FLOW E LEADERSHIP

Leader contro manager

Spesso cii troviamo coinvolti in una controversia nella letteratura organizzativa: le presunte somiglianze e differenze tra “manager” e “leader”. Un ampio corpus di letteratura si è concentrato su ciò che fanno manager e leader. Alcuni distinguono nettamente. Ad esempio, “i manager fanno le cose per bene, mentre i leader fanno le cose giuste”. Altri esperti, come Henry Mintzberg, professore di management alla McGill University, ritengono che la dicotomia sia artificiale. “La leadership coinvolge dall’idraulica alla poesia. Invece di distinguere i leader dai manager, dovremmo incoraggiare tutti i manager a essere leader. E dovremmo definire la “leadership” come il management che ha agito bene.

La nostra impostazione è molto vicina a quella di Mintzberg, “manager” e “leader” sono termini che descrivono la stessa entità, e noi la definiamo come CAPOLEADER

“La scoperta consiste nel vedere ciò che tutti hanno visto e pensare ciò che nessun altro ha pensato.”

(Albert Szent-Györgyi)

All’interno di Fligby per stimolare l’approccio al gioco e alla corretta interpretazione dei profili di abilità questo dibattito “manager contro leader” non fa alcuna differenza. Ogni giocatore, entrando nei panni del Direttore Generale della Turul Winery, è invogliato a prendere decisioni e a condurre il business con il suo stile personale.

Collegare Flow e Leadership

Come ha scritto il prof. Csikszentmihalyi: “I nostri lavori determinano in larga misura come sono le nostre vite”.  Il modo in cui ci sentiamo al lavoro ha un impatto decisivo sulle nostre vite, sia positivo che negativo. Se l’ambiente di lavoro è gratificante – non solo in ambito retributivo – ma è in grado di farci sentire bene per ciò che stiamo realizzando e, allo stesso tempo, ci rende consapevoli che stiamo aiutando la nostra organizzazione a raggiungere obiettivi validi, è probabile che ne saremo felici. La soddisfazione e i risultati sul lavoro contribuiranno anche alla nostra felicità generale come esseri umani. Basti pensare a cosa succede quando si torna a casa dal lavoro tutti stressati rispetto a quando si arriva a casa e si dice a una persona cara, “oggi ho davvero realizzato me stesso e il mio contributo è stato apprezzato“.

Il Flow è rilevante in tema di Management e Leadership perché è un approccio che permette di gestire le persone attraverso la creazione di un ambiente in cui i dipendenti godano della loro attività e crescano costantemente mentre la svolgono. Sicuramente il nostro atteggiamento è rilevante per misurare la nostra soddisfazione lavorativa, i manager e i leader possono però fare molto per creare un ambiente di lavoro più gratificante, aumentando così le possibilità che i collaboratori siano altamente soddisfatti.

L’alta soddisfazione – chiamatela felicità – sul lavoro porta anche benefici sostanziali all’organizzazione perché un tale posto di lavoro

1. attrae gli individui più capaci e li trattiene a lungo;

2. ottiene un impegno spontaneo nello svolgimento delle proprie attività;

3. promuove la produttività sia individuale che collettiva;

4. incentiva un comportamento organizzativo più coinvolgente;

5. migliora le performance organizzative a tutto tondo.

L’attività più facile per creare un ambiente in cui i dipendenti godono del loro lavoro è quella di assottigliare o rimuovere i numerosi ostacoli che in genere ostacolano la loro esperienza di Flow e il loro coinvolgimento. Contemporaneamente l’attenzione costante dei manager e dei leader dovrebbe essere quella di contribuire con il proprio comportamento a generare Flow e mantenere un’atmosfera organizzativa flow-friendly. (L’”atmosfera” organizzativa o aziendale è un concetto fortemente legato alla cultura organizzativa e alle teorie del coinvolgimento dei dipendenti) qui di seguito tratteremo questi due argomenti sulla base di Good Business del prof. Csikszentmihalyi, offriremo esempi concreti e praticisu come rimuovere gli ostacoli a Flow e creare un’atmosfera aziendale flow-friendly.

Rimuovere gli ostacoli al Flow

Le persone sono predisposte verso il lavoro perché la nostra mente funziona meglio quando si concentra su un compito e affronta una sfida, la maggior parte dei lavori, però, non sono progettati per consentire ai lavoratori di ottenere piena soddisfazione nel compimento della propria attività. Questo concetto è particolarmente valido quando prendiamo in considerazione i cosiddetti  “knowledge worker”.

“Nella storia i datori di lavoro, dai faraoni fino ai moderni Top manager, sono preoccupati non di personalizzare il lavoro in modo da ottenere il meglio dai lavoratori, piuttosto il loro obiettivo principale è di come ottenere il massimo da essi. ” Costruire un’organizzazione duratura significa, prima di tutto, gestire le persone in modo da ottenere una situazione vantaggiosa sia per il dipendente che per il datore di lavoro. Le misure pratiche per raggiungere questo obiettivo possono essere organizzate sotto quattro sottotesti:

1. Infondere il senso di significato nell’attività lavorativa;

2. Rendere le condizioni oggettive del luogo di lavoro le più attraenti possibili.

3. Selezionare e premiare le persone che trovano soddisfazione nel loro lavoro, orientando così il morale dell’organizzazione in una direzione positiva.

4. Articolare e praticare un insieme di valori chiaramente definito e spiegato, la cosiddetta “cultura aziendale”.