IL TRIANGOLO DEL LAVORO: PERFORMANCE, APPRENDIMENTO E DIVERTIMENTO
Per avere successo nel proprio lavoro bisogna lavorare sui tre vertici del triangolo del lavoro: performance, apprendimento e divertimento
7 possibili bias dell’apprendimento manageriale, che possono causare resistenze, bloccando lo sviluppo delle aziende.
Nell’articolo della scorsa settimana abbiamo parlato delle Learning Organization, ovvero quelle organizzazioni che promuovono e facilitano l’apprendimento continuo tra i propri membri, adattandosi con flessibilità ai rapidi cambiamenti dell’ambiente. Oggi ci concentriamo sui 7 possibili bias dell’apprendimento manageriale, che possono causare resistenze, bloccando lo sviluppo delle aziende.
Peter Senge, nel suo libro La Quinta Disciplina, affronta un argomento molto importante, ossia i motivi che portano alla crisi dell’azienda. Molto spesso, prima di arrivare al fallimento, emergono segnali premonitori di problemi imminenti. Tuttavia, questi segnali spesso vengono trascurati. L’organizzazione nel suo complesso sembra incapace di riconoscere le minacce, comprendere le loro implicazioni o trovare alternative valide. Nel libro vengono affrontati i 7 bias dell’apprendimento manageriale, ovvero quegli atteggiamenti, comportamenti e schemi mentali che limitano l’individuo nella sfera professionale e di conseguenza l’organizzazione stessa. Riconoscere quali sono è il primo passo per poterli superare:
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1 – IO SONO LA MIA POSIZIONE
Questo atteggiamento porta le persone ad identificare la propria identità con il proprio ruolo. Quando chiediamo a qualcuno che cosa fa per vivere, molto probabilmente ci risponderà elencando i compiti che svolge e non con lo scopo o la mission dell’organizzazione a cui appartiene. Questa tendenza comune può essere spiegata da vari fattori, uno dei quali è la sensazione di far parte di un “sistema” più grande su cui pensiamo di avere scarso o nessun controllo diretto. Immaginiamo noi stessi come ingranaggi di questa macchina, limitandoci a “fare il nostro lavoro”, cercando di destreggiarci tra le sfide quotidiane e le forze esterne che sembrano al di là della nostra influenza. La convinzione di avere poca o nessuna influenza sul “sistema” più ampio può portare a una visione ristretta delle nostre responsabilità, mantenendoci nei confini specifici del nostro ruolo e ostacolando la collaborazione con le altre persone.
Un chiaro esempio di questa mentalità è riportato nel libro: quando, all’inizio degli anni ottanta, una rilevante azienda siderurgica statunitense iniziò a chiudere i suoi impianti, propose un programma di formazione per preparare i dipendenti licenziati a nuove opportunità lavorative. Tuttavia, questa iniziativa formativa non si materializzò mai completamente: i lavoratori preferirono rimanere senza lavoro o dedicarsi a occupazioni occasionali. La situazione suscitò l’interesse di psicologi incaricati di indagare sul motivo di tale rifiuto, trovarono che i lavoratori siderurgici soffrivano di acute crisi di identità – «Come potrei fare qualcos’altro?» chiesero i lavoratori, «Io sono un tornitore.»
L’idea di dover abbandonare la propria identità consolidata per intraprendere una nuova strada lavorativa ha generato resistenza nei confronti del cambiamento proposto dall’azienda, anche se avrebbe potuto portare vantaggi e benefici da entrambe le parti. Il ruolo diventa una gabbia che impedisce di ampliare le nostre esperienze e limita le possibilità di crescita professionale.
2 -IL NEMICO È LA FUORI
Il secondo ostacolo è strettamente correlato con il primo. Ci riferiamo alla tendenza di trovare sempre un colpevole al di fuori noi a cui attribuire la causa dei nostri insuccessi o errori. Potrebbe essere il nostro capo, il collega, il management e così via. Questa tendenza ci porta a costruire delle barriere tra noi e gli altri membri dell’azienda. Gli altri sono il nemico e noi siamo le vittime. Quando ci concentriamo soltanto sulla nostra posizione, non vediamo in che modo le nostre azioni si estendono al di là dei limiti di quella posizione.
