Le doti del leader
Le Doti del Leader

Negli ultimi vent’anni la formazione ha vissuto un’evoluzione decisamente significativa grazie all’ampia diffusione di nuove tecnologie innovative e coinvolgenti, infatti, si assiste oggi a modalità di formazione sempre più centrate su un coinvolgimento attivo dell’individuo, il quale apprende agendo in prima persona attraverso la gestione di fenomeni anche molto complessi, sviluppando così le proprie competenze attraverso la risoluzione di problemi concreti.

In quest’ottica, oltre dunque alle forme tradizionali di apprendimento, hanno iniziato a farsi strada dei nuovi modi di imparare, fra questi una delle principali metodologie è rappresentata dai serious games.

Grazie all’impegno del Dott. Stefano Selvini, Business Coach, ho avuto la fortuna di testare il software FLIGBY® , ossia un serious game che offre all’utente la possibilità di vestire i panni del Direttore Generale di un’azienda vinicola all’interno della quale i propri membri sono ormai in crisi a causa di una malsana gestione precedente, la quale ha sempre puntato al raggiungimento del profitto massimo tralasciando tuttavia la gestione del personale.

Attraverso questo serious game composto da 23 scene, ciascuna delle quali consente di esplorare differenti aspetti della gestione aziendale, viene richiesto all’utente di assumere numerose decisioni manageriali, in questo modo è dunque possibile misurare fino a 29 capacità gestionali e di leadership, le quali vengono tracciate ed inserite in un corposo report finale che viene restituito all’utente al termine della simulazione.

I capi saldi dei serious game riguardano la loro capacità di riprodurre situazioni tangibili garantendo un elevato livello di verosimiglianza con la realtà, una struttura simulativa che eroghi un costante feedback rispetto alle azioni del giocatore e, infine, un livello di immersività che consenta al soggetto di impersonificarsi con il giocatore virtuale.

LA TEORIA DEL FLOW

In particolare, è proprio la caratteristica dell’immersività a giocare un ruolo fondamentale all’interno di FIGLBY, un serious game che basa la sua validità sulla TEORIA DEL FLOW elaborata dal Professor Mihaly Csikszentmihalyi nel 1990. Il flow rappresenta lo stato mentale che oscilla fra l’attivazione massima e la noia, quando esso viene raggiunto si realizza un’esperienza ottimale, ovvero la difficoltà del compito non risulta nè inferiore alle capacità di chi lo esegue, rendendolo dunque noioso e rilassante, né, al contrario, viene richiesto un effort eccessivo superiore alle capacità del soggetto. Lo stato ottimale quindi si raggiunge attraverso un equilibrio fra le difficoltà del compito e le abilità di chi lo esegue.

Il flow, infatti, rimanda alla completa immersione del soggetto nel compito e ha origine dalla relazione che si instaura fra le abilità soggettive della persona e il carico di lavoro richiesto; quando questi due elementi sono bilanciati emerge lo stato di Flow, al contrario, se questi sono in disequilibrio subentra la noia piuttosto che una condizione di stress.

In generale, lo stato di Flow si crea: definendo regole e obiettivi ma lasciando comunque alle persone la possibilità di decidere come raggiungerli; aggiornando i partecipanti in itinere in merito ai risultati; proponendo all’individuo delle sfide stimolanti ed equilibrate rispetto alle sue capacità.

Come evidenziato, questo serious game si fonda sulla Teoria del Flow e lo scopo è proprio di ricondurre i membri dell’azienda ad una situazione ottimale creando e mantenendo un ambiente di lavoro capace di valorizzare le persone e al tempo stesso massimizzando la produttività e la redditività.

CAPO O LEADER?

L’esperienza universitaria mi ha dato la possibilità di approfondire un’ampia varietà di tematiche alcune delle quali sono emerse in modo importante durante l’utilizzo di questo gioco, in particolare, uno dei principali aspetti riguarda la dicotomia “capo-leader”.

Spesso la figura del capo viene sovrapposta a quella del leader, viene cioè dato per scontato che una persona che ricopre un ruolo manageriale e gestionale quasi certamente verrà identificato anche come un leader, tuttavia, ciò non è sempre vero in quanto esistono sostanziali differenze fra le due figure.

