L’obiettivo di un’azienda dovrebbe essere quello di far lavorare insieme un gruppo di persone per realizzare un obiettivo comune.
L’obiettivo di un’azienda dovrebbe essere quello di far lavorare insieme un gruppo di persone per realizzare un obiettivo comune.
Realizzare questo intento è possibile anche attraverso lo schiavismo e la corruzione ma trovare delle modalità più etiche e che permettano ai collaboratori di dare significato al lavoro permette di creare ambienti lavorativi dove le persone possano realizzarsi pienamente.
Non dovrebbe essere difficile spingere le persone a lavorare, il corpo umano è costruito proprio per questo scopo.
Un individuo funziona al meglio quando è profondamente coinvolto in un compito e realizzare un lavoro ben fatto ci lascia una sensazione piacevole di benessere e soddisfazione.
Dato questo assunto risulta interessante riflettere sul fatto che molti lavoratori considerano il proprio lavoro un sacrificio, un prezzo da pagare per vivere e aspettano ansiosamente i momenti in cui, terminato l’orario lavorativo possono dedicarsi a ciò che veramente amano.
La risposta che viene spontanea è che seppure l’uomo sia progettato per lavorare, la maggior parte dei posti di lavoro non sono progettati per mettere i dipendenti nelle condizioni per esprimersi al meglio ma semplicemente per ottenere da loro il massimo risultato.
Difficilmente un lavoratore riuscirà a dare significato al proprio lavoro se percepisce di essere considerato al pari di un macchinario o di uno strumento di produzione.
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CHE COSA È IL SENSO DI SIGNIFICATO
Normalmente si intende con questa locuzione la sensazione del lavoratore che quello che sta accadendo e quello che sta contribuendo a far accadere conti davvero, insomma l’idea che il proprio comportamento sia in grado di fare la differenza per sé stesso e per gli altri.
Il senso di significato così descritto è presupposto per provare grande coinvolgimento, sensazione di benessere e alta produttività nella propria attività. Caratteristiche queste che si identificano nello stato di Flow come descritto dal prof. Csikszentmihalyi. Proprio partendo dagli elementi che caratterizzano il Flow si possono individuare 3 macro aree di attivatori della prestazione ottimale:
Ci sono studi che evidenziano che ambienti con QI, QE e QM alti siano cinque volte più produttivi rispetto alla media. Proprio interventi sull’ultimo di questi indicatori sembrerebbero più sensibile a livello di prestazioni. Secondo lo stesso studio, i manager intervistati riconoscono il vero collo di bottiglia all’aumento della produttività: l’incapacità di migliorare il QM del loro ambiente lavorativo.
L’interrogativo viene spontaneo, com’è possibile aumentare il senso di significato percepito dai lavoratori?
In prima battuta la risposta a questa domanda sta nel saper innovare lo storytelling della propria azienda. Normalmente questo si occupa di raccontare quello che l’organizzazione può fare e migliorare al proprio interno (più produttività, più risultati, più efficienza). E’ necessaria un evoluzione netta e rivolgersi verso elementi esterni:
Per rendere più elevato il QM è necessario raccontare una storia che include questi 5 elementi perché proprio da un giusto mix di questi si riescono a toccare tutte le corde motivazionali delle persone.
Immaginiamo si voglia far partire un percorso di cambiamento culturale.
La resistenza al cambiamento potrebbe proprio provenire da un basso QM, i dipendenti non riescono a percepire il significato del cambiamento. Le strategie più comuni per vincere questa resistenza fanno spesso riferimento a i vantaggi che trarrebbe l’azienda nel suo complesso (più utili, più volumi, immagine migliore).
Per innalzare il QM sarebbe più utile prospettare uno scenario che tocchi anche l’impatto sociale (si veda per esempio il caso Patagonia trattato qualche settimana fa), sui clienti (maggiore semplicità, meno errori più efficienza, prezzi più competitivi), sul team di lavoro (meno lavoro ridondante, più responsabilizzazione, più snellezza organizzativa), sugli individui (lavori più attraenti e sfidanti, possibilità di carriera, compensi più elevati) che questo cambiamento potrebbe generare.