Peter Senge porta l’esempio di un’organizzazione in cui il marketing rimprovera la produzione: «Il motivo per cui non riusciamo a raggiungere gli obiettivi di vendita è che la nostra qualità non è competitiva». La produzione rimprovera la progettazione. La progettazione rimprovera il marketing: «Se soltanto la smettessero di smontare i nostri progetti e ci lasciassero progettare i prodotti che siamo in grado di fare, saremmo leader di settore». Cercare un colpevole senza fare una riflessione sulle interconnessioni tra le varie parti, può portare ad alimentare la mentalità a silos, dove ciascun reparto pensa solo al proprio orticello. Ritornando all’idea che “siamo la nostra posizione” e non abbiamo la responsabilità del successo o dell’insuccesso dell’organizzazione.
L’incapacità di mettersi in discussione impedisce l’innovazione, lo sguardo critico verso lo status quo e alimenta la cultura della lamentela.
3 – L’ILLUSIONE DI FARSI CARICO DI QUALCOSA
Spesso il leader vive nella costante gestione dell’urgenza, nel prendersi in carico problemi e situazioni molto urgenti e importanti. In molti casi semplicemente per una questione di immagine, per farsi vedere pronto a gestire la situazione.
Questo tipo di approccio si contrappone a quello di investire nel medio e lungo termine in soluzioni strutturali che impediscano il verificarsi di urgenze e problematiche spinose. Questo atteggiamento è legato al concetto di proattività, ovvero contribuire ad affrontare questioni complesse, generalmente prima che diventino davvero dei problemi, senza aspettare che siano altri a farlo. In particolare, essere proattivi viene frequentemente visto come un antidoto all’essere «reattivi».
Quello che però spesso capita è legato al secondo ostacolo: una volta individuato il nemico, si parte alla carica in modo aggressivo per cercare di contrastarlo. Questo non è essere proattivi, si sta semplicemente reagendo. Secondo Senge, l’essere veramente proattivi deriva dal vedere come contribuiamo a risolvere i nostri problemi. È un prodotto del nostro modo di pensare, non della nostra condizione emotiva.
Per fare un esempio, immaginiamo un’azienda che abbia subito un calo delle vendite nei suoi prodotti.
La direzione, preoccupata dalla situazione, decide di adottare un’approccio che sembra proattivo, cioè decide di lanciare una serie di sconti e promozioni al fine di stimolare immediatamente le vendite. Le promozioni e gli sconti vengono introdotti solo dopo che le vendite hanno già subito un notevole declino. In questo caso, l’azienda sta reagendo a una crisi già in corso anziché adottare una strategia proattiva volta a prevenire il calo delle vendite in anticipo. Un’azienda autenticamente proattiva si sforza di anticipare le sfide e di implementare cambiamenti preventivi, mentre un approccio reattivo risponde alle situazioni che si sono già verificate.
Abbiamo visto 3 dei 7 bias dell’apprendimento manageriale, i quali, se non presi in considerazione, possono impedire di creare learning organization efficaci.
La prossima settimana parleremo dell’”eccesso di concentrazione sugli eventi”, “La parabola della rana bollita”, “L’illusione di apprendere dall’esperienza” e “Il mito del management team”. Sei curioso di scoprirli? Non perderti il nostro prossimo articolo!
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ARTICOLI DEL BLOG
Per avere successo nel proprio lavoro bisogna lavorare sui tre vertici del triangolo del lavoro: performance, apprendimento e divertimento
Le relazioni equilibrate prosperano quando affrontiamo sfide con abilità adeguate, mantenendo un flusso positivo e stimolante per entrambi i partner.
Trasformare il proprio ambiente di lavoro rendendolo più piacevole è possibile. Ecco come farlo con il metodo delle 4D.
Il Flow ha contribuito, grazie ai suoi importanti benefici, alla realizzazione di successi sia in campo sportivo che lavorativo. Abbiamo visto che il primo grande risultato del Flow è stato quello di portare alla vittoria i Dallas Cowboys, nel Super Bowl del 1993. Dal punto di vista aziendale, invece, ha contribuito alla creazione della mission di Patagonia, generando un clima di pieno coinvolgimento, felicità e motivazione, in cui i dipendenti possono lavorare scalzi, fare surf se ci sono le onde “giuste”.
Se volessimo riassumere in sette punti i principali benefici del Flow potremmo dire che:
(Seconda parte) Nel precedente articolo abbiamo analizzato la cultura aziendale di Google e il Flow come descritto dal prof. Csikszentmihaly e in particolare ai suoi elementi. I pilastri della cultura aziendale di Google già affrontati sono stati la cultura dell’innovazione, la strategia Hr dinamica e i Manager come Leader. Qui di seguito affrontiamo gli altri 4. In corsivo, alla fine della descrizione di ogni pilastro trovi l’analisi relativa agli elementi del Flow connessi.