Il capo è colui che ha la responsabilità di un lavoratore o dell’organizzazione, ovvero ricopre una posizione gerarchica elevata e detiene maggior potere rispetto agli altri dipendenti. Essere capo vuol dire essere il responsabile e dunque il supervisore di ciò che avviene all’interno della propria area di competenza, assicurando performance elevate ed un raggiungimento dei risultati ottimale. Così descritto, il ruolo del capo sembra definire l’identikit di una figura che punta prettamente al raggiungimento del profitto massimo tralasciando tuttavia la gestione delle persone che lavorano con lui o per lui.

È proprio questo il focus sulla quale si fonda la principale differenza fra capo e leader, infatti quest’ultimo non per forza ricopre un ruolo gestionale o di potere ma rappresenta una guida per gli altri. A differenza di un capo, il leader svolge una funzione maggiormente motivazionale e di supporto, per essere un buon leader dunque appare fondamentale fondare il proprio rapporto con gli altri dipendenti ottimizzando la comunicazione, in quanto è proprio il modo in cui ci si approccia alle persone che fa la differenza.

SIMULATION GAME

Questa importante distinzione appare subito chiara all’interno del serious game FLIGBY, infatti nonostante la mia esperienza in ambito lavorativo sia limitata ad uno stage curriculare della durata di 6 mesi, ciò non ha compromesso la buona riuscita del gioco poiché esso mette alla prova le potenzialità dei leader e non dei capi. Come descritto all’inizio del gioco, infatti, ciò che risulta fondamentale raggiungere è un equilibrio fra il raggiungimento del profitto e la soddisfazione dei dipendenti, poiché quest’ultima è stata fortemente compromessa da una gestione manageriale precedente che puntava esclusivamente al guadagno massimo, ossia da una figura di capo. Mettersi alla prova attraverso un serious game che testi la capacità di leadership con alle spalle un’esperienza prettamente di studio fa emergere un’ulteriore tematica ossia: “la leadership è innata o si acquisisce sul campo?”. Le scelte da effettuare all’interno del gioco dimostrano chiaramente come tali abilità siano prettamente innate, infatti, nonostante la mia ridotta esperienza lavorativa sono riuscita a creare un ambiente di lavoro che è in grado di valorizzare il fattore umano tenendo comunque ben presente l’obiettivo di profitto.

In conclusione, ritengo che la diffusione di software che testino attraverso la dinamica del gioco le competenze degli individui siano da inserire all’interno di qualsiasi ambito lavorativo, poiché essi consentono al dipendente di conoscere al meglio sè stesso e di sviluppare così, insieme alle funzioni aziendali preposte, un percorso di carriera maggiormente efficace e affine alla propria personalità.

CHE COSA MI HA COLPITO E CHE COSA HO IMPARATO?

Ho imparato che nell’azienda, come nella vita, le cose non sempre procedono secondo i piani, infatti, la cosa che mi è piaciuta maggiormente è stato l’intreccio fra le differenti personalità dei personaggi, spesso in competizione e in contrasto fra loro.

Grazie a FLIGBY ho imparato a riconoscere le mie capacità nella gestione dei conflitti interpersonali ma soprattutto ho imparato che alcune occasioni (come la nascita di un figlio) sono più importanti di qualsiasi altra cosa. Bisogna fare sempre in modo che il management riesca a garantire un buon livello di work life balance per consentire alle persone di esprimersi al meglio delle loro possibilità!

Il sistema di feedback multiplo di FLIGBY
I feedback di Mr. Fligby

FLIGBY è stato progettato per offrire ad ogni giocatore un flusso continuo di preziosi feedback multidimensionali durante e dopo il gioco. In questo articolo analizziamo il sistema di feedback multiplo di FLIGBY®. Le due dozzine di diversi tipi di feedback sono di tre macrocategorie se utilizziamo come base di classificazione il momento in cui viene fornito il feedback:

  1. Feedback multiplo durante il gioco;
  2. Un report completo generato automaticamente sui punti di forza e di debolezza del profilo di leadership di ciascun giocatore, inviato individualmente a ciascun giocatore (così come al suo coach) subito dopo la partita;
  3. Sessioni di debriefing organizzate dal coach sui motivi per cui alcuni giocatori hanno fatto scelte diverse sulle decisioni chiave e comparazione con le scelte fatte dagli altri giocatori.

