IL TRIANGOLO DEL LAVORO: PERFORMANCE, APPRENDIMENTO E DIVERTIMENTO
Per avere successo nel proprio lavoro bisogna lavorare sui tre vertici del triangolo del lavoro: performance, apprendimento e divertimento
Esistono 4 tecniche convenzionali per misurare il coinvolgimento dei dipendenti
L’obiettivo principale di un’organizzazione è che i propri membri siano coinvolti e ingaggiati in quella che è la mission aziendale.
La domanda che molti si fanno è se sia possibile misurare il livello di coinvolgimento dei propri collaboratori.
In questo articolo presentiamo un approccio per il calcolo del coinvolgimento dei dipendenti che fornisce anche informazioni su ciò che potrebbe causare picchi e cali nella felicità del personale.
Esistono 4 tecniche convenzionali per misurare il coinvolgimento dei dipendenti
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SURVEY PERIODICHE AI DIPENDENTI
Forse il metodo più comune per misurare il coinvolgimento dei dipendenti è sondare il livello di coinvolgimento in modo anonimo, ogni mese, trimestre o anno.
Questi sondaggi possono essere ottimi quando si cercano modelli nel feedback aperto. Possiamo anche porre le stesse domande chiuse per un certo periodo di tempo e cercare tendenze nelle risposte che riceviamo.
Tuttavia, per misurare il coinvolgimento attraverso i sondaggi, Gallup suggerisce di porre le seguenti dodici domande ai membri del tuo team:
Queste domande forniscono utili spunti, soprattutto se teniamo traccia di come le risposte a ciascuna domanda cambiano nel tempo. Ma dovremmo porci la stessa lunga lista di domande, mese dopo mese?
No. Questo di per sé è semplicistico e spesso si vogliono scoprire e testare nuove aree tematiche. Tuttavia, se cambiamo le nostre domande, alla fine stiamo cambiando la nostra metrica, quindi non possiamo monitorarla per un lungo periodo di tempo e individuare le tendenze.
EMPLOYEE NET PROMOTER SCORE (ENPS)
Ciò implica porre periodicamente ai dipendenti una semplice domanda: “Su una scala da 1 a 10, quanto è probabile che consiglieresti il tuo datore di lavoro a un amico”.
Dovresti quindi utilizzare il seguente calcolo per creare un punteggio percentuale: i detrattori sono coloro che hanno dato un punteggio compreso tra 1 e 6 e i promotori sono i dipendenti che hanno risposto con un 8, 9 o 10.
Formula del punteggio del promotore netto dei dipendenti
Poiché questo è un modo così semplice per misurare il coinvolgimento dei dipendenti, è facile sondare regolarmente il team e tenere traccia della risposta complessiva alle modifiche.
Inoltre, possiamo dividere i risultati tra i diversi team per scoprire come variano i tassi di coinvolgimento all’interno del contact center.
Ma mentre questo ci dà un punteggio metrico facile da confrontare, poiché è una domanda così semplice, non otteniamo così tante informazioni utili come con alcuni degli altri metodi.
INCONTRO INDIVIDUALE
Gli one-to-one sono un ottimo metodo per ottenere feedback aperti e cercare tendenze. Ci consentono inoltre di avere un’idea del coinvolgimento dei dipendenti a livello individuale, se li facciamo sentire a proprio agio in un ambiente sicuro.
Le conversazioni informali forniscono un senso reale di ciò che conta davvero per gli individui e possiamo scavare più a fondo quando il collaboratore dice qualcosa di veramente perspicace.
Un altro vantaggio è che le conversazioni informali forniscono un senso reale di ciò che conta davvero per le persone e possiamo scavare più a fondo quando il partecipante dice qualcosa di veramente perspicace o con molta passione.
Tuttavia, non possiamo fare affidamento esclusivamente su questo metodo, poiché può essere molto difficile creare uno “spazio sicuro” in cui i dipendenti possano condividere apertamente le informazioni su quanto sono coinvolti.
Inoltre, poiché questo metodo si basa su conversazioni informali, non possiamo fornire dati significativi da monitorare nel tempo, quindi non possiamo creare una metrica affidabile da monitorare.