La cultura aziendale di Google è studiata come riferimento per l’employer branding fin dal 2006 quando fece notizia per l’introduzione del suo nuovo programma di stock option per i dipendenti e poi nel 2012 quando introdusse i benefici in caso di morte per i famigliari dei dipendenti andando praticamente a rivoluzionare l’approccio ai benefit nel settore privato americano. Questo approccio rivoluzionario ha consentito a Google di diventare best employer per Forbes per 3 anni consecutivi e di diventare punto di riferimento per chi si occupa di benessere lavorativo e coinvolgimen
Per il sottoscritto e per il team di CapoLeader è il coronamento di un progetto che ci ha impegnati a fondo, che ci darà la possibilità di diffondere la filosofia nella quale crediamo ad una platea molto più importante. Con questo articolo vorrei condividere con te la storia di come Buon Business sia diventato realtà. Prima di farlo però ti voglio spiegare perché, per me e per gli altri membri di CapoLeader, il libro sia così importante.
Il titolo completo del libro è “Buon Business – La leadership, il Flow e la creazione del significato” e l’unione di questi 3 elementi è la chiave per dare la possibilità al mondo aziendale di contribuire al miglioramento della società attraverso il raggiungimento della felicità personale. Comprendere il concetto di Flow ci permette di raggiungere la piena realizzazione del nostro potenziale e di dare significato alla nostra vita.
Tutti noi, prima o poi, ci troviamo ad affrontare momenti difficili nella vita. Che si tratti della perdita di una persona cara, di un fallimento lavorativo o di una delusione amorosa, è normale provare emozioni negative. Spesso, però, tendiamo a trattenere queste emozioni, a nasconderle e a far finta che vada tutto bene, soprattutto in ambito lavorativo. Ma, reprimere ciò che proviamo può fare più male che bene. Esternare le proprie emozioni, invece, può portare molti benefici e aiutare a superare meglio le difficoltà, sia nella vita personale che professionale.
Imparare a gestire e esternare le nostre emozioni in modo efficace è un passo fondamentale per entrare nello stato di flow poichè ci permetterà di affrontare le sfide con una maggiore serenità e forza interiore.
Il gigante di Mountain Wiew è riuscito a raggiungere risultati d’eccellenza grazie ad un fattore competitivo al di fuori del comune: La cultura aziendale di Google. I googler sperimentano così spesso lo stato di Flow e di piena soddisfazione che il loro approccio lavorativo diventa uno stile di vita. Si riconoscono nella cultura aziendale e sono pienamente coinvolti.
La cultura aziendale di Google è studiata come riferimento per l’employer branding fin dal 2006 quando fece notizia per l’introduzione del suo nuovo programma di stock option per i dipendenti e poi nel 2012 quando introdusse i benefici in caso di morte per i famigliari dei dipendenti andando praticamente a rivoluzionare l’approccio ai benefit nel settore privato americano. Questo approccio rivoluzionario ha consentito a Google di diventare best employer per Forbes per 3 anni consecutivi e di diventare punto di riferimento per chi si occupa di benessere lavorativo e coinvolgimen
Per il sottoscritto e per il team di CapoLeader è il coronamento di un progetto che ci ha impegnati a fondo, che ci darà la possibilità di diffondere la filosofia nella quale crediamo ad una platea molto più importante. Con questo articolo vorrei condividere con te la storia di come Buon Business sia diventato realtà. Prima di farlo però ti voglio spiegare perché, per me e per gli altri membri di CapoLeader, il libro sia così importante.
Il titolo completo del libro è “Buon Business – La leadership, il Flow e la creazione del significato” e l’unione di questi 3 elementi è la chiave per dare la possibilità al mondo aziendale di contribuire al miglioramento della società attraverso il raggiungimento della felicità personale. Comprendere il concetto di Flow ci permette di raggiungere la piena realizzazione del nostro potenziale e di dare significato alla nostra vita.
Tutti noi, prima o poi, ci troviamo ad affrontare momenti difficili nella vita. Che si tratti della perdita di una persona cara, di un fallimento lavorativo o di una delusione amorosa, è normale provare emozioni negative. Spesso, però, tendiamo a trattenere queste emozioni, a nasconderle e a far finta che vada tutto bene, soprattutto in ambito lavorativo. Ma, reprimere ciò che proviamo può fare più male che bene. Esternare le proprie emozioni, invece, può portare molti benefici e aiutare a superare meglio le difficoltà, sia nella vita personale che professionale.
Imparare a gestire e esternare le nostre emozioni in modo efficace è un passo fondamentale per entrare nello stato di flow poichè ci permetterà di affrontare le sfide con una maggiore serenità e forza interiore.
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