopo sarà quello di fornire l’opportunità di una collaborazione eco-consapevole. Questi nuovi spazi sicuramente devono essere aree caratterizzate anche dalla presenza del fenomeno Flow!