ANALISI DEL TASSO DI ABBANDONO
I dipendenti coinvolti hanno meno probabilità di lasciare la tua organizzazione. Pertanto, i tassi di abbandono possono essere un buon indicatore di coinvolgimento. E, in misura minore, anche il tasso di assenteismo.
Tuttavia, il problema con l’utilizzo del tasso di abbandono è che rappresenta un “indicatore di ritardo”. Ciò significa che quando abbiamo scoperto che alcuni membri del team si sono disimpegnati, è troppo tardi per fare qualcosa al riguardo, poiché hanno lasciato l’organizzazione.
Misurare i tassi di abbandono è un modo per analizzare i nostri errori e imparare da essi in modo da non ripeterli nel futuro.
Inoltre, se osserviamo i tassi di abbandono in alcune parti del percorso dei dipendenti, ad esempio le fasi della formazione introduttiva, possiamo costantemente evolvere il nostro piano di formazione per diventare più coinvolgenti…
PERIODICITÀ
Bene, queste quattro tecniche rappresentano le basi per misurare il coinvolgimento, altro tema interessante è la periodicità delle misurazioni. Come minimo, per ottenere una buona gestione del coinvolgimento dei dipendenti e garantire di avere l’opportunità di affrontare gli aspetti negativi, dobbiamo misurarlo trimestralmente. In parole povere, misurare il coinvolgimento come parte di un sondaggio annuale non ha senso per l’organizzazione, in quanto non aiuta i leader a gestire il coinvolgimento in modo corretto. Data l’alta complessità e le diverse situazioni che si verificano all’interno di un anno risulterebbe non tempestivo individuare una misurazione insoddisfacente solo alla fine del periodo.
Ovviamente, come tutte le misurazioni, anche per quella del livello di coinvolgimento dei dipendenti diventa fondamentale la fase successiva. Possiamo utilizzare qualsiasi metodo di misurazione, ma il passo successivo è indagare e prendere delle iniziative volte a correggere le cause del mancato coinvolgimento.
Avere i dati corretti è importante, lo è ancor di più aver a cuore il benessere e la motivazione dei tuoi collaboratori.
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ARTICOLI DEL BLOG
Per avere successo nel proprio lavoro bisogna lavorare sui tre vertici del triangolo del lavoro: performance, apprendimento e divertimento
Le relazioni equilibrate prosperano quando affrontiamo sfide con abilità adeguate, mantenendo un flusso positivo e stimolante per entrambi i partner.
Trasformare il proprio ambiente di lavoro rendendolo più piacevole è possibile. Ecco come farlo con il metodo delle 4D.
Il Flow ha contribuito, grazie ai suoi importanti benefici, alla realizzazione di successi sia in campo sportivo che lavorativo. Abbiamo visto che il primo grande risultato del Flow è stato quello di portare alla vittoria i Dallas Cowboys, nel Super Bowl del 1993. Dal punto di vista aziendale, invece, ha contribuito alla creazione della mission di Patagonia, generando un clima di pieno coinvolgimento, felicità e motivazione, in cui i dipendenti possono lavorare scalzi, fare surf se ci sono le onde “giuste”.
Se volessimo riassumere in sette punti i principali benefici del Flow potremmo dire che:
(Seconda parte) Nel precedente articolo abbiamo analizzato la cultura aziendale di Google e il Flow come descritto dal prof. Csikszentmihaly e in particolare ai suoi elementi. I pilastri della cultura aziendale di Google già affrontati sono stati la cultura dell’innovazione, la strategia Hr dinamica e i Manager come Leader. Qui di seguito affrontiamo gli altri 4. In corsivo, alla fine della descrizione di ogni pilastro trovi l’analisi relativa agli elementi del Flow connessi.