I Feedback durante il gioco

1. Il misuratore di Flow

Il giocatore può controllare periodicamente o continuamente sul cruscotto del gioco gli strumenti che mostrano come le decisioni del Direttore Generale influenzano lo stato del Flow di ciascun membro del management team, l ‘”atmosfera aziendale” e il potenziale di profitto della Turul Winery.

2. I trofei Flow

Ogni volta che il giocatore riesce a portare qualcuno in uno stato Flow, FLIGBY segnala che il giocatore ha raccolto un trofeo Flow e ogni volta che le decisioni del giocatore promuovono / migliorano la sostenibilità ambientale delle operazioni della Cantina, FLIGBY segnala che è stato guadagnato un badge di Sostenibilità. L’indicatore del livello di competenze del giocatore è il numero di trofei e badge guadagnati alla fine del gioco (rispetto al numero massimo raggiungibile) e in base a questi il giocatore vincerà o meno il premio principale del gioco, il premio “Spirit of the Wine”.

3. Linguaggio non verbale

Tuttavia, ogni giocatore riceve molto più di un feedback quantificabile! Otterrà inoltre, continuamente e visivamente, un feedback basato sul linguaggio del corpo e sulla reazione emotiva dai membri del team rispetto alle interazioni con il Direttore Generale e alle decisioni dello stesso che li riguardano. Una caratteristica di un manager orientato al Flow è che questo presta attenzione a questo tipo di feedback, invece di ostentare indifferenza, come fanno molti “capi” nella vita reale.

4. Ricominciare il gioco

E non è tutto! Il giocatore ha la possibilità di riavviare una scena, o l’intero gioco, scoprendo quali siano le reazioni dei membri del team virtuale nel caso il giocatore prenda decisioni diverse. Un’opportunità di apprendimento, in completa privacy; qualcosa che nella vita reale possiamo solo desiderare, quante volte è ci siamo chiesti “cosa sarebbe successo se…?”

5. Mr. Fligby

Alla fine di ognuna delle 23 scene, Mr. Fligby, l’assistente personale del giocatore, mentore e allenatore della leadership, è pronto a offrire un feedback personale.

6. La biblioteca multimediale

Inoltre in diversi momenti del gioco, il giocatore riceverà un segnale che la Biblioteca multimediale di FLIGBY ha una breve lettura o un video per guidare il Direttore Generale nella decisione che sta per prendere. Tali risorse forniscono l’apprendimento intellettuale-accademico e rafforzano lo scopo generale del corso o del programma di formazione in cui viene utilizzato FLIGBY. Il giocatore ha la possibilità di usare quegli aiuti o di saltarli e possibilmente rivisitarli in un secondo momento.

7. Il premio finale

E c’è ovviamente il premio finale: il premio “Spirit of the wine”. Il giocatore imparerà solo alla fine del Gioco se è riuscito a guadagnare quel Premio, una misura del successo del giocatore nel bilanciare abilmente compromessi difficili, come generare Flow individuale, migliorare il livello di atmosfera aziendale, guadagnare un profitto soddisfacente, e proteggere adeguatamente l’ambiente.

Report sui punti di forza e debolezza del giocatore

Uno dei primi passi nello sviluppo di FLIGBY è stato l’identificazione delle competenze utili per la generazione di Flow, insieme ad altre abilità di gestione / leadership tipiche. Al termine del gioco, il giocatore riceve un rapporto dettagliato e comparato sulle sue capacità manageriali / di leadership, nonché le aree suggerite per un ulteriore sviluppo. Il rapporto mostra i relativi punti di forza e di debolezza nel profilo delle competenze di ciascun individuo. Allo stesso tempo, ogni abilità e gruppo di abilità viene automaticamente confrontato con la media del resto della classe. Inoltre, istruttori e formatori possono richiedere altri benchmark su misura con gruppi di riferimento specifici (ad esempio, per settore, età, livello di leadership), che i fornitori di servizi FLIGBY raccoglieranno dai punteggi dettagliati (ma anonimi) delle migliaia che hanno giocato FLIGBY fino a quel punto.