I leader che vogliono migliorare il QM del proprio ambiente dovranno pertanto dimostrare alte capacità di storytelling e di creazione di una visione estesa dello scenario nel quale l’azienda stessa opera. In questo modo per i lavoratori sarà molto più semplice dare significato al lavoro.
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ARTICOLI DEL BLOG
Quando pensiamo a una campionessa olimpica, immaginiamo ghiaccio, allenamenti estenuanti, cronometri e podi.
Ma dietro ogni medaglia c’è una persona.
E la storia di Francesca Lollobrigida ci ricorda qualcosa di fondamentale: si può essere atlete professioniste senza smettere di essere donne, madri, persone con una vita piena fuori dalla pista.
Ci sono momenti in cui la performance smette di essere solo tecnica, allenamento, preparazione… e diventa qualcosa di più.
Qualcosa che ti attraversa.
Qualcosa che ti tiene lì, completamente immerso, senza fatica apparente.
È quello che ha descritto Giovanni Franzoni dopo le Olimpiadi, in un post che racconta in modo potente cosa significa vivere uno stato di flow.
Scrive:
“Lo stato di flow è una condizione psicologica che caratterizza le migliori performance; rappresenta un’esperienza ottimale in cui corpo e mente si fondono, consentendo al soggetto di compiere un’attività senza percepire lo sforzo ad essa associato.”
E già qui potremmo fermarci.
Perché dentro questa frase c’è l’essenza della performance eccellente.
Ci sono momenti in cui tutto si ferma.
Un infortunio. Un errore. Una caduta improvvisa.
E lì si misura la differenza tra chi aspetta di “tornare come prima”… e chi sceglie di diventare qualcosa di diverso.
La storia recente di Federica Brignone, capace di conquistare due ori dopo un brutto infortunio, non è solo una storia sportiva. È una lezione potente su cosa significa trasformare una frattura in un punto di forza.
Questa è l’ultima falla.
Ed è anche la più sottile. E la più pericolosa.
Perché spesso non si manifesta all’inizio, ma arriva dopo: dopo le falle decisionali, di responsabilità, di coordinamento e di confronto. È il punto in cui tutto ciò che è stato compensato, ma non davvero risolto, si raccoglie in un’unica dinamica: la dipendenza dal leader.
Se il tuo team funziona solo quando sei presente, disponibile, attento, significa che – senza volerlo – sei diventato il punto di tenuta del sistema.
All’inizio può sembrare un segnale positivo:
“Sei indispensabile.”
“Con te tutto fila liscio.”
“Quando ci sei tu, le cose vanno.”
Ed è vero. Funziona.
Ma funziona solo finché tu ci sei.
Se stai leggendo questa parte, probabilmente stai annuendo. Perché nel tuo team le persone parlano. Le riunioni scorrono lisce, i toni sono civili, le decisioni vengono approvate. Tutto sembra funzionare.
Eppure qualcosa non torna.
Lo senti dopo.
Quando l’esecuzione rallenta.
Quando emergono obiezioni che “stranamente” nessuno aveva sollevato prima.
Quando scopri che qualcuno non era davvero allineato, ma non lo ha detto.
Questa non è una semplice difficoltà di comunicazione.
È mancanza di confronto nel team.
Ed è molto più diffusa di quanto si pensi.
Ci sono momenti in cui un team sembra iperattivo, ma in realtà gira a vuoto. Le riunioni si moltiplicano. Gli allineamenti diventano quotidiani. Gli update arrivano puntuali.
Eppure, se guardi ai risultati, l’avanzamento reale è minimo. Il lavoro c’è. L’impegno anche. Ma il sistema non accelera.
Questa è la terza falla: il coordinamento inefficace. Una delle più insidiose, perché sembra buona gestione… ma in realtà è come spingere continuamente un carrello che non ha le ruote ben allineate
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