La cultura aziendale di Google è studiata come riferimento per l’employer branding fin dal 2006 quando fece notizia per l’introduzione del suo nuovo programma di stock option per i dipendenti e poi nel 2012 quando introdusse i benefici in caso di morte per i famigliari dei dipendenti andando praticamente a rivoluzionare l’approccio ai benefit nel settore privato americano. Questo approccio rivoluzionario ha consentito a Google di diventare best employer per Forbes per 3 anni consecutivi e di diventare punto di riferimento per chi si occupa di benessere lavorativo e coinvolgimen
Per il sottoscritto e per il team di CapoLeader è il coronamento di un progetto che ci ha impegnati a fondo, che ci darà la possibilità di diffondere la filosofia nella quale crediamo ad una platea molto più importante. Con questo articolo vorrei condividere con te la storia di come Buon Business sia diventato realtà. Prima di farlo però ti voglio spiegare perché, per me e per gli altri membri di CapoLeader, il libro sia così importante.
Il titolo completo del libro è “Buon Business – La leadership, il Flow e la creazione del significato” e l’unione di questi 3 elementi è la chiave per dare la possibilità al mondo aziendale di contribuire al miglioramento della società attraverso il raggiungimento della felicità personale. Comprendere il concetto di Flow ci permette di raggiungere la piena realizzazione del nostro potenziale e di dare significato alla nostra vita.
Tutti noi, prima o poi, ci troviamo ad affrontare momenti difficili nella vita. Che si tratti della perdita di una persona cara, di un fallimento lavorativo o di una delusione amorosa, è normale provare emozioni negative. Spesso, però, tendiamo a trattenere queste emozioni, a nasconderle e a far finta che vada tutto bene, soprattutto in ambito lavorativo. Ma, reprimere ciò che proviamo può fare più male che bene. Esternare le proprie emozioni, invece, può portare molti benefici e aiutare a superare meglio le difficoltà, sia nella vita personale che professionale.
Imparare a gestire e esternare le nostre emozioni in modo efficace è un passo fondamentale per entrare nello stato di flow poichè ci permetterà di affrontare le sfide con una maggiore serenità e forza interiore.
Il gigante di Mountain Wiew è riuscito a raggiungere risultati d’eccellenza grazie ad un fattore competitivo al di fuori del comune: La cultura aziendale di Google. I googler sperimentano così spesso lo stato di Flow e di piena soddisfazione che il loro approccio lavorativo diventa uno stile di vita. Si riconoscono nella cultura aziendale e sono pienamente coinvolti.
La cultura aziendale di Google è studiata come riferimento per l’employer branding fin dal 2006 quando fece notizia per l’introduzione del suo nuovo programma di stock option per i dipendenti e poi nel 2012 quando introdusse i benefici in caso di morte per i famigliari dei dipendenti andando praticamente a rivoluzionare l’approccio ai benefit nel settore privato americano. Questo approccio rivoluzionario ha consentito a Google di diventare best employer per Forbes per 3 anni consecutivi e di diventare punto di riferimento per chi si occupa di benessere lavorativo e coinvolgimen
Per il sottoscritto e per il team di CapoLeader è il coronamento di un progetto che ci ha impegnati a fondo, che ci darà la possibilità di diffondere la filosofia nella quale crediamo ad una platea molto più importante. Con questo articolo vorrei condividere con te la storia di come Buon Business sia diventato realtà. Prima di farlo però ti voglio spiegare perché, per me e per gli altri membri di CapoLeader, il libro sia così importante.
Il titolo completo del libro è “Buon Business – La leadership, il Flow e la creazione del significato” e l’unione di questi 3 elementi è la chiave per dare la possibilità al mondo aziendale di contribuire al miglioramento della società attraverso il raggiungimento della felicità personale. Comprendere il concetto di Flow ci permette di raggiungere la piena realizzazione del nostro potenziale e di dare significato alla nostra vita.
Tutti noi, prima o poi, ci troviamo ad affrontare momenti difficili nella vita. Che si tratti della perdita di una persona cara, di un fallimento lavorativo o di una delusione amorosa, è normale provare emozioni negative. Spesso, però, tendiamo a trattenere queste emozioni, a nasconderle e a far finta che vada tutto bene, soprattutto in ambito lavorativo. Ma, reprimere ciò che proviamo può fare più male che bene. Esternare le proprie emozioni, invece, può portare molti benefici e aiutare a superare meglio le difficoltà, sia nella vita personale che professionale.
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