Il Team report

Discussioni di debriefing

La maggior parte dei partecipanti pone la seguente domanda: “Quale dovrebbe essere la scelta ‘giusta’ da prendere in alcune decisioni chiave?” Sebbene ogni istruttore / formatore abbia accesso a una “chiave”, chiamata Guida privata alle decisioni chiave, con una spiegazione del ragionamento dei team di esperti FLIGBY su ciascuna di quelle circa 90 decisioni a cui sono state assegnate determinate competenze, la risposta immediata dovrebbe essere che non esiste una chiara risposta “giusta” contro una “sbagliata”, solo “scelte preferite”, basate sul quadro decisionale basato sul Flow di Csikszentmihalyi.

Dopo questo avvertimento, i partecipanti ascolteranno le spiegazioni alla base delle decisioni preferite; un’ottima esperienza di apprendimento per tutti. Inevitabilmente, alcuni partecipanti urleranno: “ma la mia decisione è stata diversa perché ho ragionato in questo modo …”. Anche tali interventi offriranno preziose lezioni ai partecipanti, apprendendo come le persone consapevoli e interessate che sono d’accordo sugli obiettivi principali dell’organizzazione possano avere una presa diversa su determinate questioni.

Le sessioni di debriefing sono sempre entusiasmanti e memorabili in quanto i partecipanti spiegano il loro pensiero e ragionamento sui dilemmi decisionali e si discutono a vicenda. L’apprendimento aggiuntivo non ha prezzo: tutti sentiranno che esistono numerosi modi plausibili e difendibili per pensare a un problema o reagire a una situazione. Alcune differenze rispecchieranno diversi contesti culturali (l’istruttore può sottolinearlo); altri possono essere ricondotti a personalità distinte, modellate da geni ereditati ed esperienze individuali. Tali discussioni sono destinate ad aprire le menti, rafforzare la tolleranza verso altre opinioni e insegnare l’importanza dell’empatia con gli altri (specialmente i subordinati). La tolleranza nei confronti di opinioni diverse e l’empatia con gli altri sono abilità essenziali in un quadro di gestione basato sul Flow.

Gli architetti di FLIGBY pensano che tutte le discussioni di debriefing con i manager / leader dei dilemmi che devono affrontare continuamente dovrebbero essere concluse con l’affermazione dell’istruttore secondo cui le decisioni chiave devono sempre essere prese – questa è la responsabilità principale di un GM e di chiunque sia in una posizione di leadership – con attenzione ma su una base tempestiva.

Pillola di saggezza

Il debriefing dopo il gioco è una buona opportunità per il facilitatore di trasmettere un’altra “pillola di saggezza” del quadro di responsabilità etica Csikszentmihalyi- FLIGBY , vale a dire che i buoni manager / leader accettano sempre e si sentono responsabili delle conseguenze delle loro decisioni – previste o meno – invece di trovare scuse e incolpare gli altri per possibili conseguenze negative.

Questa illustrazione mostra questi tre raggruppamenti nella ricca Galassia del feedback multiplo di FLIGBY®:

La galassia di feedback multiplo di FLIGBY
La galassia di Feedback di FLIGBY
Ambienti di lavoro fantastici
Googleplex

Riuscire a creare ambienti di lavoro fantastici è il segreto per ottenere performance elevate e coinvolgimento fuori dal normale. In molti ritengono che Google sia una delle aziende nelle quali si sia costruito un ecosistema lavorativo fuori dalla norma e basato sul benessere dei dipendenti.  È abbastanza ben documentato che Google ha una cultura unica. Non è la tipica cultura aziendale. In effetti, semplicemente guardando le immagini all’interno di Googleplex, puoi vedere che sembra più un parco giochi per adulti, non un luogo di lavoro.

Il successo di Google può essere attribuito a questa cultura. Google ha persone che hanno il solo compito di rendere felici i dipendenti e facendolo mantengono alta la produttività. Può sembrare anche troppo esagerato per alcuni, ma è così che opera questa organizzazione che cambia il mondo

Quindi la cultura di Google può insegnarci qualcosa? Certamente si

collaboratori fantastici
Fieri di essere Google

Mentre alcuni degli aspetti che seguono possono funzionare bene solo per Google, ci sono sicuramente altre aree che possono funzionare per tutte le aziende, indipendentemente dalle dimensioni. Perché no, prendere spunto da queste pratiche altamente fuori dagli schemi può giovare anche alle nostre realtà.

Uno degli autori della cultura di Google, è Laszlo Bock. È stato a capo di People Operations , la nostra funzione “Risorse umane”. Le operazioni delle persone sono il punto d’incontro tra scienza e risorse umane. Ed è ciò che rende Google un’azienda dalle prestazioni eccezionali.

