La cultura aziendale di Google e il Flow
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LA CULTURA AZIENDALE DI GOOGLE E IL FLOW

(Seconda parte) Nel precedente articolo abbiamo analizzato la cultura aziendale di Google e il Flow come descritto dal prof. Csikszentmihaly e in particolare ai suoi elementi.  I pilastri della cultura aziendale di Google già affrontati sono stati la cultura dell’innovazione, la strategia Hr dinamica e i Manager come Leader.  Qui di seguito affrontiamo gli altri 4. In corsivo, alla fine della descrizione di ogni pilastro trovi l’analisi relativa agli elementi del Flow connessi.

4) People Analytics

Laszlo Bock, Head of People Operations di Google una volta ha affermato che “People operation” è una combinazione di scienza e risorse umane. Google guarda tutto dal punto di vista dei dati e si approccia anche al funzionamento delle risorse umane in modo scientifico.

Vengono fatte sperimentazione e innovazione in modo costante per trovare il modo migliore per soddisfare i dipendenti e aiutarli a lavorare in modo efficace. Tutto questo viene sviluppato creando strategie per le HR in base ai risultati dell’analisi dei dati.

Gli Analytics di Google tengono conto delle precedenti esperienze e opinioni dei leader, del numero di persone promosse, delle statistiche degli attuali dipendenti, del loro turnover, del rapporto tra manager e dipendenti, ecc. Queste metriche vengono monitorate in periodi di tempo per creare dati trasversali e serie temporali. Attraverso l’analisi di queste basi dati si trovano le correlazioni e gli effetti reciproci in modo da costruire politiche, strategie e nuovi programmi HR che siano in linea con il raggiungimento degli obiettivi.

Laszlo Bock, mentre era Senior Vice President of People Operations (HR) di Google, ha condotto uno studio di ricerca a lungo termine incentrato sullo sviluppo di una comprensione scientifica dell’esperienza lavorativa ed ha definito il DNA dei googler (denominato gDNA).

Obiettivi chiari e misurabili. Monitorare una base dati HR così importante e solida rende molto chiari gli obiettivi in termini di sviluppo delle risorse umane e di rinforzo della cultura aziendale.

Feedback tempestivo. Rilevare costantemente gli indicatori di performance delle Hr e utilizzarli per iniziative concrete permette di ricevere un costante feedback sulla distanza dagli obiettivi.

Unione tra azioni e consapevolezza. Creare strategie e iniziative HR sulla base dei dati permette di aggiungere coerenza ed integrità ai principi e alla cultura di Google.

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5) Cultura della lode e del riconoscimento

In un’intervista con Tyler Cowen, Eric Schmidt, l’ex CEO di Google, parla dell’importanza dei premi, del riconoscimento e dell’apprezzamento nella produttività dei dipendenti: “Google dava ricompense in denaro esorbitanti, ma le ha gradualmente eliminate in base al feedback dei dipendenti e ha lanciato esperienze di regali. I dipendenti hanno riferito che le esperienze sono state più divertenti, memorabili e personalizzate dei premi in denaro e un’opportunità per vivere la vacanza dei loro sogni.”

Google utilizza anche due tipi specifici di programmi bonus:

  • Spot Bonus che vengono utilizzati per riconoscere comportamenti speciali dei dipendenti da parte dei dirigenti.
  • Peer Bonus che consentono ai dipendenti di riconoscersi a vicenda. Questo è idealmente per valorizzare i comportamenti virtuosi che potrebbero essere stati ignorati dai manager.
  • Bonus “senza nome” dedicati ai team che stanno ottenendo prestazioni esemplari. Il premio sarà spendibile a livello collettivo, ad esempio con una festa o un viaggio di squadra.

Questi premi sono destinati ai dipendenti che sono andati oltre le loro normali mansioni per completare un’attività, ad esempio lavorare ore extra per completare un progetto o risolvere un problema comune.

Motivazione intrinseca. I premi costruiti in questo modo sono un rinforzo al senso di scopo e a rendere piacevole l’esperienza lavorativa e la relazione con i colleghi.

Feedback tempestivo. Il peer bonus consente di valorizzare il feedback dei peers e il riconoscimento delle prestazioni eccellente ovunque siano generate.

Senso di controllo. Premiare chi si impegna a contribuire alla soluzione di problemi comuni sviluppa il senso di ownership dei processi e dei risultati e permette ai googlers di sentirsi protagonisti nel proprio ruolo.

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6) Elevato rapporto tra spese per il personale e ricavi

Eric Schimdt dice in un’intervista alla CNBC : “Ogni giorno che mi giro, c’è qualche nuovo vantaggio che abbiamo escogitato per i nostri dipendenti. Fa parte della nostra cultura; siamo felici di farlo. E, naturalmente, abbiamo margini lordi per permettercelo. Quindi margini lordi più elevati sono una delle spiegazioni”.