Come assume Google

Ogni anno Google riceve oltre 2,5 milioni di candidati. Ciò equivale a 6.849 al giorno e circa 5 al minuto – e Google esamina ciascuno. C’è una bella testimonianza di Don Dodge, un attuale dipendente di Google, che vi consiglio di leggere per capire quanto sia approfondita l’analisi di ciascun candidato . Non sono tanto importanti i contenuti delle domande, ma è interessante capire il perché Google assuma in questo modo e cosa ne possiamo imparare. Perché sono le persone che rendono Google ciò che è oggi.

come trovare i migliori talenti? con un ambiente di lavoro fantastico

Fonti molto attendibili narrano che quando vieni intervistato in Google, potrai ricevere domande simili a queste:

“Quante palline da golf possono stare in uno scuolabus?”

“Ci sono 8 palle. Sette di loro pesano allo stesso modo, ma uno è più pesante. Usando una bilancia, come si trova la palla più pesante con solo due pesate? ”

“Sei ridotto all’altezza di una moneta da 10 centesimi e la tua massa è ridotta proporzionalmente in modo da mantenere la densità originale. Viene quindi gettato in un frullatore di vetro vuoto. Le lame inizieranno a muoversi in 60 secondi. Cosa fai?”

Google afferma che la risposta non è importante quanto il tuo processo di pensiero e come pensi sotto pressione. La peggior risposta possibile sarebbe una non risposta. Dire rapidamente “Non lo so” non ti procurerà un lavoro presso Google.

Queste domande potrebbero sembrare non necessarie per alcuni, ma sono uno dei metodi utilizzati da Google per filtrare e trovare i candidati più intelligenti e ponderati. Se vuoi gestire un’azienda straordinaria, devi assumere persone straordinarie. E per farlo, devi essere molto bravo nell’assumere e nel licenziare.

ambienti fantastici
In azienda come in vacanza…

In realtà Bock ha smentito che Google stia utilizzando ancora quel genere di rompicapi per i loro intervistati, definendoli ” una completa perdita di tempo ” che rende l’intervistatore solo arrogante. Google ora si affida maggiormente a “interviste comportamentali strutturate”. Pongono all’intervistato una domanda del tipo “dammi un esempio di un caso in cui hai risolto un problema analiticamente difficile”. L’intervistatore può quindi vedere come il richiedente ha interagito con una situazione del mondo reale e scoprire cosa trova difficile l’intervistato. Quando è alla ricerca di leader, Google cerca di assumere coloro che hanno un track record di coerenza. Altre volte, Google recluta dipendenti “acquisendo” perchè il miglior talento non è sempre là fuori in cerca di lavoro ma è già bloccato in altri progetti.

Esaurito l’aspetto legato al recruiting è altresì interessante capire come Google attrae, mantiene e rende felici i propri dipendenti. Lo fa non solo attraverso una cultura fantastica ma anche con una serie di benefit molto allettanti

I Benefit

Innanzitutto, diamo un’occhiata ai vantaggi di essere un dipendente di Google:

  • Colazione, pranzo e cena gratuiti. Lo chef prepara ovviamente cibo bio.
  • Salute e dentista gratuiti
  • Tagli di capelli gratuiti
  • Lavaggio a secco gratuito
  • Massaggi sovvenzionati
  • Palestre e piscine
  • Sussidi per auto ibride
  • Nap Pods
  • Videogiochi, biliardino, ping pong
  • Medici in loco
  • Benefici in caso di morte
Essere coccolati da un ambiente fantastico
Google nap pods

Ovviamente, tutti questi vantaggi hanno un costo per Google. Ma anche l’insoddisfazione dei dipendenti e l’alto turnover lo hanno. C’è molta concorrenza per i talenti nella Silicon Valley (e in tutto il mondo in quel settore) e quando riesci a trattenere i tuoi dipendenti, significa meno tempo e denaro spesi nel reclutamento.

Divertimento a lavoro
una pausa….

Questa cultura ha dato i suoi frutti a Google, in quanto si posiziona costantemente tra i migliori posti in cui lavorare . Recentemente ha perso centinaia di dipendenti in favore di Facebook e molti altri hanno avviato aziende  o avviato le proprie startup . È una delle conseguenze dell’assunzione di persone intelligenti, di talento e ambiziose. Non importa quanto sia buona la cultura, molti di loro ricevono offerte allettanti da altri luoghi o desiderano iniziare le proprie iniziative.

Essere diversi
perchè usare le scale….

Una cultura basata su dati qualitativi e quantitativi

Le risorse umane, o operazioni di persone, è una scienza di Google. Sono sempre alla ricerca di modi per ottimizzare le persone, sia in termini di felicità che di prestazioni. In effetti, quasi tutto ciò che fa Google si basa sui dati. Quindi non dovrebbe sorprendere il fatto che Google utilizzi tutti i tipi di dati per valutare i dipendenti e migliorare la loro produttività.

Diamo un’occhiata a ciò che Prasad Setty e il suo team People Analytics di Google hanno scoperto:

File per il pranzo: ormai sai che Google offre pasti e snack gratuiti a tutti i suoi dipendenti. Quindi qual è il tempo di attesa ottimale per il pranzo? A che punto la fila diventa troppo lunga e fa perdere tempo prezioso e invece quando l’attesa diventa troppo breve e non permette alle persone di incontrare nuovi colleghi? Qual è il compromesso? Secondo Google sono circa 3-4 minuti . Quindi la mensa è ottimizzata per ottenere questi tempi d’attesa.

Tavoli da pranzo: se vuoi che i dipendenti si incontrino, allunga i tavoli. Questo metterà in contatto più persone che possono conoscersi meglio.

Permessi retribuiti per le neo mamme: Google ha scoperto che le donne avevano un turnover doppio rispetto agli altri dipendenti. In particolare, ciò si è verificato con le neomamme. Il piano di congedo di maternità di Google prevedeva 12 ore di ferie. Laszlo Bock ha cambiato il piano in modo che le nuove mamme possano ottenere 5 mesi di ferie con piena retribuzione e benefici. A loro è stato permesso di dividere questi permessi come vogliono. Il risultato dopo il cambio di politica? Una riduzione del 50% del turnover per le neomamme.

Un saluto di benvenuto per i nuovi dipendenti: un benvenuto ufficiale ai nuovi dipendenti si rivela essere di grande impatto. Secondo Google , un manager che saluta un nuovo dipendente con  Ciao piacere di conoscerti, sei nella mia squadra, lavoreremo insieme” porta ad un aumento del 15% della produttività nei seguenti nove mesi. Chi si immaginava che poche semplici parole potessero avere un impatto così duraturo?

Chiosco del ristorante vs sale conferenze: Google ha scoperto che i chioschi del ristorante (con bancone e sgabelli) funzionano meglio delle sale conferenze in termini di creatività. David Radcliffe, il responsabile della creazione dell’ambiente di lavoro perfetto, afferma che :

“Gli incontri casuali sono ciò che promuoviamo e creiamo nell’ambiente di lavoro. Non puoi pianificare l’innovazione, non puoi pianificare la generazione di idee e quindi quando pensiamo che le nostre strutture in tutto il mondo stiamo davvero cercando piccole opportunità per gli ingegneri o per i creativi di riunirsi. “

ambiente che crea coinvolgimento
incontri casuali…

I manager fanno la differenza: se non hai già letto l’articolo del New York Times sulla missione di Google per costruire un capo migliore , dovresti. Elimina il mito secondo cui i manager non fanno la differenza. Ecco cosa hanno trovato:

Le regole per un buon management

Cosa impariamo da quanto sopra? Se le aziende vogliono attirare talenti di alto livello e non vogliono che questi siano motivati semplicemente dal denaro, dovranno concentrarsi sulla creazione di un’ottima cultura del lavoro e su un ambiente lavorativo fantastico. Ciò include l’atmosfera, i contenuti del lavoro svolto, la libertà dei propri dipendenti.

ambienti di lavoro fantastici: google

Google non vede la propria cultura come un programma “una tantum”. Stanno attivamente cambiando e aggiornandola, perché è cruciale per il loro successo. In qualsiasi azienda, tutto inizia con le persone. E se si vuole ingrandire il proprio giro d’affari, si ha bisogno di persone fantastiche. Un modo per accoglierli e trattenerli è quello di rendere il loro lavoro divertente. Come ha detto Mark Twain:

“Lavoro e gioco sono le parole usate per descrivere la stessa cosa in condizioni diverse.”