I costi del personale di Google rappresentano circa il 50% delle spese totali, un valore molto elevato rispetto ad altre aziende del settore industriale di Google. Il motivo dell’eccezionale contributo è l’obiettivo di Google di avere le persone migliori nei posti di lavoro giusti e di avere un basso turnover dei dipendenti. Hanno correlato il loro successo direttamente alla soddisfazione dei dipendenti e hanno considerato i loro dipendenti come la loro principale risorsa. Dire che Google ha prodotto risultati eccezionali grazie a questa strategia è un eufemismo: negli ultimi dieci anni Google è andata eccezionalmente bene come prodotto, marchio e luogo di lavoro.

Bilanciamento tra sfida e abilità. Google ha chiaro in mente che il segreto del successo è investire sulle proprie risorse e sulle loro abilità, questo permette di raggiungere sfide inimmaginabili in partenza.

Motivazione intrinseca.  Google è convinta che assumere persone motivate, ingaggiarle e coinvolgerle e farle lavorare in ambienti piacevoli sia la chiave per le prestazioni.

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7) Elaborazione delle politiche basata sul feedback

In Google i gruppi di risorse per i dipendenti (ERG) forniscono un prezioso feedback sui programmi e sulle politiche per le risorse umane di Google. Attualmente ci sono 13 Employee Resource Group (ERG) con più di 250 capitoli a livello globale.

Google ha anche un rigoroso meccanismo di feedback dei dipendenti chiamato meccanismo Manager Upwards Feedback in cui ai dipendenti viene chiesto di valutare il proprio manager in base alle seguenti domande:

  • Il mio manager mi fornisce un feedback attuabile che mi aiuta a migliorare le mie prestazioni.
  • Il mio manager non “microgestisce” (vale a dire, viene coinvolto in dettagli che dovrebbero essere gestiti ad altri livelli).
  • Il mio manager mostra considerazione per me come persona.
  • Le azioni del mio manager dimostrano che lui/lei apprezza la prospettiva che porto alla squadra, anche se è diversa dalla sua.
  • Il mio manager mantiene il team concentrato sui nostri risultati/consegnabili prioritari.
  • Il mio manager condivide regolarmente le informazioni rilevanti dal suo manager e dai dirigenti senior.
  • Il mio manager ha avuto una discussione significativa con me sullo sviluppo della carriera negli ultimi sei mesi.
  • Il mio manager comunica obiettivi chiari per il nostro team.
  • Il mio manager ha le competenze tecniche (ad es. codifica in Tech, vendita in Global Business, contabilità in Finance) necessarie per gestirmi in modo efficace.
  • Consiglierei il mio manager ad altri Googler.
  • Sono soddisfatto della prestazione complessiva del mio manager come manager.
  • Cosa consiglieresti al tuo manager di continuare a fare?
  • Cosa vorresti cambiare il tuo manager?

Feedback tempestivo. La cultura del feedback di Google fa la differenza e identifica le caratteristiche più importanti per un leader e permette ai collaboratori di poter valutare quanto il proprio responsabile sia in linea con esse.

Perdita della coscienza del sé. I manager di Google sono indirizzati più verso le prestazioni che verso la protezione del proprio status quo. Il feedback è lo strumento per contenere l’ego.

In tema di gDNA è stato organizzato un sondaggio con coinvolti migliaia di dipendenti Google selezionati casualmente. Questi completano il sondaggio gDNA ogni anno. In Google, gli ingegneri software si candidano per la promozione quando si sentono pronti ad assumersi maggiori responsabilità. I dipendenti utilizzano uno strumento chiamato Google Moderator per porre domande e proporre le domande alle quali vogliono avere una risposta. Ogni venerdì, l’azienda tiene una riunione a tutti gli effetti in cui i leader dell’azienda rispondono alle domande più popolari della settimana. I leader utilizzano uno strumento di creazione di grafici chiamato Google-O-Meter per misurare la popolarità dei diversi suggerimenti dei dipendenti. I leader programmano anche “riparazioni” per risolvere problemi grandi e urgenti. I fixit sono sprint di 24 ore in cui i team si concentrano al 100% sulla ricerca di soluzioni a problemi specifici. Hanno anche sondaggi sul coinvolgimento, sondaggi sul polso, moduli anonimi o anche solo una semplice cassetta dei suggerimenti con carta e penna.

Feedback tempestivo. Tutti questi strumenti dimostrano la volontà di far emergere l’opinione delle persone e instaurare un dialogo di feedback costruttivo.

Senso di controllo. Attraverso i meccanismi volti a dare voce a tutti i collaboratori si instaura una cultura proattiva che spinge verso la crescita continua e sviluppa il senso di controllo sul processo.

Conclusione

Larry Page nelle citazioni della home page di Alphabet dice :

“Come Sergey ed io abbiamo scritto nella lettera originale dei fondatori anni fa, “Google non è un’azienda convenzionale. Non intendiamo diventarlo”.

Questa frase sintetizza i 7 pilastri che abbiamo analizzato e ha permesso a Google di gettare basi così solide nell’innovazione dirompente che non hanno bisogno di benchmark esterni per le loro prestazioni. Hanno stabilito i propri standard, studiato i propri dati, letto la mente della propria gente e strutturato le proprie regole per il gioco, per diventare ciò che sono diventati. In sintesi, tutti i giorni i googler sperimentano il Flow e lo stato di massima prestazione proprio perché i 9 elementi del Flow si fondono nel loro approccio innovativo e non convenzionale.

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